產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學案例

第二章案例：可口可樂怎樣對付不合作的裝瓶商可口可樂是一個專業(yè)化的飲料濃縮液制造商。在本世紀早期，可口可樂公司通過向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售的獨家經(jīng)營權(quán)，以及按照固定價格供應(yīng)濃縮液的承諾，建立了一個全國性的裝瓶商網(wǎng)絡(luò)。到20世紀20年代，得到可口可樂特許經(jīng)營的裝瓶商已有1200家。每一家裝瓶商都與可口可樂簽訂了一份“永久合同”，合同中規(guī)定濃縮液的價格以及授予裝瓶商地區(qū)獨家經(jīng)營權(quán)。這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功消費者滿意，裝瓶商致富，可口可樂則成為頭號大公司。可是到了70年代，可口可樂發(fā)現(xiàn)其市場份額的領(lǐng)先地位開始下降。當時，可口可樂的主要銷售渠道是食品零售店，而大型超級市場連鎖店的流行極大地打擊了可口可樂在食品店的銷售。而對手百事可樂擁有許多大型裝瓶商，依靠其定價上的靈活性和優(yōu)勢，在超級市場連鎖店取得了優(yōu)勢地位。由于可口可樂的特許裝瓶商獨立經(jīng)營，具有不同的成本結(jié)構(gòu)和利潤水平，它們常常難以達成統(tǒng)一價格，而超級市場連鎖店不能接受在相鄰的市場上對同一產(chǎn)品采取不同的定價，結(jié)果可口可樂裝瓶商將大量訂單輸給了百事可樂。可口可樂希望像百事可樂那樣，以同樣的服務(wù)和較低的價格進入大型超級市場，但可口可樂卻無法說服它在各地的裝瓶商。這些裝瓶商各自為陣、缺乏協(xié)調(diào)，不愿意向超級市場低價供貨。由于不能滿足超級市場這一日益重要的客戶群，可口可樂難以與百事可樂競爭。到1977年，百事可樂在全國的超級市場已經(jīng)與可口可樂平起平坐，其整個市場占有率達到24%，比可口可樂只落后12個百分點。到1980年，兩者的市場占有率之差只有9個百分點。收購裝瓶商是建立一個集中統(tǒng)一的可口可樂系統(tǒng)的正確模式當交易涉及的資產(chǎn)專用性較低時，采取市場方式控制成本會大大低于企業(yè)的治理成本。隨著資產(chǎn)專用性的提高，市場交易費用上升，企業(yè)的應(yīng)變優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)，企業(yè)的有效邊界就會進一步擴大；當資產(chǎn)專用性達到某一點時，就構(gòu)成了交易在市場和企業(yè)之間分配的分界線。需要指出的是，縱向一體化雖然消除了市場交易中存在的機會主義行為，但卻會增加企業(yè)內(nèi)部所特有的機會主義行為。第三章案例：“氖燈”小巨人的成功之道一顆顆閃爍著紅綠光的氖燈，產(chǎn)品雖小，卻占領(lǐng)著一個大市場。揚州燈泡集團的氖燈生產(chǎn)開始于20世紀80年代中葉，最初只用于機器設(shè)備的配套，隨著家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，從電飯鍋、電烤箱、微波爐等小家電到大家電，氖燈的需求量越來越大。1988年以后，揚州燈泡集團興辦了一系列合資企業(yè)，為氖燈的大發(fā)展鋪平了道路。從1991年到1993年，產(chǎn)量連續(xù)三年翻番，到1993年底，氖燈的產(chǎn)量已達1.5億只，產(chǎn)值1.2億元，利潤1111萬元。截止2003年，資本收益率已經(jīng)連續(xù)10年達到100%。1993年揚州燈泡集團生產(chǎn)的氖燈，國內(nèi)市場的覆蓋率已達70%，出口量占全國的50%，成為名副其實的中國氖燈銷售的“單打冠軍”。2003年，揚州燈泡集團擁有引進的氖氣自動化生產(chǎn)線39條，年產(chǎn)各型氖燈、熒光輝光燈4.5億只，占全國總產(chǎn)量的70%。集團的產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，有50%以上直接出口，銷往英國、意大利西班牙、美國、東南亞等20多個國家和地區(qū)。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于各種電器設(shè)備、電子路線和儀器儀表中作指示用或電子元件用。揚州燈泡集團的做大做強部分得益于市場容量的迅速膨脹，但更主要的是其在經(jīng)營過程中所成功構(gòu)筑的一道行業(yè)進入壁壘。燈泡生產(chǎn)在我國并不是一個新興產(chǎn)業(yè)，技術(shù)成熟，工藝穩(wěn)定，初始投資規(guī)模小，少量投入即可建立新生產(chǎn)線。氖燈生產(chǎn)與燈泡生產(chǎn)類似。因此，揚州燈泡集團不僅面臨著上海、鹽城、鎮(zhèn)江等地原有燈泡生產(chǎn)廠家的強有力的競爭，更重要的是還需要頂住新進入企業(yè)的步步緊逼。在這種特定的市場條件下，揚州燈泡集團構(gòu)筑了一道經(jīng)濟性進入壁壘保護自己，維持自己在行業(yè)中的老大的地位。1、規(guī)模經(jīng)濟壁壘揚州燈泡集團在20世紀80年代末的三四年時間創(chuàng)辦了一系列的合資企業(yè)，引進24條自動化生產(chǎn)線，形成了大批量的規(guī)模生產(chǎn)。2003年，揚州燈泡集團擁有引進的氖氣自動化生產(chǎn)線39條，年產(chǎn)各型氖燈、熒光輝光燈4.5億只，占全國總產(chǎn)量的70%。這就筑起了別人難以逾越的規(guī)模經(jīng)濟壁壘。2、技術(shù)壁壘1986年以前，揚州燈泡集團的氖燈生產(chǎn)主要靠手工生產(chǎn)，勞動生產(chǎn)率低而且成本高。1986年進行了技術(shù)改造，合資以后連續(xù)從臺灣引進氖燈生產(chǎn)線，提高了氖燈生產(chǎn)技術(shù)。但氖燈生產(chǎn)技術(shù)畢竟不是很高，不可能筑起太高的門檻，揚州燈泡集團繼續(xù)作了一些努力，與大專院校合作研制和改進生產(chǎn)線，把提高技術(shù)和實行進口替代結(jié)合起來，盡可能的放大技術(shù)壁壘的作用。3、資本壁壘揚州燈泡集團自有資金雄厚，融資信用好，如果需要資金，需要“負債經(jīng)營”，銀行都是樂于提供資金的。在1993年，揚州燈泡集團為了對付當時資金時松時緊帶來的過大震蕩，避免三角債的拖累，把銷售結(jié)算方式改為到款發(fā)貨，保證資金回收和周轉(zhuǎn)，這是一般廠家難以比擬的，也是未必能做到的。存貨管理和流動資金管理的有效性，減少了資金的無謂占用，增加了資本的周轉(zhuǎn)速度，從某種意義上講，也提高了總的資金規(guī)模。