賦能打造應對不確定性的敏捷團隊

《賦能》

——打造應對不確定性的敏捷團隊第一頁，共十九頁。復雜的世界、變化的挑戰(zhàn)，你的團隊是否做好了準備？深井式的組織架構、封閉的信息系統(tǒng)，只知發(fā)號施令的領導、目標模糊的成員，你的團隊是不是正深受其害？如何打破深井？如何賦能？來自美軍特種部隊的經(jīng)驗，告訴你打造超強團隊的秘訣。第二頁，共十九頁。黃金法則

來自實戰(zhàn)和鮮血的總結

斯坦利·麥克里斯特爾，美國陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官，曾擔任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。在他的領導下，聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部迅速崛起，成為一個可在全球許多國家開展戰(zhàn)地外小規(guī)模行動的組織。第三頁，共十九頁。無處不在的“深井病”某些城市因下大雪而交通癱瘓?！蛏霞夘I導沒指示，就不去行動。限定球員在劃定區(qū)域內(nèi)踢足球。——眼睛齊刷刷地盯著場外教練指揮。美國軍隊的系統(tǒng)和恐怖分子的系統(tǒng)?！獧C械式深井組織VS分布式的網(wǎng)狀結構第四頁，共十九頁。追根溯源：還原論（Reductionism）所謂還原，是一種把復雜的系統(tǒng)（或現(xiàn)象）層層分解為其組成部分的過程。還原論（又稱分割論）認為，萬物均可通過分割成部分的途徑了解其本質(zhì)；復雜系統(tǒng)可以通過它各個組成部分的行為及其相互作用來加以解釋。泰勒：觀察我們的公司、社會組織架構，是一種整潔而干凈的等級制度，再由管理者統(tǒng)一發(fā)號施令，變成了一種“自然而然”。還原論的時代即將過去，如同“馬其諾防線”一樣，“科學管理”已經(jīng)不足以應對新一代的威脅，它能實現(xiàn)的效率無法滿足新的現(xiàn)實需要。第五頁，共十九頁。

“KPI”和“3F-E-A”

——還原論的極致表現(xiàn)

在現(xiàn)代企業(yè)被廣泛應用的KPI指標就是還原論的一大極致產(chǎn)物。KPI的原理就是把公司的任務量分配到個人，特定的崗位在特定的時間完成特定的工作，以此完成全公司的績效目標。在美軍，還原論方法的極致表現(xiàn)是“3F-E-A”的行動標準流程。F-Find（找到）E-Exploit（利用）A-Analyze（分析）F-Fix（鎖定）F-Finish（終結）第六頁，共十九頁。從復雜到錯綜復雜：蝴蝶效應愛德華·洛倫茲：巴西一只蝴蝶翅膀的扇動，能否在美國德州掀起一場龍卷風。第一次輸入：.506127第二次輸入：.506如果說復雜系統(tǒng)的特征是“線性運行”，那么錯綜復雜的特征就是“非線性運行”。非線性運行是造成不確定性的重要原因，它使得事物的發(fā)展結果難以預測，往往會出現(xiàn)“蝴蝶效應”。蝴蝶效應往往被公眾誤解，把它和“杠桿原理”等同起來，但蝴蝶效應的實際含義是，在一個錯綜復雜的系統(tǒng)里，任何一個部分的變化都可能產(chǎn)生全局性的影響，也可能產(chǎn)生不了任何影響，最終的結局我們無從得知。第七頁，共十九頁?！癡UCA”時代：黑天鵝事件頻發(fā)

Volatility（易變性）Uncertainty（不確定性）Complexity（錯綜復雜性）Ambiguity（模糊性）一夜爆紅的小事&影響世界的大事。第八頁，共十九頁。互信和共享目標

還原論方法or為生物態(tài)思維1978年，美聯(lián)航空173號航班，不該發(fā)生的空難?！€原論的方法，只關注問題本身而無視關鍵決策而墜毀。2009年，全美航空1549號航班，“薩利機長”事件?！獧C組資源管理，簡稱CRM。（

CrewResourceManagement）憑出色的團隊應急能力成功迫降。第九頁，共十九頁。海豹突擊隊：不要英雄，要泳伴。并非單打獨斗的超級戰(zhàn)士。

——隊員之間要建立感情，團隊目標高于個人想法。蟻穴，靈活的生物態(tài)團隊。

——不需指令，依靠共同目標，通過簡單的信息溝通完成

各自職責。第十頁，共十九頁。突破深井：化繁為簡米德哈爾——CIA和FBI職權空隙的漏網(wǎng)之魚。部門之間的

巨大隔閡，錯失了911恐怖分子的追蹤和抓捕。破除MECE的迷思。MECE的全稱是MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive，即“相互獨立，完全窮盡”。戰(zhàn)后所獲敵軍資料沒有及時處理?！块T之間不互通信息，不互相支持，受損的是

整個團隊。第十一頁，共十九頁。小團隊構成大團隊僵化的深井靈活的深井靈活的大團隊第十二頁，共十九頁。信息共享：變革的基石美國登月計劃VS歐洲登月計劃?！蚱乒倭胖髁x的信息壟斷，建立實時全方面通訊系統(tǒng)。7000人同時在線的會議。

——信息共享并不是讓大家都變成一樣，而是把各種專業(yè)化信息變成一種整體的意識和認知，同時保留每位隊員出色的技能?！孤兑恍┟孛芟啾?，作戰(zhàn)失敗才是更大的損傷。第十三頁，共十九頁?！扒度搿保盒畔贤ǖ募~帶做法：與目標任務相關部門的人員互派。要求：小團隊互相獨立，又有交叉。原則：借調(diào)人員必須是精英，且被領導熟悉

和信任。第十四頁，共十九頁。如何賦能

讓團隊中每個人都有成為領導者的可能賦能，應對不確定性的關鍵?！笓]官經(jīng)常在睡夢中被叫醒，做出是否襲擊某個目標的決定，在對現(xiàn)場情況知之甚少的情況下，顯然太不現(xiàn)實，賦能不可避免。賦能，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事?！I導要抵御控制的欲望或誘惑，眼睛盯緊，手放開。賦能，共享意識是賦能的基礎?！玫馁x能模式中，領導和團隊成員一樣，有著強烈的共享意識。對于信息的共享是賦能的基礎，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。賦能，像園丁一樣去領導?！c英雄不同，園丁式的領導者負責締造組織環(huán)境、維系組織氛圍，這是現(xiàn)代領導者的兩大任務和首要職責。第十五頁，共十九頁。結束語賦能的奧義并不是“領導無用”，領導的作用仍然很大，難

以想象一個沒有領導的團隊。反思我們的組織結構，會發(fā)現(xiàn)“深井”無處不在。但是打破

深井并非一朝一夕之功。組織架構的變革作為基礎，共享文化的建立作為保障，領導

者轉(zhuǎn)變思路、團隊成員發(fā)揮特長，經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造，

才有可能打造出一支超級團隊，在各種各樣的不確定之中，

所向披靡?！笆Э亍笔前l(fā)展