競爭情報分析方法

第十一章競爭情報分析11.1定標比超11.2SWOT分析法11.3情景分析法11.4價值鏈分析法11.5戰(zhàn)爭游戲法2/6/20231信息分析方法與應(yīng)用學(xué)習(xí)目標掌握定標比超的原理與步驟掌握SWOT分析法的原理和步驟掌握情景分析法的概念和步驟掌握價值鏈分析法的概念與步驟掌握戰(zhàn)略游戲法的概念與步驟了解定標比超的類型了解SWOT分析的意義與局限了解情景分析法的應(yīng)用了解價值鏈分析法的特點了解戰(zhàn)爭游戲法的適用范圍第十一章競爭情報分析2/6/20232信息分析方法與應(yīng)用11.1.1定標比超的原理定標比超由英文Benchmarking翻譯而來，也稱為基準分析、基準管理、立桿比超、標高超越等。其基本思想是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動的最優(yōu)者進行比較，從而找到差距所在，提出行動方法，以彌補自身的不足。將企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)流程與本企業(yè)的最佳部門、競爭對手或行業(yè)外的一流企業(yè)進行規(guī)范、持久的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越競爭對手。11.1定標比超

2/6/20233信息分析方法與應(yīng)用11.1.2定標比超的分類

1.按定標比超運作層面劃分根據(jù)定標比超所針對的企業(yè)運作層面將其分為三類，即戰(zhàn)略層的定標比超、操作層的定標比超和管理層的定標比超。（1）戰(zhàn)略層的定標比超：其側(cè)重點是戰(zhàn)略，是將本公司的戰(zhàn)略和標桿公司的戰(zhàn)略進行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素；（2）操作層的定標比超：主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性方面，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)；（3）管理層的定標比超：涉及到分析企業(yè)的支撐功能，包括人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等。

11.1定標比超

2/6/20234信息分析方法與應(yīng)用11.1.2定標比超的分類

2.按定標比超的重點劃分

根據(jù)定標比超的重點不同，可以劃分為產(chǎn)品定標比超、流程定標比超、管理定標比超和戰(zhàn)略定標比超。（1）產(chǎn)品定標比超：采用最早、應(yīng)用也最廣，其重點是以競爭對手或相關(guān)企業(yè)的某產(chǎn)品為基準，進行分解、測繪、研究，找出自身產(chǎn)品的不足和差距，并加以改進和提高，需要調(diào)查的內(nèi)容包括價格、技術(shù)、質(zhì)量、附加產(chǎn)品或服務(wù)的特性、效率、可靠性等；（2）流程定標比超：指對某一流程的比較，通過發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先企業(yè)取得優(yōu)秀績效的關(guān)鍵因素，學(xué)習(xí)模仿、改進融合，使企業(yè)在該領(lǐng)域趕上或超過競爭對手，比產(chǎn)品定標比超更深入、更復(fù)雜，需要詳細調(diào)查某個特定工作流程，如開票流程或制造流程等；（3）管理定標比超：將重點鎖定在管理系統(tǒng)與管理績效兩方面與領(lǐng)先企業(yè)的對比衡量，這種方法擴展到了整個管理工作；（4）戰(zhàn)略定標比超：為企業(yè)高層管理者正確制定和實施戰(zhàn)略提供服務(wù)，其優(yōu)點在于一開始便注重企業(yè)所要達到的目的，但需要經(jīng)過長時間的實踐后才能得以驗證。

11.1定標比超

2/6/20235信息分析方法與應(yīng)用11.1.2定標比超的分類

3.按定標比超的基準對象劃分按照定標比超的對象不同，可以劃分為內(nèi)部定標比超、競爭對手定標比超、功能定標比超和通用定標比超。（1）內(nèi)部定標比超：基于組織內(nèi)部的績效評估活動，其目的在于找出組織內(nèi)部的績效標準或規(guī)范，關(guān)注的焦點是操作性事務(wù)；（2）競爭對手定標比超：指直接競爭企業(yè)間的績效評估和比較，為保證其準確性和順暢性，一般由第三方中立機構(gòu)執(zhí)行；（3）功能定標比超：適合于不同行業(yè)但具有相同或相似運作環(huán)節(jié)的企業(yè)應(yīng)用，通常涉及某個功能領(lǐng)域的特定企業(yè)活動，與流程定標比超類似；（4）通用定標比超：指在不同行業(yè)、不同功能的業(yè)務(wù)流程中進行比較評估，其重點在于認定最佳工作流程，可以最大化挖掘企業(yè)創(chuàng)新的潛力。11.1定標比超

2/6/20236信息分析方法與應(yīng)用11.1.3定標比超的必要性

定標比超使競爭者的視野超越現(xiàn)有的過程績效范式，使組織發(fā)現(xiàn)解決現(xiàn)有問題的最佳方案。定標比超勢在必行，其理由如下：（1）傳統(tǒng)的競爭情報收集幾乎完全是強調(diào)結(jié)果或產(chǎn)品的優(yōu)劣比較，而定標比超則涵蓋到流程問題上，可以學(xué)習(xí)到卓越企業(yè)的真正動力；（2）促進組織作出改革決策，利用定標比超進行改革決策時，需要的時間最少；（3）保證組織在目標設(shè)定和績效考核上客觀公正，在實現(xiàn)既定目標的過程中，為組織提供必要的動力；（4）培育組織的創(chuàng)新文化，使分析人員和管理者集思廣益，讓組織在實踐活動中避免“坐井觀天”的狹隘思維方式；（5）敏銳地捕捉客戶需求、市場以及競爭對手的變化，給予員工改進工作流程的緊迫感；（6）強調(diào)“持續(xù)”改善的觀念，確保組織持續(xù)的競爭優(yōu)勢。11.1定標比超