4、絕對成本壁壘1986年以前，手工生產(chǎn)的氖燈賣0.85元一只，臺灣進口的要1元多一只。引進自動化生產(chǎn)線、特別是大批量生產(chǎn)以后，氖燈的生產(chǎn)成本大幅度下降，氖燈的銷售價從1988年的0.16元一只降到1994年的0.115一只。如果受到競爭對手的威脅，銷售價還可以降到0.09元一只，足以使一般競爭對手畏縮不前。揚州燈泡集團的成功為其他類似產(chǎn)業(yè)提供了怎樣的借鑒？1、重視生產(chǎn)技術(shù)的進步和產(chǎn)品的創(chuàng)新。從世界科學技術(shù)發(fā)展速度看，技術(shù)進步日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代換擋提速。誰能夠先開發(fā)出更加適合市場需要的新產(chǎn)品，誰就能在行業(yè)的發(fā)展中取得競爭優(yōu)勢。對于潛在進入企業(yè)來說，這種競爭優(yōu)勢本身也是一種進入壁壘。在當今“科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的時代，技術(shù)壁壘理所當然是第一位的進入壁壘。像微軟、西門子等知名跨國公司正是擁有了本行業(yè)的核心技術(shù)，并保持著較快的更新速度，因而把許多潛在的競爭對手擋在了市場之外。2、成本優(yōu)勢永遠是一個企業(yè)的競爭法寶。氖燈廣泛應(yīng)用于各種電器設(shè)備、電子路線和儀器儀表中作指示用或電子元件用，即主要是作為中間產(chǎn)品出現(xiàn)的。與最終產(chǎn)品相比較，下游廠商更加看重的是產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品性能等內(nèi)在的品質(zhì)，而較少受到諸如產(chǎn)品的包裝、花色品種、品牌等顯性因素的影響。產(chǎn)品的性價比在中間產(chǎn)品的銷售過程中就顯得特別重要。揚州燈泡集團引進自動化生產(chǎn)線，改變了手工生產(chǎn)的生產(chǎn)模式，不僅提高了勞動生產(chǎn)率，而且也提高了產(chǎn)品性能的穩(wěn)定性，此外還擴大生產(chǎn)規(guī)模獲得了規(guī)模經(jīng)濟。這都使得他確立了自己在該行業(yè)的成本優(yōu)勢和產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢，為后來的價格競爭奠定了堅實的基礎(chǔ)案例：我國紡織業(yè)的退出壁壘我國有著悠久的紡織工業(yè)歷史，是當今世界上紡織品德生產(chǎn)和貿(mào)易大國。建國以來，特別是改革開放以來，紡織工業(yè)獲得了快速發(fā)展。1978——1996年，紡織業(yè)累計創(chuàng)匯2800億美元，紡織品和服裝出口額占全國商品出口總額的比重一直保持在四分之一左右，成為我國重要的出口產(chǎn)業(yè)；18年累計實現(xiàn)利稅3700億元，產(chǎn)值占全國工業(yè)總產(chǎn)值的16%，為國家經(jīng)經(jīng)建設(shè)作出了突出貢獻。但與此同時，國有紡織工業(yè)長期積累下來的矛盾和問題也日益突出，主要表現(xiàn)在（1）困難持續(xù)時間長，虧損不斷擴大。從1993年開始，紡織工業(yè)已連續(xù)虧損5年，全行業(yè)國有企業(yè)凈虧損額最初為19億元，1996年達到106億元。（2）困難涉及面廣。1996年國有紡織工業(yè)虧損面達42%，虧損企業(yè)職工約占國有紡織工業(yè)企業(yè)職工總數(shù)的一半，在全國絕大多數(shù)地區(qū)國有紡織工業(yè)都出現(xiàn)了全行業(yè)虧損。（3）國有紡織工業(yè)已經(jīng)成為全國國有工業(yè)中困難最為嚴重的行業(yè)。1996年，國有大中型紡織虧損企業(yè)數(shù)占全國國有大中型虧損企業(yè)數(shù)的18%，虧損額占19%，實際職工180萬人，占全國大中型企業(yè)虧損人數(shù)的20%，均居全行業(yè)第一位。在紡織行業(yè)全行業(yè)長時間效益低下的情況下，其生產(chǎn)能力并未見縮減，仍有1000萬錠，紡織工業(yè)靠自身力量進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整舉步維艱。為了使紡織工業(yè)在改革和解困方面取得重大突破，國務(wù)院及有關(guān)部門先后確定了一系列援助退出措施:(1)為搞好壓縮淘汰落后棉紡錠工作，每壓縮1萬錠給予300萬元補貼，提供貼息貸款200萬元，補貼由中央和地方財政各承擔一半，貼息由地方財政承擔。（2）1998年國家核銷銀行呆賬壞賬準備金將重點向紡織業(yè)傾斜。（3）妥善安排下崗職工。以上情況表明，我國政府對紡織行業(yè)的退出援助，是基于大量虧損的國有紡織工業(yè)企業(yè)無法克服高退出壁壘這一背景作出的政策安排。案例討論：1、我國國有紡織企業(yè)的退出壁壘有哪些？經(jīng)濟性退出壁壘：1、機器設(shè)備的專用性強。在棉紡織業(yè)中，機器設(shè)備沒有通用性，若改變原來生產(chǎn)的產(chǎn)品，則原有的設(shè)備或變得毫無用處，或要經(jīng)過成本高昂的改造才能用于生產(chǎn)新產(chǎn)品。例如紡錠、織機只能用于紡紗織布，無法轉(zhuǎn)產(chǎn)。2、紡織企業(yè)的技術(shù)能力和操作工人技能的專用性強，主要靠自己的力量可以開發(fā)的其他行業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量少。3、沉淀資本較大。由于沉淀成本大，使紡織企業(yè)只要價格處于停止營業(yè)點之上，就可以繼續(xù)生產(chǎn)。我國的紡織企業(yè)由于債權(quán)軟化，流動資金主要從銀行獲得，一般能夠維持必要的現(xiàn)金流，因此一部分國有企業(yè)長期在虧損的狀況下繼續(xù)生產(chǎn)。4、傳統(tǒng)的紡織業(yè)尤其是初級加工業(yè)屬于勞動密集型工業(yè)雇傭著大量工人，若企業(yè)退出，勞動者解雇和改行的成本高昂。制度性退出壁壘1、國有紡織企業(yè)承擔的社會性負擔。傳統(tǒng)的紡織工業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，在吸納勞動力就業(yè)方面有著得天獨厚的優(yōu)勢，解決了大量勞動力就業(yè)問題。但是隨著技術(shù)裝備水平的提高，勞動力的需求逐步下降，企業(yè)勞動力過度吸收的格局更為加劇。根據(jù)1994年統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，紡織行業(yè)的職工人數(shù)占全國工人人數(shù)的14.4%，總數(shù)龐大，而人均勞動生產(chǎn)率按工業(yè)增加值計算僅有11756元，用工量過多。在社會保障體系尚未建立起來之前，國有企業(yè)無疑要為國家分憂，承受著安置剩余勞動力的沉重負擔。另一方面，國有紡織企業(yè)還承擔著職工的社會保障職能。紡織行業(yè)離退休人員較多，離退休人員占職工總數(shù)的60%。如上海龍頭股份有限公司，退休金和職工醫(yī)療開支1年高達2000萬元，而投資收益和其他業(yè)務(wù)利潤僅940萬元，主營業(yè)務(wù)嚴重收不抵支。實際上，這部分費用的形成是國家對國有企業(yè)職工的體制性欠款。長期以來，國有企業(yè)職工以低工資、低福利的待遇，為國家創(chuàng)造了大量的利潤，國家并沒有對國有企業(yè)職工相應(yīng)的補償，而是將這部分收益用來鋪設(shè)新的攤子，形成新的國有資產(chǎn)，從而導致國有企業(yè)不得不以擠占企業(yè)經(jīng)營性生產(chǎn)性資金的方式，建立了各種非經(jīng)營性的事業(yè)，承擔起政府和社會的職能。2、紡織業(yè)所實現(xiàn)的財政性目標。改革開放以來，我國的紡織業(yè)得到很快發(fā)展，其主要原因一是30多年來紡織品的短缺積聚了旺盛的需求，同時紡織品在欠發(fā)達國家屬于高收入彈性商品，其收入彈性高達2.12，隨著人們收入水平的提高，對紡織品的消費需求日益增大，加之國際需求增長，紡織品的需求迅速提高。二是傳統(tǒng)紡織業(yè)裝備系數(shù)低，長期投資少，投資回收期短，資金周轉(zhuǎn)速度快，市場風險小，資金效益高，成為在資金不足、技術(shù)落后的情況下進行經(jīng)濟建設(shè)的先導產(chǎn)業(yè)之一。據(jù)統(tǒng)計，自建國以來，紡織業(yè)創(chuàng)利稅大4394億元，再加上償還銀行貸款的本金和利息，以及提取和上繳的折舊費，以上各項之和數(shù)倍于全行業(yè)的固定資產(chǎn)。紡織業(yè)因其具有較高的創(chuàng)利創(chuàng)匯能力和吸納就業(yè)的能力，在20世紀80年代成為各地競相投資的項目，在全國形成了龐大的生產(chǎn)規(guī)模，為各地的發(fā)展提供了大量的積累，成為財政收入的重要來源。3、經(jīng)濟體制方面的因素。國有資產(chǎn)管理體制改革的落后和市場經(jīng)濟體制的不完善是紡織企業(yè)具有高制度性退出壁壘的重要因素。在完善的市場經(jīng)濟條件下，紡織業(yè)應(yīng)該是典型的市場競爭型行業(yè)，其經(jīng)營成果由市場檢驗。在產(chǎn)權(quán)明晰的情況下，出資者具有很強的產(chǎn)權(quán)約束力，企業(yè)經(jīng)營者以利潤最大化為目標，企業(yè)的退出也是為了最大限度的減少損失，獲得收益，所欲企業(yè)不可能在長期虧損的情況下耗下去，而是迅速做出調(diào)整。例如20世紀80年代中期棉紡織品市場銷售不旺是，鄉(xiāng)鎮(zhèn)棉紡織企業(yè)的生產(chǎn)能力一年就減少了37%。與民營企業(yè)不同，國有紡織企業(yè)產(chǎn)權(quán)模糊，企業(yè)的退出決策成為在所有者缺位情況下的公共選擇，其參與決策者有政府、經(jīng)營者、企業(yè)職工等。政府官員出于政績考慮，需要維持一定的經(jīng)濟增長速度，另外，維持地方安定也是其重要職責，而企業(yè)一旦退出，在勞動力市場尚未建立的情況下，職工再就業(yè)立即成為其工作壓力之一，所以，他們對企業(yè)的退出可能會做出嚴加干預(yù)的反應(yīng)。企業(yè)經(jīng)營者由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)約束軟化，企業(yè)經(jīng)營不善不對其產(chǎn)生人力資本的損失，而企業(yè)的存在正是實現(xiàn)其自身效用的最佳途徑，因此，往往也具有反退出的傾向。企業(yè)職工長期受到計劃體制就業(yè)觀念的影響，不愿意面對再就業(yè)的選擇，因此，也往往阻撓企業(yè)退出。可見，企業(yè)退出決策為非所有者的公共選擇，企業(yè)是否盈利不再成為是否退出的唯一因素。企業(yè)的退出難以發(fā)生，這是棉紡織業(yè)國有企業(yè)長期虧損比例較高的重要原因之一。案例:掠奪未必明火執(zhí)仗舍子套狼常言道：“舍不得孩子套不住狼?！苯?jīng)濟實力雄厚的企業(yè)集團，通常采取生產(chǎn)多元化或系列化得發(fā)展戰(zhàn)略，某種產(chǎn)品或系列產(chǎn)品中某個品種暫時虧本經(jīng)營，對他也不會傷筋動骨。因此，這類企業(yè)集團往往為了擊垮競爭對手，擴大市場占有率，而采取選擇某種產(chǎn)品或系列產(chǎn)品中某個品種，虧本銷售。海南曾經(jīng)爆發(fā)過“兩椰之爭”。海南有兩家以生產(chǎn)天然果汁飲料聞名的企業(yè)集團。一家是椰樹集團，另一家是椰風集團，椰子汁和芒果汁分別是兩家企業(yè)的拳頭產(chǎn)品。1996年1月8日，在馬口鐵、白糖等生產(chǎn)原料價格持續(xù)上漲的情況下，椰樹集團將其生產(chǎn)的椰樹牌芒果汁出廠價從每聽1.78元大幅度下降到104元。椰風集團認為，椰樹集團這是以地域成本價格傾銷芒果汁。因為在質(zhì)量保證的前提下，每聽芒果汁的利潤本來就只有幾分錢，椰樹集團此舉的目的是用非主導產(chǎn)品沖擊對手的主導產(chǎn)品，以達到擊垮競爭對手、占領(lǐng)市場的目的。椰風集團情急之下，上書政府各有關(guān)部門要求主持公道，制止椰樹集團舍本傾銷行為。同時，椰風集團準備生產(chǎn)椰子汁，以1.38元一聽的價格出售，對椰樹集團來個以其人之道還治其人之身的報復行為。海南省政府對“兩椰”之爭非常重視，責成省工業(yè)廳協(xié)調(diào)處理，引導和督促企業(yè)停止惡性競爭。協(xié)調(diào)不能解決問題，則由省工商局依法處理。經(jīng)過8次協(xié)調(diào)，同年4月6日，椰樹集團終于答應(yīng)停止舍本傾銷芒果汁的行為。同時補償給椰風集團造成的損失200萬元，“兩椰”之爭終于平息。禮多人不怪有實力的商品經(jīng)營者在銷售產(chǎn)品時，通過價格優(yōu)惠、折扣、“買一贈一”等方式變相降價，是銷售價格低于成本，排擠競爭對手。近年來，我國家電制造行業(yè)重復建設(shè)問題十分突出，造成生產(chǎn)能力過剩。加上市場需求增長緩慢，家電產(chǎn)品嚴重供過于求，市場競爭激烈，屢屢爆發(fā)“價格戰(zhàn)”，生產(chǎn)廠家的價格優(yōu)惠、折扣越來越大，讓人目瞪口呆。