2/6/20237信息分析方法與應(yīng)用

11.1.4定標比超的步驟

1.確定定標比超內(nèi)容

定標比超的內(nèi)容是指企業(yè)需要改善或希望完善的具體方面，其前提條件是要透徹了解自身情況，確定需要改進、能夠改進的現(xiàn)存及潛在的問題，包括產(chǎn)品、服務(wù)、流程、績效和戰(zhàn)略等。一般而言，企業(yè)所有的經(jīng)營環(huán)節(jié)都可以作為定標比超的內(nèi)容，但由于企業(yè)的性質(zhì)具有差異，導(dǎo)致其盈利的關(guān)鍵環(huán)節(jié)不盡相同，因此，首先要選擇對績效起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)進行分析。11.1定標比超

2/6/20238信息分析方法與應(yīng)用

11.1.4定標比超的步驟

2.組建工作團隊在明確比較的內(nèi)容之后，便可以據(jù)此決定工作團隊應(yīng)該如何組成。首先，最基本的原則是必須要有領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)人員的參與。其次，由于規(guī)劃、實施一個定標比超需要相當?shù)臅r間和精力，因此還必須考慮團隊成員在時間安排上能否滿足要求。再次，企業(yè)應(yīng)多方考慮團隊成員專長、技能的多元化及互補性。最后，成員還必須具備其他不可或缺的人格特質(zhì)，如行動力十足，樂于參與定標比超調(diào)查并且有良好的溝通技巧和團隊合作精神等。企業(yè)組建了工作團隊之后，需要安排團隊成員接受培訓(xùn)，使其能了解基本的定標比超模型。

11.1定標比超

2/6/20239信息分析方法與應(yīng)用

11.1.4定標比超的步驟

3.選擇目標對象

確定了定標比超的內(nèi)容后，就要選擇具體的定標比超對象。通常，競爭對手和業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)是定標比超的首選對象，也可以選擇行業(yè)外公認的一流企業(yè)。

11.1定標比超

2/6/202310信息分析方法與應(yīng)用

11.1.4定標比超的步驟

4.搜集數(shù)據(jù)，分析比較搜集數(shù)據(jù)是定標比超的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)國際定標比超交流中心的經(jīng)驗，一個定標比超項目在搜集數(shù)據(jù)上需要花費50％的時間。數(shù)據(jù)的來源包括公開發(fā)表的各種文獻資料（圖書、期刊、企業(yè)名錄、分析報告等）、本企業(yè)內(nèi)部檔案資料（業(yè)務(wù)檔案、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等）、企業(yè)外非公開信息資料（供應(yīng)商資料、廣告機構(gòu)資料等）等。搜集的途徑一般包括實地調(diào)查、文獻資料檢索、互聯(lián)網(wǎng)搜索等。在搜集數(shù)據(jù)時，要注意其可靠性、準確性、時效性、成本效益性、實用性和可用性。分析比較的重點，是要建立一套嚴密的流程來實施數(shù)據(jù)分析，并通過比較逐步縮小規(guī)劃流程與實際流程之間的差距。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被定標比超的企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果；在分析時，不僅要尋找本企業(yè)與目標企業(yè)的差距和優(yōu)勢，更要分析產(chǎn)生差距和優(yōu)勢的原因。11.1定標比超

2/6/202311信息分析方法與應(yīng)用

11.1.4定標比超的步驟

5.確定行動計劃找到差距后進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應(yīng)采取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營計劃中，形成可操作的具體方案，這是定標比超的目的所在。我們既可以通過吸收基準對象的先進經(jīng)驗來獲得提高，也可以通過創(chuàng)造基準對象的獨特環(huán)境來取得進步。明確行動計劃后，要將定標比超的有關(guān)結(jié)論上報管理層，并給予員工充分的時間進行討論，確保企業(yè)上下采取統(tǒng)一的行動，減少阻力因素的影響。

11.1定標比超

2/6/202312信息分析方法與應(yīng)用

11.1.4定標比超的步驟

6.實施計劃并跟蹤結(jié)果定標比超是發(fā)現(xiàn)不足，改進經(jīng)營并達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期的監(jiān)控和評價，根據(jù)環(huán)境的變化，不斷對原計劃進行必要的調(diào)整。如果定標比超沒有取得滿意的效果，就需要查找各環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題，找出原因后進行新的定標比超。若效果理想，則應(yīng)及時總結(jié)經(jīng)驗，進一步提高定標比超的水平。11.1定標比超

2/6/202313信息分析方法與應(yīng)用

11.1.5定標比超的注意事項

定標比超也由不少缺點，例如，比較的是重點而非全體，屬于靜態(tài)而非動態(tài)的分析。在實施定標比超中，如果對該方法不熟悉或缺乏經(jīng)驗，就容易產(chǎn)生一系列問題。（1）自我認識不足。（2）缺乏員工的配合。（3）比較指標難以計量。（4）局限于本領(lǐng)域內(nèi)。（5）生搬硬套。（6）資源消耗巨大。11.1定標比超

2/6/202314信息分析方法與應(yīng)用

11.1.5定標比超應(yīng)用案例

中海油公司應(yīng)用定標比超制定和實施“走出去”戰(zhàn)略

進入21世紀，為了適應(yīng)國民經(jīng)濟建設(shè)對能源不斷迅速增長的需求，我國提出了“積極依托國內(nèi)資源，主動開拓國外資源”的石油工業(yè)發(fā)展方針。為此中國海洋石油總公司（以下簡稱中海油）從2000年初就開始著手制定“走出去”戰(zhàn)略，為此研究人員結(jié)合公司發(fā)展實際，建立了企業(yè)國際競爭力綜合評價指標體系，重點針對公司的競爭力，將與競爭力有關(guān)的指標分成六個方面，即公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、發(fā)展能力、經(jīng)營管理水平、國際化程度、抗風(fēng)險能力。根據(jù)定標比超分析的要求，將各項經(jīng)濟技術(shù)指標詳細分解為18個小項，一一對應(yīng)地與5家海外石油公司進行了比較。在作為參照的5家海外公司當中，中海油重點選擇了排在全球500強中第189位，在世界石油公司中排名第14位的挪威國家石油公司作為定標比超的“基準”對象（同期中海油在世界石油公司中排名第20位），進行了全方位的比較，而與其他4個公司只在核心業(yè)務(wù)的層面上進行比較。11.1定標比超