我們常常能在商店里看到這樣的情況：買彩電送VCD，買冰箱送洗衣機。雖說經(jīng)營者出售的商品未低于成本，但通過優(yōu)惠、折扣、送禮等形式變相降價，已經(jīng)間接構(gòu)成掠奪性定價。麥德龍：寧要市場不要利潤？第三產(chǎn)業(yè)中的零售業(yè)、餐飲業(yè)中的強勢企業(yè)經(jīng)常在其經(jīng)營的眾多商品中選擇若干種虧本銷售且大打廣告，招徠顧客。德國麥德龍是全球的第二大商業(yè)企業(yè)集團，1996年進入我國市場，在上海灘城郊結(jié)合部開設(shè)了第一家會員制倉儲超市，以極低的價格在上海灘刮起了“麥德龍旋風”，他的口號是“寧要市場，不要利潤。”低價入市的目的，就是擊垮本地的競爭對手，掠奪本地商家的市場。有識之士指出：“如果麥德龍真的能夠如愿以償，待競爭對手被驅(qū)逐干凈了，它還能忍受虧損維護這么低的價格嗎？顯然不可能。”當然，判斷掠奪性定價的最主要標準是成本標準。一般的說，超市實行|“招徠定價策略”，即一部分商品價格低于經(jīng)營成本，另一部分商品價格高于經(jīng)營成本，用后部分的盈利彌補前一部分的損失，從而整體上保持微利。麥德龍經(jīng)營的商品品種達2萬多種，根本不可能五比較每一品種的價格與成本，只能從整體上作出判斷。麥德龍子開業(yè)以來，年年虧損。據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，1998年上海錦江麥德龍的虧損額達到8000萬之巨。這么大的虧損說明，麥德龍的平均價格水平是低于平均成本的；而且低于平均可變成本。據(jù)此，我們可以判斷，麥德龍實施的是掠奪性定價，采取的是不正當競爭手段。在餐飲業(yè)，我們也經(jīng)?？梢钥吹?，有的酒家每天在其經(jīng)營的眾多產(chǎn)品中選擇二、三種虧本銷售，且打出廣告，招徠顧客。商家、酒家之所以在其經(jīng)營的眾多產(chǎn)品中選擇二、三種虧本銷售是為了使消費者產(chǎn)生這樣一種錯覺，即該商家所有的東西都比別人的便宜，以便招徠顧客，達到戰(zhàn)勝競爭對手的目的。案例討論：1、掠奪性定價有哪些危害？2、如何制止掠奪性定價？危害1、擾亂市場正常的價格秩序，不利于社會資源的優(yōu)化配置。價格機制是市場機制的核心，價格應(yīng)隨著市場供求的變化而變化。價格對優(yōu)化資源配置，發(fā)揮著信息引導和利益驅(qū)動的作用。掠奪性定價發(fā)出錯誤的價格信號，擾亂市場價格秩序，也使價格失去了調(diào)節(jié)生產(chǎn)、流通和消費的功能，對優(yōu)化資源配置將產(chǎn)生不利的影響。2、造成國有資產(chǎn)流失，國家稅收大幅度減少。我國是國有企業(yè)占主導地位的國家，目前實力雄厚的企業(yè)大多是國有企業(yè)。一些廠家所以不惜血本，一味降價虧本銷售，就是因為是國有企業(yè)，虧了有國家和地方政府兜著，誰也不心疼。另外，采取這樣的定價策略將導致大量國有資產(chǎn)流失，企業(yè)效益下降，也影響了國家正常稅收。3、從長遠看將損害消費者利益。俗話說：“千做萬做，虧本生意不做”，生產(chǎn)者、經(jīng)銷商之所以低價銷售，其目的是排擠競爭對手，獨占市場。一旦競爭對手被擊垮，他就利用壟斷地位變本加厲提高產(chǎn)品價格，牟取暴利。因此，掠奪性定價使消費者得益僅僅是表面現(xiàn)象，從長遠看將損害消費者利益。制止1、法律約束我國《反不正當競爭法》第11條規(guī)定：“經(jīng)營者不得以排擠競爭對手為目的，以低于成本的價格銷售產(chǎn)品?！薄吨腥A人民共和國價格法》第14條第一款中規(guī)定：“在依法降低處理鮮活商品、季節(jié)性商品、積壓商品等商品外，為了排擠競爭對手或者獨占市場，以低于成本價格銷售，擾亂正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，損害國家利益或者其他經(jīng)營者的合法權(quán)益”屬于不正當價格行為。2、保持過剩生產(chǎn)能力過剩生產(chǎn)能力的存在可以給潛在進入者一個十分明確的信號：目前的市場已經(jīng)飽和，再增加新的生產(chǎn)能力，將會發(fā)生災(zāi)難性降價，而且早期對生產(chǎn)能力的過度投資必然發(fā)生大量的沉淀成本，對日后阻止進入的策略性行為具有極強的承諾作用，它表明進入后，威脅發(fā)生時在位企業(yè)會采取提高產(chǎn)量、降低價格的策略是可信的，從而改變潛在進入者對進入市場后可盈利性的預(yù)期，使之不戰(zhàn)而退。當然實施保持過剩生產(chǎn)能力的戰(zhàn)略也要冒一定的風險，必須十分謹慎，確信對手會做出理性的決策。如果競爭對手實力與既存企業(yè)旗鼓相當，拒絕接受這種策略，強行進入市場，可能導致兩敗俱傷。3、提高進入成本現(xiàn)有廠商在保持產(chǎn)品價格和自身成本不變的情況下，如能應(yīng)用所擁有的市場力量和政治力量，提高競爭者的競爭成本，也可以使競爭者不攻自退。主要手法有：（1）壟斷主要原材料和零配件生產(chǎn)，使新廠商必須花費更高的代價進行購買。（2）提高轉(zhuǎn)換成本。老廠商可以采用不兼容技術(shù)而使競爭對手在技術(shù)上處于不利地位，讓消費者難以在未來改用新廠商的產(chǎn)品。（3）增加對手銷售產(chǎn)品的成本。如果老廠商能控制絕大多數(shù)的批發(fā)商和零售商，那么它也能增加新廠商的進入成本。（4）大力進行研發(fā)和廣告戰(zhàn)，相對提高新企業(yè)的進入成本。4、品牌多樣化策略品牌多樣化策略是指既存廠商創(chuàng)造多種品牌塞滿每一個產(chǎn)品空間，以阻止競爭者進入的策略性行為。新企業(yè)進入必須有足夠的市場，這樣現(xiàn)有廠商為了抵制新企業(yè)進入，可以針對各種細分市場同時推出多種差別化產(chǎn)品，并用多種品牌強化在消費者心目中的主觀差別，用以塞滿整個市場空間，并且每個市場空間僅夠一個或者少數(shù)幾個品牌產(chǎn)品的生存。這樣由于既存企業(yè)在產(chǎn)品空間空間占有先占權(quán)，使得競爭的廠商很難找到可以切入的市場空間。對于競爭企業(yè)而言，既然市場已被分割、塞滿，若進入某一細分市場不成功，則需要進行跨行業(yè)轉(zhuǎn)換，而這將導致太高的成本，與其冒這么大的風險進入這個生存空間有限的目標市場，還不如放棄競爭。5、提高產(chǎn)品的差異化程度，以非價格競爭取代價格競爭。案例：微波爐巨頭的價格行為眾所周知，1992年以前，格蘭仕是一家以生產(chǎn)羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，當時國內(nèi)羽絨制品銷售情況還比較好，格蘭仕選擇相對不被人重視的微波爐作為其主攻方向，并且將從事羽絨生產(chǎn)十幾年來所積累的資產(chǎn)全部投入到微波爐項目。就當時的情況而言，這的確要冒相當大的風險。首先從國外市場來看，美國人在1954年首先把微波爐推向市場，日本于1962年研制成功，并逐步成為最大的微波爐生產(chǎn)國，20世紀80年代韓國異軍突起，以低成本優(yōu)勢在國際市場尤其是美國市場上占據(jù)了主導地位。由于在歐、美、日、韓市場上微波爐已進入成熟期，其技術(shù)也相對成熟，因此其成功的關(guān)鍵因素是低成本。正因為如此，美日等國家由于勞動力成本高，不得不將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到勞動力成本低的國家和地區(qū)。1992年松下、惠普、三菱、日立等國外知名企業(yè)都已經(jīng)在國內(nèi)建立了微波爐的合資企業(yè)。從國內(nèi)來看，當時有不少國內(nèi)家電生產(chǎn)商也已經(jīng)上了微波爐項目，例如美的、LG等，這些都是國內(nèi)老品牌，對國內(nèi)家電市場銷售情況比較了解，格蘭仕當然無法與之相提并論。從市場容量看，1992年微波爐在美國已經(jīng)相當普及，百戶擁有率達80臺左右，日本、韓國在50—60臺左右，西歐在40—50臺左右，而國內(nèi)的市場容量達不到100萬臺。主要是一方面微波爐價格太高，每臺3000元左右，遠遠超出國內(nèi)普通居民的購買能力；另一方面由于中國人的飲食習慣等因素，已經(jīng)購買了微波爐的人，其使用效率也非常低，平均每周不到一次，有的甚至放在家中只當一個擺設(shè)，這在一定程度上影響了市場上的潛在購買力水平。盡管格蘭仕微波爐在創(chuàng)業(yè)之初面對著激烈的競爭和有限的市場容量，但其在短短幾年的時間內(nèi)卻成為中國微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)。從1993年的試產(chǎn)1萬臺到1998年產(chǎn)銷規(guī)模600萬臺，格蘭仕的企業(yè)規(guī)模不斷壯大。格蘭仕已連續(xù)數(shù)年蟬聯(lián)全國微波爐市場銷售及市場占有率第一，市場份額節(jié)節(jié)上升，1998年市場占有率最高時達到73.5%，創(chuàng)造了行業(yè)記錄。格蘭仕成功的很大的原因在于它的價格策略。格蘭仕降價的最大的特點就是消滅游兵散勇的目標十分明確。當格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價格定在規(guī)模為80萬臺鈉笠檔某殺疽韻攏聳保窶際嘶褂欣螅婺５陀?0萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺，除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。然而，在這樣一個較小的利潤市場上所獲得微薄盈利，又怎能使連年虧損的對手搞出產(chǎn)品差異當格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模達到300萬臺時，又把出廠價格定在規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本以下，結(jié)果規(guī)模低于200萬臺并且技術(shù)有無明顯差別的企業(yè)陷入了虧本的泥沼。規(guī)模經(jīng)濟配合出色的價格策略終于使格蘭仕的對手缺乏追趕上其規(guī)模經(jīng)濟的機會。案例討論：1、試分析格蘭仕阻止進入定價策略的合理性和負效應(yīng)。2、格蘭仕比較成功的實施進入阻止策略，實現(xiàn)企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的案例給我們哪些啟示？合理性：1、降價可以擴大產(chǎn)品的市場占有率，提高國有品牌的競爭力。2、有助于微波爐市場優(yōu)勝劣汰。3、有利于格蘭仕產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。4、依據(jù)彈性理論，對于像微波爐這樣的高檔奢侈品降價能增加銷售收入，從這個角度，格蘭仕帶領(lǐng)整個微波爐市場進入價格大戰(zhàn)也算是明智之舉。負效應(yīng)：1、從廠商自身來看，利潤減少，有礙于企業(yè)發(fā)展的后勁。2、從商家來看，格蘭仕的降價并未如媒介所宣傳的那樣受歡迎。、從消費者來看，過多的降價促銷，會引起價格信號失真，是消費者對降價促銷失去信心。啟示：1、隨著科技的日新月異，新產(chǎn)品的不斷開發(fā)加速了老產(chǎn)品的更新淘汰，消費者的比較意識已極為增強，具有高科技含量的新產(chǎn)品成為廣大消費者的首選目標，因而企業(yè)應(yīng)掌握顧客心理，立足于開發(fā)新產(chǎn)品，以新領(lǐng)先于競爭中的主動地位。就微波爐新產(chǎn)品的開發(fā)而言，2001年12月，LG電子推出時尚的下拉門式高檔微波爐；2002年4月，三星電子推出第一臺烘烤微波爐，2002年，格蘭仕斥資4億元研制出包括數(shù)碼光波微波組合爐在內(nèi)的近500款高科技新品等等。中國的微波爐市場還是一個很不成熟的市場，中國的消費者對微波爐的偏好與他們對其他家電產(chǎn)品的偏好完全不同，很多人對微波爐的功能看得很淡，把它看做是簡單的加熱工具。于是，最初低價位、功能簡化的微波爐在市場成為主力軍，而且出現(xiàn)愈演愈烈的趨勢。微波爐的生產(chǎn)廠家們看到了中國消費者對微波爐的偏好的特殊性，即簡單、低價。因此，他們不斷地推出簡單化、低價位的微波爐，并靠此招在微波爐市場上進行“自殺式”的競爭。然而中國的消費者越來越成熟，僅靠低價位、簡單化來吸引消費者是遠遠不夠的。面對過快的增長期市場，產(chǎn)量規(guī)模的擴大并不意味著利潤的增長。降價的失靈說明其適應(yīng)的市場時段已經(jīng)過去，現(xiàn)在需要的是以新產(chǎn)品的開發(fā)積聚真正的核心能力。格蘭仕目前是世界上最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，日本的松下微波爐產(chǎn)量不及格蘭仕的幾分之一，但圍繞微波爐產(chǎn)品的銷售額卻與格蘭仕相當。關(guān)鍵在于松下控制著微波爐生產(chǎn)的核心技術(shù)——微波爐變壓器，產(chǎn)品附加值高。而格蘭仕微波爐的關(guān)鍵部件卻需要進口。微波爐生產(chǎn)廠家應(yīng)該看到這一點，調(diào)整自己的產(chǎn)品策略，尋找真正的利潤增長點，從低價競爭中走出來。2、當全球市場日趨一體化、競爭日趨國際化的時候，面對數(shù)倍甚至數(shù)百倍于我們的大財團，國內(nèi)企業(yè)要想?yún)⑴c競爭就必須調(diào)整競爭重點。