2/6/202315信息分析方法與應(yīng)用

11.1.5定標比超應(yīng)用案例通過比較，研究人員發(fā)現(xiàn)中海油除了銷售凈利率一項指標占優(yōu)勢之外，其他各項指標都處在下風(fēng)。其中，挪威國家石油公司與中海油的資產(chǎn)規(guī)模之比是4:1，年產(chǎn)量之比也是4:1，營業(yè)收入之比是7:1，國際化程度之比是11:1，另外在研究費用占總投入比重這項指標上，挪威石油是中海油的315倍。定標比超結(jié)果表明：①中海油的差距在于企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、抗風(fēng)險能力弱；②在國內(nèi)市場上缺乏有競爭力的營銷體系；③天然氣市場占有率低；④尚未充分利用資本市場；⑤海外市場開拓不夠；⑥缺乏適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的人才；⑦缺少具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)等。通過應(yīng)用定標比超進行競爭情報分析，中海油從企業(yè)的內(nèi)部和外部找到了差距與不足，使公司領(lǐng)導(dǎo)和普通員工的觀念發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，提出要經(jīng)過5年左右的努力，使公司整體競爭力有明顯增強，成為具備較強國際競爭力的綜合型能源企業(yè)，以較快的發(fā)展速度、較強的盈利能力和優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量進入世界500強。在開展競爭情報研究基礎(chǔ)上，中海油加快了制定和實施“走出去”的競爭戰(zhàn)略步伐，大大提高了它的國際化程度，同時，中海油也大幅度增加了對科研開發(fā)的投入，通過提高科技創(chuàng)新能力，縮短了與先進企業(yè)的差距，先后成功地完成了三宗大的跨國并購，逐步在海外與BP、殼牌等國際石油公司一道成為資源國的油氣開發(fā)商。11.1定標比超

2/6/202316信息分析方法與應(yīng)用

11.2SWOT分析法

11.2.1SWOT分析法的原理

SWOT分析法又稱態(tài)勢分析法，是由舊金山大學(xué)的H.Weihrich教授于20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準確地分析一個組織的實際情況的方法。SWOT分別代表：內(nèi)部優(yōu)勢（Strength）、內(nèi)部劣勢（Weakness）、外部機會（Opportunity）和外部威脅（Threat）。2/6/202317信息分析方法與應(yīng)用11.2.2SWOT分析法的步驟

1.分析環(huán)境因素運用多種調(diào)查研究方法，分析目標單位所處的環(huán)境因素，包括內(nèi)部能力因素和外部環(huán)境因素。內(nèi)部能力因素包括優(yōu)勢因素和劣勢因素，它們是研究單位在其發(fā)展中自身存在的積極因素和消極因素，是主動因素，一般屬于管理、組織經(jīng)營、財務(wù)會計、營銷與銷售、人力資源等類別；外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，是外部環(huán)境直接影響研究單位發(fā)展的有利因素和不利因素，是客觀因素，一般屬于自然因素、經(jīng)濟、政治、社會、人口、科學(xué)技術(shù)、市場等范疇。在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且要考慮公司的未來發(fā)展。

11.2SWOT分析法

2/6/202318信息分析方法與應(yīng)用11.2.2SWOT分析法的步驟2.構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度進行排序，構(gòu)造SWOT矩陣（如表所示）。

11.2SWOT分析法

2/6/202319信息分析方法與應(yīng)用11.2.2SWOT分析法的步驟

3.制定行動策略制定策略的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱勢因素，利用機會因素，避免威脅因素。（1）SO策略。著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都發(fā)揮最大效能。SO策略是一種最理想的對策，是企業(yè)在發(fā)展順利時十分樂于采取的策略；（2）ST策略。著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，使威脅因素趨于最小。與WO策略相似，ST策略也適合處在一般情況下采?。唬?）WO策略。著重考慮弱勢因素和機會因素，目的是努力使弱勢趨于最小，使機會趨于最大。WO策略是一種中性的對策，是處在一般情況下采取的對策；（4）WT策略。考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。WT策略是一種最為悲觀的對策，是困難時期企業(yè)不得不采取的對策。

11.2SWOT分析法

2/6/202320信息分析方法與應(yīng)用【參考實例】某女生求職SWOT分析矩陣

11.2SWOT分析法

2/6/202321信息分析方法與應(yīng)用11.2.3SWOT分析法的意義與局限

SWOT分析法為企業(yè)決策者提供了一個清晰的“地圖”。在進行SWOT分析的過程中，決策者實現(xiàn)了思想統(tǒng)一，對影響企業(yè)經(jīng)營的四個關(guān)鍵因素進行了梳理并達成一致，在此基礎(chǔ)上就四個因素將發(fā)生的影響以及應(yīng)對方法進行分析，使企業(yè)的決策過程焦點突出，認識全面，排除細枝末節(jié)的干擾，從而加快決策速度，提高決策的科學(xué)性與全面性。然而，SWOT分析也有其局限性。首先，許多企業(yè)慕SWOT之名而來，在實施過程中，只注重產(chǎn)生出SWOT分析表，并未通過SWOT分析起到輔助決策的作用，沒有從若干策略中選擇一個最合適的能有效指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的策略。其次，SWOT分析受使用者的主觀因素影響很大，如何區(qū)分優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅，并沒有一個統(tǒng)一的標準，導(dǎo)致分析結(jié)果出現(xiàn)偏差。而且，只強調(diào)數(shù)據(jù)的質(zhì)而忽略了數(shù)據(jù)的量，由于沒有對數(shù)據(jù)的測試和檢驗，往往會低估劣勢因素而高估優(yōu)勢因素。