國際微波爐市場競爭異常激烈。例如，在歐洲韓國三星、日本松下、LG一直占有很高的市場份額，但自1998年以來，被外國同行稱為“中國狼”的格蘭仕以制造成本低廉在歐洲市場長驅(qū)直入，并對日韓企業(yè)造成威脅。對于中國微波爐在歐洲市場的節(jié)節(jié)勝利，日韓企業(yè)顯然不會善罷甘休。日韓微波爐企業(yè)掉轉(zhuǎn)槍口，殺入中國市場，連連在中國市場放出低價。在個別跨國企業(yè)放棄高端取低端，用低檔低價獲取所謂市場占有，再用所謂市場占有來包裝自己的時候，格蘭仕卻直取高端市場，牢牢樹立起自己的比較優(yōu)勢。2002年以來，格蘭仕以犧牲品牌市場占有來換取更大的產(chǎn)品占有的策略開始推進。據(jù)了解，格蘭仕采取與眾多跨國公司合作，降低自身品牌的市場占有份額，讓自己的產(chǎn)品以跨國公司的品牌面市，根本在于回避反壟斷、反托拉斯法的限制。在格蘭仕與跨國公司的強強合作中，一流的生產(chǎn)力水平、一流的質(zhì)量、一流的服務(wù)和成本優(yōu)勢使合作方的產(chǎn)品競爭力大大增強，也相當部分的蠶食了格蘭仕的品牌占有，但因為產(chǎn)品是格蘭仕生產(chǎn)的，在對方品牌占有擴張的過程中格蘭仕的產(chǎn)品市場占有也獲得大幅度提升，這種以退為進的策略使格蘭仕這一全球微波爐世界工廠得以鞏固和發(fā)展。格蘭仕正是通過以退為進的策略，在中高端市場大量積蓄力量，讓對手在低端低價處陷于無利或巨額虧損狀態(tài)，從而與眾多世界著名的跨國公司從競爭走向聯(lián)合，迅速掌控了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主控權(quán)和制高點。在這一點上國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該借鑒。3、與降價競爭相比，品牌競爭無疑是一項更高質(zhì)量、更加全面和持久的競爭。在塑造品牌的同時，不僅要面向國內(nèi)市場，更要面向國際市場。消費者購物觀念的轉(zhuǎn)變，說明目前產(chǎn)品和企業(yè)的競爭歸根結(jié)底已不再是價格的競爭，而是一種綜合實力的競爭——質(zhì)量、人格化設(shè)計、品牌、服務(wù)的競爭。能否提供全方位的服務(wù)也是企業(yè)所追求的目標。國內(nèi)企業(yè)當務(wù)之急應(yīng)該是從消費者的實際需要出發(fā)，從質(zhì)量上精益求精，從設(shè)計上滿足用戶個性化需求，從品牌上創(chuàng)建特色，從服務(wù)上免除用戶后顧之憂，揚己之長，克人之短，不斷滿足消費者變化的需求，才能在競爭中立足案例：揮之難去迷蹤“卡特爾石油輸出國組織（OPEC）石油輸出國組織成立時大約擁有三分之二的世界石油儲量，其石油產(chǎn)量也占到非社會主義國家石油總產(chǎn)量的三分之二。當時，世界的經(jīng)濟發(fā)展，對石油的需求很大，且能源沒有其他的替代品，賣方力量明顯高于買方力量。這使得OPEC可以在20世紀70年代將石油的價格提高4倍。但是，從歷史發(fā)展的角度看，OPEC的價格控制力量隨著買方和賣方之間力量的對比變化而變化。首先，節(jié)能型產(chǎn)品和替代能源的出現(xiàn)，以及其他國家石油生產(chǎn)的增加，OPEC在世界石油市場上的價格控制力量越來越弱，到1982年，成員國的石油產(chǎn)量僅為1973年把石油價格提高4倍之前的60%，而且，連維持石油價格也開始遭受壓力。但是，事情的發(fā)展有趣的呈現(xiàn)出波峰波谷的不斷交替。1991年海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)，石油生產(chǎn)由于受伊拉克和科威特的影響而減少，油價一路高升。2001年，從市場需求看，由于美國經(jīng)濟自2001年3月起進入衰退，世界經(jīng)濟增長減緩導致石油需求增長速度明顯放慢。國際能源機構(gòu)7次下調(diào)世界石油日需求量。從市場供應(yīng)來看，2001年世界石油供給量大于需求量，于是2001年油價處于低價位。2002年上半年，由于世界經(jīng)濟受“9.11”事件的打擊，仍處于低谷。在石油需求受到制約的前提下必須對石油的供應(yīng)量進行限制，使它的增長與需求保持平衡。限制世界石油供應(yīng)量取決于歐佩克和非歐佩克的合作成效。但是抑制石油市場供應(yīng)的難度很大。一是科技發(fā)展促使石油產(chǎn)量增長迅速，削減產(chǎn)量后的過剩產(chǎn)品將隨時涌入市場對供需平衡構(gòu)成威脅。二是歐佩克在國際市場所占份額下降，單靠它的力量控制世界石油產(chǎn)量難以奏效。三是減少世界石油供應(yīng)量必然涉及各國利益?；诶鏅?quán)衡的各種戰(zhàn)略和政策措施會制約與影響削減行動。因此實現(xiàn)限制石油供應(yīng)的根本途徑是加強歐佩克和非歐佩克的合作。“9.11”事件以后油價持續(xù)下跌不止。歐佩克擔心1998年的境況再現(xiàn)，提出自2002年1月1日起半年內(nèi)有條件的減產(chǎn)150萬桶，經(jīng)過艱難的協(xié)商，俄羅斯等非歐佩克產(chǎn)油國最終同意6個月內(nèi)減產(chǎn)46.25萬桶。有趣的是，到2002年6月，因為經(jīng)濟逐漸走出低迷，世界對石油的需求進一步增大，歐佩克成員國由于穆斯林的宗教信仰更緊密的聯(lián)合起來，共同反對美國對巴以沖突的干涉，共同控制對世界石油市場的石油輸出，石油價格再次飆升。根據(jù)此案例分析卡特爾成功控制價格的因素。供給彈性的分析：一、產(chǎn)品的性質(zhì)。石油的供給彈性小，產(chǎn)品差別小，無法通過產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略進行競爭，廠商如果想獲得較高利潤，首先的途徑就是擴大產(chǎn)量。但是單純的擴大產(chǎn)量會導致過度競爭，造成最終的生產(chǎn)過剩，價格就會降得更低，所有的廠商都將因此而受損。所以必須通過某種形式使生產(chǎn)的規(guī)模得以控制，從而保持價格的穩(wěn)定。二、協(xié)同戰(zhàn)略的有效性。這是決定卡特爾是否可以有效運行的重要條件。尤其是在目前各國都已建立了明確嚴格的反壟斷法的情況下，成員只能暗中達成協(xié)議或以非正式協(xié)議聯(lián)合起來協(xié)調(diào)產(chǎn)量。聯(lián)盟協(xié)調(diào)的有效性取決于以下幾個條件：1、成員的數(shù)量。在成員數(shù)量少的情況下容易達成一致，成員間的欺騙行為容易被發(fā)現(xiàn)，而且，組織暴露的可能性比較小。