11.2SWOT分析法

2/6/202322信息分析方法與應(yīng)用11.2.4SWOT分析的注意事項使用SWOT分析時，要全面、系統(tǒng)、客觀地考慮存在的內(nèi)外部因素，合理地判斷它們可能產(chǎn)生的影響，需要注意以下問題：（1）優(yōu)、劣勢因素與機會、威脅因素的地位不同。（2）SWOT分析應(yīng)該與事物發(fā)展的規(guī)律性分析相結(jié)合。（3）重視策略實施的監(jiān)督與反饋。（4）正確認識四類策略。

11.2SWOT分析法

2/6/202323信息分析方法與應(yīng)用11.2.5SWOT應(yīng)用案例洛陽市發(fā)展的SWOT分析

1.SWOT分析過程（1）城市發(fā)展優(yōu)勢。（2）城市發(fā)展劣勢。（3）城市發(fā)展機遇。（4）城市發(fā)展威脅。

11.2SWOT分析法

2/6/202324信息分析方法與應(yīng)用11.2.5SWOT應(yīng)用案例洛陽市發(fā)展的SWOT分析

2.洛陽城市競爭力提升戰(zhàn)略（1）實施城市經(jīng)營戰(zhàn)略，高度重視城市品牌建設(shè)（2）調(diào)整結(jié)構(gòu)振興制造業(yè)，構(gòu)建工業(yè)強市的產(chǎn)業(yè)支撐。（3）充分發(fā)揮科技優(yōu)勢，全面提升科技競爭力。（4）加強文化旅游建設(shè)，突出歷史名城效應(yīng)。

11.2SWOT分析法

2/6/202325信息分析方法與應(yīng)用

11.3.1情景分析法的原理

情景分析法又稱前景描述法、腳本法，通過對影響企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的各種因素可能發(fā)生的變化進行定性分析，構(gòu)想可能出現(xiàn)的多種情景，并通過嚴密的分析和篩選將這些情景減少到最少，并由此制定相應(yīng)的對策。它是一種決勝于未來的企業(yè)競爭情報方法，其最大優(yōu)勢是使管理者能發(fā)現(xiàn)未來變化的某些趨勢并避免過高或過低估計未來的變化及影響。11.3情景分析法2/6/202326信息分析方法與應(yīng)用11.3.2進行情景分析的必要性

（1）經(jīng)常做情景分析，會發(fā)現(xiàn)很多不確定的因素，甚至是想象不到的東西，但是如果不做情景分析就直接做計劃，往往對世界的未來走勢會有很大的偏見。（2）以歷史資料作為分析的基礎(chǔ)來做計劃，是一個好的起點，但絕不是終點。不僅要考慮過去發(fā)生的，更要考慮將來會發(fā)生的事情。不管是對一個公司還是一個國家，情景分析可以用來處理未來的不確定性，提高企業(yè)或國家的戰(zhàn)略適應(yīng)能力，提高組織的競爭力。（3）情景分析提供了一個戰(zhàn)略分析的框架，這個框架可以分析出公司戰(zhàn)略決策的潛在風(fēng)險；使分析人員有機會和公司高層管理者就戰(zhàn)略規(guī)劃進行對話；也提供了一個機會來探索未來的環(huán)境——機會、威脅和戰(zhàn)略適應(yīng)性。（4）在競爭情報領(lǐng)域，情景分析提供了一些重要的環(huán)境參數(shù)，這些參數(shù)是我們在市場監(jiān)測中必須要監(jiān)測的，這樣才能知道市場的走向如何。

11.3情景分析法2/6/202327信息分析方法與應(yīng)用

11.3.3情景分析法的步驟

1.確定預(yù)測主題

明確情景分析的目的和任務(wù)，包括涉及的時間范圍、具體對象和區(qū)域等。主題的確定是一個專業(yè)性較強的工作，要求專家熟悉預(yù)測主題。通過集體討論，使來自不同領(lǐng)域的專家對與主題有關(guān)的基本問題達成一致，進而找出構(gòu)成主題的主要參數(shù)及主題的影響因素。

11.3情景分析法2/6/202328信息分析方法與應(yīng)用

11.3.3情景分析法的步驟

2.識別關(guān)鍵驅(qū)動因素

關(guān)鍵驅(qū)動因素是指影響未來發(fā)展趨勢的因素，其狀態(tài)的改變決定著未來的發(fā)展方向。確定關(guān)鍵驅(qū)動因素時要進行大量的內(nèi)、外部調(diào)研和分析。通常情況下，可以利用德爾菲法征求領(lǐng)域?qū)＜业挠^點，對驅(qū)動因素進行重要性排序，排名前5位的即關(guān)鍵驅(qū)動因素。

11.3情景分析法2/6/202329信息分析方法與應(yīng)用

11.3.3情景分析法的步驟

3.選擇情景方案

將關(guān)鍵影響因素以重要性程度和發(fā)生概率程度按高、中、低進行歸類，形成多個未來情景方案（如圖所示）。

11.3情景分析法2/6/202330信息分析方法與應(yīng)用

11.3.3情景分析法的步驟

4.發(fā)展情景邏輯將選中的情景用講故事的方法描述出來。選定2～3個情景，這些情景包括所有的關(guān)鍵因素，針對各個情景進行細節(jié)描繪，并對情景本身賦予血肉，把故事梗概完善為劇本。情景的數(shù)量不宜過多，實踐證明，管理者所能應(yīng)對的情景最大數(shù)目是三個。

11.3情景分析法2/6/202331信息分析方法與應(yīng)用

11.3.3情景分析法的步驟

5.分析情景的內(nèi)容

可以通過角色試演的方法來檢驗情景的一致性，這些角色包括本企業(yè)、競爭對手、政府等。通過這一步驟，管理者可以根據(jù)自己的觀點進行辯論并達成一致，更重要的是管理者可以看到未來環(huán)境里各角色可能做出的反應(yīng)，最后認定各情景在管理決策上的意義。

11.3情景分析法2/6/202332信息分析方法與應(yīng)用

11.3.4情景分析法的應(yīng)用

1.企業(yè)管理。一方面，可以將情景分析作為企業(yè)管理戰(zhàn)略的制定工具，其基本思路是：先分析企業(yè)所處的環(huán)境，再創(chuàng)建企業(yè)發(fā)展的情景，再根據(jù)情景之間的邏輯關(guān)系將情景轉(zhuǎn)化為企業(yè)規(guī)劃。這樣做的優(yōu)點是為日后調(diào)整規(guī)劃留下了足夠的空間，以適應(yīng)環(huán)境的變化。另一方面，也可以將情景規(guī)劃作為一種激勵手段，用于人力資源管理，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

11.3情景分析法2/6/202333信息分析方法與應(yīng)用

11.3.4情景分析法的應(yīng)用

2.項目管理。

企業(yè)運營過程中會實施各種類型的項目，如技術(shù)開發(fā)、設(shè)備引進及市場滲透等。雖然不同項目有不同的特點，但都不可避免的存在風(fēng)險，而且往往要考慮諸如技術(shù)、經(jīng)濟和社會等因素的影響。用情景分析法對項目進行風(fēng)險預(yù)測和識別，可以有效地預(yù)測和識別其關(guān)鍵影響因素及其影響程度，可降低風(fēng)險系數(shù)，提高項目成功率。

11.3情景分析法2/6/202334信息分析方法與應(yīng)用

11.3.4情景分析法的應(yīng)用

3.經(jīng)濟評價與預(yù)測。進行經(jīng)濟評價與預(yù)測時，通常選擇某種定量分析工具對指標進行量化評估，再借助該工具得出不同情景下的發(fā)展狀況，然后對這些結(jié)果進行比較、分析，提出相應(yīng)的措施與建議。國外運用情景分析進行經(jīng)濟評估與預(yù)測的研究非常多，包括交通規(guī)劃、農(nóng)業(yè)發(fā)展、能源需求、氣候變化等。

11.3情景分析法2/6/202335信息分析方法與應(yīng)用11.3.5情景分析法的局限（1）過程復(fù)雜。情景分析法在一定程度上依賴于管理者的直覺，主觀色彩較重，而且缺乏程序化模式，過程復(fù)雜，操作起來比較困難。（2）近期效果不明顯。運用情景分析法進行預(yù)測一般需要投入大量時間和精力，但在短期內(nèi)卻看不到成效，企業(yè)對其缺乏理解和信任。（3）關(guān)鍵影響因素難確定。環(huán)境中一些極其重要的影響因素往往變化較快，不易察覺。而且，情景分析要求對關(guān)鍵影響因素和方案選擇進行反復(fù)推敲和不斷修正，耗時較長。（4）受傳統(tǒng)觀念的制約。一些高層管理者往往根據(jù)企業(yè)的經(jīng)歷來判斷未來，認為未來與過去之間是連續(xù)的而不是跳躍式的發(fā)展；一些企業(yè)的計劃部門使用傳統(tǒng)的程序化的模式進行預(yù)測。在這樣的企業(yè)中，情景分析的結(jié)果與客觀現(xiàn)實有一定偏差，很難獲得成功。11.3情景分析法2/6/202336信息分析方法與應(yīng)用11.3.5情景分析法應(yīng)用案例中國可持續(xù)發(fā)展能源暨碳排放情景研究11.3情景分析法能源情景分析過程

2/6/202337信息分析方法與應(yīng)用11.3.5情景分析法應(yīng)用案例中國可持續(xù)發(fā)展能源暨碳排放情景研究11.3情景分析法情景計算的部門劃分

2/6/202338信息分析方法與應(yīng)用11.3.5情景分析法應(yīng)用案例中國可持續(xù)發(fā)展能源暨碳排放情景研究11.3情景分析法三個情景的概念設(shè)計

2/6/202339信息分析方法與應(yīng)用

11.4.1價值鏈分析法的原理

波特教授于1985年在其專著《競爭優(yōu)勢》中指出：每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動集合。企業(yè)內(nèi)部的各種活動應(yīng)該是創(chuàng)造價值的活動，這些活動在企業(yè)中猶如一個鏈條，因而稱為“價值鏈”。

11.4價值鏈分析法2/6/202340信息分析方法與應(yīng)用

11.4.1價值鏈分析法的原理

企業(yè)基本價值鏈圖

11.4價值鏈分析法2/6/202341信息分析方法與應(yīng)用11.4.2價值鏈分析法的特點（1）價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，各種價值活動構(gòu)成價值鏈。（2）價值活動可分為兩種活動：基本活動和輔助活動。（3）價值鏈列示了總價值。（4）價值鏈的整體性。（5）價值鏈的異質(zhì)性。

11.4價值鏈分析法2/6/202342信息分析方法與應(yīng)用11.4.3價值鏈分析法的步驟

1.審核企業(yè)現(xiàn)有資源審核企業(yè)現(xiàn)有資源是確定企業(yè)價值鏈、重構(gòu)、優(yōu)化價值鏈等活動的基礎(chǔ)。因為企業(yè)的所有價值活動都依賴于現(xiàn)有資源，沒有高質(zhì)量資源的支持，價值鏈無法正常運行。對企業(yè)資源不明確就無法借助價值鏈對企業(yè)進行戰(zhàn)略管理。審核資源，就是要判斷在企業(yè)可控資源中，哪些是戰(zhàn)略性資源，它們?nèi)绾螏椭髽I(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢。

11.4價值鏈分析法2/6/202343信息分析方法與應(yīng)用11.4.3價值鏈分析法的步驟

2.識別價值活動識別價值活動要求在技術(shù)上和戰(zhàn)略上有顯著差別的多種活動相互獨立，以便在后續(xù)的分析中單獨分析這些活動在價值創(chuàng)造中的作用。企業(yè)的價值活動包括基本活動和輔助活動，基本活動包括：①內(nèi)部后勤：指與接收、存儲和分配相聯(lián)的各種活動；②生產(chǎn)經(jīng)營：指與將各種投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的各種活動；③外部后勤：指將產(chǎn)品發(fā)送給買方相關(guān)聯(lián)的各種活動；④市場營銷：指與吸引顧客購買其產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)聯(lián)的各種活動；⑤用戶服務(wù)：指向顧客提供的、旨在提高或維持產(chǎn)品價值的活動。輔助活動包括：①采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動；②技術(shù)開發(fā)：由一系列活動組成，可分為致力于改進產(chǎn)品和改進工藝兩種；③人力資源管理：指與人員招聘、培訓(xùn)、評價以及工資、福利相關(guān)的各種活動；④企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：由總體管理、計劃、財務(wù)、法律、政治事實和質(zhì)量管理等活動組成。