2、行業(yè)集中度：如果幾家大型廠商操縱行業(yè)中的大部分銷售而且協(xié)調(diào)行動，他們就可以在不涉及行業(yè)中其他所有較小廠商的條件下提高價格。例如，控制了世界汞生產(chǎn)80%的意大利和西班牙，形成了一個不包括其他五個生產(chǎn)國的一個非常成功的卡特爾。歐佩克在成立之初市場份額大，控制力就強，而目前由于非歐佩克成員國石油產(chǎn)量的提高，歐佩克的市場份額下降，于是他的控制力被削弱。3、商業(yè)行會的存在有利于降低行業(yè)中廠商之間的會面與協(xié)調(diào)成本。4、是否采取防止欺騙的方法：卡特爾組織經(jīng)常采用一些方法來防止成員間的欺騙。一是設(shè)置統(tǒng)一銷售代理。通過同一銷售代理，價格就固定了，成員就沒有銷售的機會，而只從事生產(chǎn)，就避免了價格欺騙。二是固定市場份額。只要成員的市場份額容易觀察確定，廠商就沒有削價的動機。因為如果某一廠商削價，他的市場份額將會上升，其他廠商就會報復。歐佩克就是采用這種方法，定期通過協(xié)商確定成員國的份額。5、預(yù)期收益大于預(yù)期懲罰，如果卡特爾組織容易被發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)后的懲罰很嚴厲，那么，這樣的卡特爾是無法組建和維持的，正因為如此，各國才設(shè)立嚴格的立法，以阻止卡特爾的建立。三、市場的壟斷程度?？ㄌ貭査加械氖袌龇蓊~越大，它對市場價格的控制力就越大。如果卡特爾以外的非廠商占有市場份額大，那么供給價格彈性就打，卡特爾成員就無法獲得限產(chǎn)而得到的利潤。相反，非聯(lián)盟廠商將得到產(chǎn)品銷量增加的利潤。這也是為什么大部分卡特爾組織處于市場的壟斷地位，或者至少可以在短期內(nèi)，在某個市場內(nèi)處于市場壟斷地位。四、市場的進入壁壘如果產(chǎn)品的技術(shù)含量低，廠商進入壁壘低，產(chǎn)品的供給彈性就大。而且，如果其他廠商進入，趁機搶占市場份額，那么，卡特爾成員就很難再奪回失去的市場?？ㄌ貭柦M織只有在能有效控制進入者時，才能形成對供給量的有效控制。需求彈性的分析：一、是否存在替代品。如果存在類似功能的替代品，則消費者就很容易轉(zhuǎn)移購買其他替代品，需求彈性就大，統(tǒng)一的較高價格就無法維持。如果在長期內(nèi)，存在或可以生產(chǎn)替代品，價格就不能長期維持。例如，石油就因天然氣的發(fā)現(xiàn)，壟斷地位受到一定的動搖。國際銅組織也因為二級銅而無法大幅度提高價格。二、消費者之間是否結(jié)成聯(lián)盟。至于價格是否可以穩(wěn)定，取決于生產(chǎn)者與消費者之間的博弈。此外，政府是幫助消費者還是生產(chǎn)者，對這兩者的博弈也起到很大影響。三、政府的介入。近年來，許多國家都通過立法來反對卡特爾，如美國對許多卡特爾組織實施了嚴厲的懲罰。但是，有些情況下，政府也需要保護生產(chǎn)者，比如，美國政府對農(nóng)產(chǎn)品價格的維持制度。須說明的是，歐佩克是合法化的國際卡特爾組織，因其涉及國家不可再生資源。因此，歐佩克可以公開活動。但是，大部分國際價格聯(lián)盟阻礙了有效競爭，損害了消費者權(quán)益，從長期看，也會阻礙技術(shù)進步，是有悖于自由市場競爭精神的。案例：腦白金的廣告策略自從上個世紀末以來，腦白金的名稱可以說家喻戶曉，腦白金成了中國廣告媒體中出現(xiàn)頻率最高的詞匯之一。從腦白金開始，那個曾經(jīng)破產(chǎn)的巨人集團重新崛起。2001年，腦白金銷售達8.01億，創(chuàng)中國單一保健品銷量最高記錄。腦白金的成功成為醫(yī)藥保健品市場里的一大亮點。在今天腦白金的大本營上海，當年作為巨人的老總史玉柱由白手起家到一敗涂地，現(xiàn)在又一次東山再起，真可以算得上是20世紀90年代以來中國企業(yè)界最具戲劇性的人物?；叵氘斈昴X黃金紅極一時，由于巨人大行動的一系列低級錯誤，史玉柱的巨人王國頃刻間土崩瓦解。在沉寂了兩三年之后，竟然又迅速崛起，并且創(chuàng)造了腦白金的營銷神話，無論怎么說這都值得在當今中國企業(yè)興亡史中大書一筆。一個產(chǎn)品能夠獲得市場成功并不是偶然的，正如我們已經(jīng)提及的，腦白金的成功是市場營銷的成功，在這種市場開發(fā)策略中，廣告具有極為重要的作用，在某種意義上甚至具有決定價值。我們不妨從產(chǎn)品設(shè)計和宣傳推廣兩個方面對腦白金的策略加以梳理。腦白金的產(chǎn)品策略在中國保健品市場一個產(chǎn)品要想獲得成功，往往除了產(chǎn)品本身的價值外，還必須要具備一定的概念。史玉柱顯然知道這個道理，因此在設(shè)計腦白金這個產(chǎn)品時，真可謂是煞費苦心。腦白金的基本組方分為膠囊和口服液兩個部分：膠囊主要是褪黑素，是人體大腦中松果體分泌的一種物質(zhì)，人體在16歲后褪黑素的分泌漸漸減少，而且隨著年齡增長到中老年后愈來愈少。褪黑素起著調(diào)節(jié)人體生物鐘的作用，它的作用很多，但簡單歸納主要是促進睡眠。而口服液則是中國傳統(tǒng)中藥，成分為玉米芽多聚糖、茯苓、山楂，功效主要則側(cè)重于改善腸道。因此腦白金的功效只能確定為改善睡眠，潤腸通便。別看就是這么一個簡單的功能，它可是史玉柱對產(chǎn)品的一種精心設(shè)計。根據(jù)腦白金的產(chǎn)品定位，它的目標消費對象主要是中老年群體。這個年齡段的消費者大都有一個特點，這就是隨著年齡增長睡眠效果和腸道功能不盡如人意，由此而導致了精神狀況不好，尤其是精力不濟。所以腦白金中所含的促進睡眠成分，可使人進入深睡眠狀態(tài)。這樣早晨醒來，不僅大腦非常清醒，而且也在一定程度上阻止因睡眠不好引起的各種癥狀；與此同時，其中藥成分相應(yīng)的增加腸道內(nèi)的有益菌群，有效增加營養(yǎng)的吸收、使大便通暢。一般中老年人在這兩點功能達到之后，通常都會有不同程度的舒暢感，白天精神也相應(yīng)的要好一些。所以說，雖然只是一種簡單的功能組合，但是從對目標市場的有效性上來講，卻是十分貼切的。中國的保健品，對功能的要求特別強調(diào)，一種保健品如果功能比較明顯，那么它的市場反應(yīng)也自然就比較好。曾經(jīng)有許多保健品，不適當?shù)陌旬a(chǎn)品的功能給夸大，或者是特別強調(diào)一些很難短期見效的功能，但消費者在服用后卻沒有很快感受到產(chǎn)品效果，于是就很可能對產(chǎn)品喪失了信心。相比之下，腦白金在產(chǎn)品設(shè)計上是非常實在的。它在包裝上強調(diào)自己是所謂“年輕態(tài)”保健品，也就是說可以使人保持一種年輕的精神狀態(tài)。而對中老年人來說，所謂“年輕態(tài)”主要就是指的精力比較旺盛，體力恢復比較快，而通暢的消化和良好的睡眠狀態(tài)恰恰可以保證這些。