11.4價值鏈分析法2/6/202344信息分析方法與應(yīng)用11.4.3價值鏈分析法的步驟

3.確定活動類型在每類基本和輔助活動中，都有三種不同類型：①直接活動：涉及直接為買方創(chuàng)造價值的各種活動，如零部件加工、安裝、產(chǎn)品設(shè)計、銷售、人員招聘等；②間接活動：指為直接活動持續(xù)進行提供支持的各種活動，如設(shè)備維修、工具制造、原材料供應(yīng)與儲存、新產(chǎn)品開發(fā)等；③質(zhì)量保證：指確保其他活動質(zhì)量的各種活動，如監(jiān)督、視察、檢測、核對、調(diào)整和返工等。三類活動有完全不同的經(jīng)濟效果，對確立競爭優(yōu)勢起不同的作用，應(yīng)注意區(qū)分，權(quán)衡取舍，以確定核心和非核心活動。企業(yè)內(nèi)部某一個活動是否創(chuàng)造價值，要看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量。11.4價值鏈分析法2/6/202345信息分析方法與應(yīng)用11.4.3價值鏈分析法的步驟

4.進行內(nèi)部成本分析

首先，將成本分攤到由步驟2確認的價值創(chuàng)造活動中去，確認和計算各活動耗費的資源，統(tǒng)計出每個活動的成本。建議用完全成本法或產(chǎn)品生命周期成本法，以充分利用所擁有的資源。其次，使用復(fù)雜成本驅(qū)動因素為每個關(guān)鍵的價值創(chuàng)造活動找出成本驅(qū)動因素。成本動因包括結(jié)構(gòu)成本動因和執(zhí)行成本動因。結(jié)構(gòu)成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的成本動因，如規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力和利用模式；執(zhí)行成本動因是限定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因，如管理政策、風(fēng)格、文化等。該步驟應(yīng)遵循的原則是：產(chǎn)出量的多少決定著活動的耗用量，成本動因往往不止一個，應(yīng)選擇與實耗資源相關(guān)度較高且易于量化的成本動因作為分攤成本和計算產(chǎn)品成本的依據(jù)。最后，分析企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略以尋找可以降低成本的領(lǐng)域。成本分攤與資產(chǎn)分攤的最終目的都是要會出一個企業(yè)相對于價值鏈的成本構(gòu)成情況。這種成本構(gòu)成與同類企業(yè)價值鏈的成本構(gòu)成相比較，可以很明顯地看出企業(yè)通過哪些活動獲得了低成本，而在哪些方面較之于競爭者的成本處于不利地位。11.4價值鏈分析法2/6/202346信息分析方法與應(yīng)用11.4.3價值鏈分析法的步驟

5.重構(gòu)企業(yè)價值鏈確定各活動的目標成本，也就是實現(xiàn)其功能的最低成本。對外部價值鏈而言，可以競爭對手最低的原材料價格和產(chǎn)品銷售成本作為企業(yè)前向和后向價值鏈的最低成本標準；而企業(yè)內(nèi)部價值鏈各目標成本不易獲得，可通過把市場相近產(chǎn)品的最低成本按一定的標準分配到本企業(yè)目標活動所屬部門，再按一定的標準分配到目標活動，就可得到該活動的目標成本。確定目標成本后，結(jié)合各活動成本動因進行價值分析，確定企業(yè)價值鏈的優(yōu)勢和劣勢活動，重構(gòu)價值鏈。11.4價值鏈分析法2/6/202347信息分析方法與應(yīng)用11.4.3價值鏈分析法的步驟

6.識別企業(yè)的競爭優(yōu)勢確定競爭優(yōu)勢是價值鏈分析的目的所在。競爭優(yōu)勢一方面源于企業(yè)價值活動的差異性，另一方面源于企業(yè)價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和縱向聯(lián)系。波特指出，可以通過最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致兩種方式來確立競爭優(yōu)勢。最優(yōu)化是從整體或聯(lián)系的角度來考慮成本和利潤的關(guān)系，視其貢獻情況進行價值活動的增減；協(xié)調(diào)一致則是通過各種價值活動使其相互配合，以此降低成本或提高價值活動的差異性。為保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的客觀性和可靠性，需要對分析出的競爭優(yōu)勢進行驗證，即判斷該優(yōu)勢是否與市場需求一致，是否切實可行。11.4價值鏈分析法2/6/202348信息分析方法與應(yīng)用【參考實例】某鋼鐵企業(yè)內(nèi)部價值活動

11.4價值鏈分析法2/6/202349信息分析方法與應(yīng)用11.4.4價值鏈分析的注意事項

相對于其他許多信息分析方法來說，價值鏈分析法比較復(fù)雜，對分析人員的要求也比較高。（1）價值鏈分析法是對企業(yè)自身、競爭對手甚至顧客的整條價值鏈進行的系統(tǒng)分析，這需要相關(guān)分析人員滲透到價值鏈的各個環(huán)節(jié)，對各環(huán)節(jié)的信息進行系統(tǒng)地搜集、整理、儲存和分析。而且，價值鏈各環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，某一環(huán)節(jié)稍有紕漏就會影響全局工作，對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定造成嚴重后果。（2）價值鏈分析法可以對企業(yè)所在行業(yè)環(huán)境進行系統(tǒng)、細致、深入地分析，卻沒有涉及到宏觀環(huán)境，如政治、經(jīng)濟、法律、文化、人口等，這些因素的變化對一個企業(yè)的生存和發(fā)展所產(chǎn)生的重要影響，不亞于行業(yè)環(huán)境變化。（3）價值鏈分析主要是一種定性分析方法，它的量化分析不容易運用；而且價值鏈分析所需資料很多涉及企業(yè)的內(nèi)部數(shù)據(jù)和信息，獲取競爭對手的相關(guān)數(shù)據(jù)十分困難。主觀色彩較重和數(shù)據(jù)的不全面，都可能影響價值鏈分析的準確性，由此識別的競爭優(yōu)勢的可靠性也將大打折扣。（4）傳統(tǒng)的價值鏈分析的對象主要是實實在在的物質(zhì)資產(chǎn)，不能正確分析智力財產(chǎn)。隨著信息技術(shù)和全球經(jīng)濟的發(fā)展，競爭環(huán)境的變化，以及因特網(wǎng)、電子商業(yè)的廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)價值鏈分析需要升級，有人提出虛擬的價值鏈（virtualvaluechain）這一概念。11.4價值鏈分析法2/6/202350信息分析方法與應(yīng)用11.4.5價值鏈分析的應(yīng)用實例

地鐵企業(yè)的價值鏈分析1.地鐵企業(yè)價值活動的劃分（1）支持類價值活動。①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。②人力資源管理。③技術(shù)開發(fā)。④采購。（2）基本價值活動。①規(guī)劃設(shè)計。②工程建設(shè)。③運營管理。④資源開發(fā)。⑤社會管理。11.4價值鏈分析法2/6/202351信息分析方法與應(yīng)用11.4.5

價值鏈分析的應(yīng)用實例

2.地鐵企業(yè)價值活動間的聯(lián)系價值鏈是相互依存的價值活動所構(gòu)成的一個整體系統(tǒng)，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的基石。各類價值活動之間存在著密切的關(guān)系。這些聯(lián)系包括各類基本活動之間的水平聯(lián)系，各類支持活動之間以及支持活動與基本活動之間的上下聯(lián)系。每一類價值活動既有相鄰兩兩活動間的序列關(guān)系，又有跨過程階段間活動的聯(lián)系。地鐵企業(yè)在進行價值鏈分析時，應(yīng)當以此為分析基礎(chǔ)，分別考察各活動間的聯(lián)系，以確定核心競爭力所在。由于各個企業(yè)自身情況的不同，上述價值活動間的聯(lián)系也有所不同。但對多數(shù)地鐵企業(yè)而言，以下四類聯(lián)系對于企業(yè)的競爭優(yōu)勢具有較為明顯的影響。（1）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與基本價值活動間的聯(lián)系。（2）人力資源管理與基本價值活動間的聯(lián)系。（3）規(guī)劃設(shè)計與運營管理及資源開發(fā)間的聯(lián)系。（4）工程建設(shè)與運營管理及資源開發(fā)間的關(guān)系。11.4價值鏈分析法2/6/202352信息分析方法與應(yīng)用11.4.5

價值鏈分析的應(yīng)用實例

3.地鐵企業(yè)的價值創(chuàng)造作為公用事業(yè)類企業(yè)，地鐵企業(yè)的經(jīng)營具有極大的外部性，通常會創(chuàng)造企業(yè)利潤、乘客價值、客戶價值和社會效益等四個方面的價值。這四類價值合稱為地鐵企業(yè)的企業(yè)價值。（1）企業(yè)利潤。雖然我國多數(shù)地鐵企業(yè)暫時不具備盈利能力，但隨著地鐵建設(shè)和運營的網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)?；约昂侠淼馁Y源開發(fā)模式的選擇與運用，地鐵企業(yè)今后將存在創(chuàng)造利潤的可能性。香港地鐵就連續(xù)多年為股東創(chuàng)造了良好的收益。（2）乘客價值。乘客價值是乘客因為購買地鐵交通服務(wù)而產(chǎn)生的價值，是地鐵企業(yè)公共基礎(chǔ)設(shè)施這一屬性的體現(xiàn)。乘客價值是地鐵企業(yè)存在和發(fā)展的根本動機，滿足乘客的價值訴求應(yīng)當成為地鐵企業(yè)的使命之一。（3）客戶價值?？蛻魞r值是指地鐵企業(yè)的各類客戶，諸如設(shè)備供應(yīng)商、設(shè)計合作單位、地鐵附屬資源租用客戶、上蓋物業(yè)開發(fā)合作企業(yè)等地鐵企業(yè)的上下游企業(yè)因地鐵的存在和經(jīng)營而得到的利潤。地鐵企業(yè)也不應(yīng)該忽視詞類企業(yè)的價值訴求。作為整個行業(yè)價值鏈條中的核心企業(yè)，地鐵企業(yè)應(yīng)當以追求雙贏和多贏的局面為理念。只有如此，才能具備整合外部價值鏈的能力，也才能使地鐵行業(yè)的整體效用達到最大。（4）社會效益。社會效益是指地鐵經(jīng)營所創(chuàng)造的就業(yè)、稅收、沿線物業(yè)升值、資源節(jié)約、環(huán)境保護、帶動社會經(jīng)濟發(fā)展等外部效益。雖然社會效益具有較強的外部性，但地鐵企業(yè)也具有將部分社會效益內(nèi)部化的可能性。如通過地鐵建設(shè)與地鐵上蓋物業(yè)開發(fā)捆綁，將沿線物業(yè)升值的價值部分內(nèi)部化。地鐵企業(yè)應(yīng)追求企業(yè)價值的最大化，而非單純追求企業(yè)利潤最大化。11.4價值鏈分析法2/6/202353信息分析方法與應(yīng)用11.4.5

價值鏈分析的應(yīng)用實例

4.地鐵企業(yè)核心競爭力的主要內(nèi)容運用價值鏈分析工具，從地鐵企業(yè)價值鏈分解、整合、延伸等角度對企業(yè)的核心競爭力進行分析，可以將地鐵企業(yè)的核心競爭力總結(jié)概括如下：（1）地鐵企業(yè)的核心競爭力集中體現(xiàn)為其對各項業(yè)務(wù)、各種資源的整合協(xié)同能力，是投融資創(chuàng)新能力、項目管理能力、標準化運營能力、資源開發(fā)的價值挖掘能力、延伸價值鏈的整合能力等多項能力綜合作用的結(jié)果。（2）地鐵建設(shè)的投融資創(chuàng)新能力，主要體現(xiàn)在地鐵企業(yè)多元化投融資和嘗試新型投融資模式方面。（3）地鐵建設(shè)的項目管理能力，包括項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的制定能力、項目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇能力、項目管理的系統(tǒng)工程能力、項目管理的分解能力、項目管理的集成能力，項目管理團隊的建設(shè)能力等。（4）標準化管理，本質(zhì)上是一種通過克服過去形成的不良習(xí)慣，將復(fù)雜的業(yè)務(wù)工作簡化，從而提高達成目標的效率過程。地鐵運營的標準化管理能力，應(yīng)當從標準的建立、執(zhí)行與考核等方面加以培育。（5）衍生價值鏈的整合能力，應(yīng)當從對外腦優(yōu)勢的利用以及與政府有效溝通協(xié)調(diào)這兩個方面進行重點關(guān)注。11.4價值鏈分析法2/6/202354信息分析方法與應(yīng)用

11.5.1戰(zhàn)爭游戲法的原理

戰(zhàn)爭游戲法，又稱為作戰(zhàn)室法、模擬法、仿真法等，指讓不同的人扮演己方、競爭對手或市場環(huán)境中的第三方以及消費者等，在盡可能逼真的模擬環(huán)境中進行競爭，以發(fā)現(xiàn)情報人員憑著想象和推理無法發(fā)現(xiàn)的問題，預(yù)測競爭對手和市場環(huán)境可能的動向。

11.5戰(zhàn)爭游戲法2/6/202355信息分析方法與應(yīng)用

11.5.2戰(zhàn)爭游戲法的作用

（1）幫助企業(yè)將市場、競爭對手及其他因素的數(shù)據(jù)和信息轉(zhuǎn)換為行動性情報；（2）幫助企業(yè)測試已經(jīng)制定的計劃或?qū)π袆釉O(shè)想；（3）有利于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織；（4）增加參與者之間交流和協(xié)同工作的有效性；（5）使公司將資源和成本優(yōu)先分配到關(guān)鍵的活動和計劃上；（6）客觀地理解來自市場、顧客、競爭者、協(xié)調(diào)者、供應(yīng)商和戰(zhàn)略伙伴的需求。

11.5戰(zhàn)爭游戲法2/6/202356信息分析方法與應(yīng)用11.5.3戰(zhàn)爭游戲法的步驟

11.5戰(zhàn)爭游戲法2/6/202357信息分析方法與應(yīng)用11.5.3戰(zhàn)爭游戲法的步驟

11.5戰(zhàn)爭游戲法1.準備階段

準備階段涵蓋戰(zhàn)爭游戲正式開始前的所有準備工作，它是戰(zhàn)爭游戲得以順利進行并且按照正確方向發(fā)展的基礎(chǔ)。準備階段主要包括兩大內(nèi)容，即收集情報和角色分配與培訓(xùn)。（1）收集情報，即根據(jù)游戲的模擬對象（競爭對手、市場環(huán)境、第三方等）來確定要搜集的情報類別和內(nèi)容，通常包括經(jīng)濟發(fā)展政策信息、行業(yè)信息、市場環(huán)境信息、競爭對手信息、消費者需求信息等。值得注意的是，要將搜集的情報進行一定的整理與歸類，并打印出來，供角色扮演者使用。（2）角色分配、培訓(xùn)。首先，選擇合適的參與人員，并分配以合適的角色；其次，向所有參與人員介紹已收集到的情報，使參與人員對游戲環(huán)境有一個全面的了解；最后，介紹游戲的基本規(guī)則，如游戲的程序、主要目的、勝負判定規(guī)則等?？傊?，使游戲的參與者熟悉游戲模擬的環(huán)境和相關(guān)規(guī)則，避免盲目性。

2/6/202358信息分析方法與應(yīng)用11.5.3戰(zhàn)爭游戲法的步驟

11.5戰(zhàn)爭游戲法2.模擬競爭階段

（1）展開競爭。參與游戲的各方根據(jù)各自面臨的環(huán)境進行模擬競爭，是戰(zhàn)爭游戲的核心部分。與現(xiàn)實的企業(yè)競爭一樣，一方制定策略、采取行動，另一方審時度勢，予以反擊。游戲可進行許多輪，持續(xù)幾天，中間最好有間隔，以便讓參與者吸收游戲中獲得的知識。在此過程中，扮演消費者的一方要盡可能地投入以接近現(xiàn)實情況，因為消費者的反應(yīng)在很大程度上決定著競爭雙方的勝敗。此外，由于消費者數(shù)量有限，難以全面反映出競爭的勝負，還需要安排一定的市場專家來充當裁判，由裁判根據(jù)各方的行動和反應(yīng)做出仲裁。（2）分析和總結(jié)。參與者應(yīng)對本次戰(zhàn)爭游戲得出的結(jié)果進行分析，例如，游戲取得了哪些成績，存在哪些失誤，成功或失敗的原因，行動中存在哪些不確定性，還有哪些需要的情報被忽略了，企業(yè)應(yīng)該如何行動等。2/6/202359信息分析方法與應(yīng)用11.5.3戰(zhàn)爭游戲法的步驟

11.5戰(zhàn)爭游戲法3.采取行動階段

（1）采取行動。根據(jù)以上分析得出的結(jié)論，制定企業(yè)行動計劃，把工作分配到企業(yè)具體的部門和個人，將戰(zhàn)爭游戲轉(zhuǎn)為真正的企業(yè)競爭。行