所以從這點來看，腦白金給“年輕態(tài)”賦予了一種可以直接感觸的功能效果。作為一個保健品，腦白金的產(chǎn)品命名是產(chǎn)品概念和營銷觀念的集中體現(xiàn)。一般保健品命名，大多與產(chǎn)品屬性關(guān)聯(lián)比較密切，往往在產(chǎn)品名稱中直接標示產(chǎn)品成分如萬基洋參片之類，或者是說明產(chǎn)品功能如青春寶抗衰老片等。腦白金的命名可以說是體現(xiàn)了策劃者的敏銳的市場眼光，它不僅僅是一個產(chǎn)品名稱，而且還代表了一個完整的保健概念，而這個概念就是其所創(chuàng)造的所謂“年輕態(tài)”保健品概念。在當今的中國保健品市場，幾乎各種類型的保健品可謂是應(yīng)有盡有，任何一個保健品如果單純從功能上來講，幾乎都不存在什么特別價值，就象是腦白金的基本功效促進睡眠和通腸潤便，在中國市場上同類產(chǎn)品比比皆是。因此，如果簡單地立足于產(chǎn)品的直接功效，雖然非?，F(xiàn)實但卻毫無新意。而以腦白金作為名稱從某種意義上說，使產(chǎn)品擺脫了簡單的使用功效，上升為一種更具意義的保健形式，即所謂“年輕態(tài)”，這就有了一種明確的產(chǎn)品概念。中國消費者在對保健品的認識上存在一種頗為有趣的現(xiàn)象，一方面由于比較關(guān)注于產(chǎn)品的直接功效而非常強調(diào)一種熟悉感，另一方面對保健品的保健功能認識上比較容易受到一些概念的引導?？梢哉f，腦白金的命名就是把概念與功能相結(jié)合，并且特別強調(diào)了概念的作用。腦白金產(chǎn)品名稱對于品牌的建立以及之后的營銷起到了很大的支持作用，直觀的看產(chǎn)品名稱表達了兩種信息：其一，該產(chǎn)品是作用于腦部的；其二，該產(chǎn)品非常珍稀可貴。腦白金三個字具有很大的識別度，記憶度也很高，容易引起人們關(guān)注。因為大腦是人體生命的司令部，而自金也是珍稀之物，二者結(jié)合當然更是貴重之重了。從腦黃金到腦自金，可以看出史玉柱對這個名稱的青睞和特別厚愛，自然可以想象這個名稱體現(xiàn)了創(chuàng)意者的匠心獨運之所在。金在中國人心日中是傳統(tǒng)的貴重之物，雖然有點俗但卻也不乏品質(zhì)感和檔次感，很能反映中國消費者的消費心理。在腦自金之后推廣的是又一個很有“含金量”的產(chǎn)品，叫黃金搭檔，一也許從中可以大略窺測到史玉柱對中國百姓心理狀態(tài)的某種認識。這個產(chǎn)品對消費群體的定位非常明確。根據(jù)產(chǎn)品的作用機理確定產(chǎn)品的消費人群是中老年人。失眠是成年人特別是中老年人普遍存在的現(xiàn)象，由于失眠和腸道不好，導致了中老年人的身體和精力等多方面的不盡人意，對此腦白金的組合方法無疑提供了一種比較有效的解決方案，正是從這個意義上說，腦白金產(chǎn)品擁有較為廣闊的市場空間。當然，從產(chǎn)品的包裝以及劑型設(shè)計來看，雖然不求變化，保持淳樸，有自己的特色，但卻過于簡單甚至粗糙，不論從設(shè)計美學上看還是從服用方便上來看，都不能算是上乘之作。相比之下，腦白金的宣傳推廣就顯得很有自己的章法了。品概念和產(chǎn)品定位其實就是宣傳推廣策略的基礎(chǔ)。腦白金的廣告宣傳定位事實上是基于兩個方面，其一是產(chǎn)品功效定位的成功；其二是社會功效定位。前者主要著眼于作為保健產(chǎn)品的基本保健功能，腦白金將其歸結(jié)為“年輕態(tài)”，后者則更側(cè)重于產(chǎn)品所衍生出的交際性和社會性價值，也就是腦白金一直大肆宣揚的“送禮”。我們看腦白金的廣告，也正是從這兩方面大力宣傳的。尤其是對送禮，在中國的保健品宣傳中，這雖然不是首開先河，但這么大規(guī)模而且赤裸裸毫不掩飾在腦白金之前，卻也不曾有過，所以也算是一種開創(chuàng)。保健品作為禮品宣傳現(xiàn)在是一種很普遍現(xiàn)象，比較成功的如龜鱉丸以及洋參類。過去諸如三株、紅桃K等形形色色的保健品也都提出過送禮，不過大都是在原來功效及品牌宣傳的基礎(chǔ)上，著眼于節(jié)日或其他特殊時期表現(xiàn)的親情訴求，一般都不作為長期宣傳的目標。而腦白金幾乎功效和禮品概念宣傳同時進行，甚至對后者的強調(diào)要超出前者，并加進行強勢定位灌輸“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”，語氣間霸氣十足，似乎是禮品的第一選擇。其實，腦白金這么做有它的道理，它無非是要搭乘送禮這種在中國很普遍的社會交往形式的便車，把送禮的禮品選擇變成一種下意識的購買。大凡中國人送禮，通常情況下不外乎三大類，即所謂煙、酒或者保健品。過去煙酒比較流行，但分明吸煙有害健康，過于飲酒對人也不利，所以送煙酒就不如送保健品了。送保健品送的是健康和祝福，也很能表現(xiàn)送禮者的關(guān)懷，因此保健品作為禮品越來越流行。采取禮品定位也著實帶來了腦白金的銷售成功，據(jù)有關(guān)調(diào)查，用于禮品的購買者遠高于因為功效而購買者。腦白金的廣告宣傳模式概括地講，就是幾點：大聲勢、高頻率、概念科普和功能訴求相結(jié)合。在媒體運用上注意采取不同媒體加以組合，但主要是以電視、報紙以及軟文印刷品為主要媒體手段。尤其是軟文的運用，充分展示了腦白金的宣傳技巧。軟文在腦白金的宣傳中也分為不同形式，有新聞造勢，有系列軟文，還有長篇文案。在腦白金宣傳初期，主要是以新聞炒作的方式，刊登大幅文章吸引讀者注意。因為新聞形式比一般硬廣告具有可讀性和更強的可信度，可以形成良好的宣傳氛圍為進一步宣傳打下基礎(chǔ)。類似的文章如《人類可以長生不老？》、《兩顆生物原子彈》與《98全球最關(guān)注的人》等等。這些文章融典型事件，科學探索，未來人類命運展望于一體，不亞于一次大型的科普宣傳，人們期待著科學能夠盡快造福自己，形成了對腦白金的饑餓心理，具有很強的殺傷力。稍后的軟文則以介紹功效為主，分別從睡眠不足與腸道不好兩方面，闡述其對人體的危害，導入腦白金的功效，指導人們?nèi)绾慰朔@種危害。題目也作的很吸引人，內(nèi)容也都輕松有趣，每個廣告都結(jié)合一個事例或者現(xiàn)象作為開始，最終歸結(jié)到產(chǎn)品功效上，如《一天不大便等于抽三包煙》、《人體內(nèi)有只“鐘”》、《孫女與奶奶的互換》與《生命科學的兩大盛會》等。腦白金的長篇文案就是大篇幅報紙廣告和發(fā)行小冊子，系統(tǒng)全面地向人們闡述其產(chǎn)品功效，廣告不僅介紹了疾病的危害和腦白金對人體的重要性，改善由于衰老引起的睡眠不良，腸道不好等，而且把腦白金的功效延伸到美容靚膚，延緩衰老，提高性功能等方面。大規(guī)模高頻率的廣告播出在對市場形成推動的同時，也受到了社會上的各種質(zhì)疑。最具代表性的就是毀譽參半的電視廣告。腦白金的電視廣告全部內(nèi)容就是推廣所謂“送禮”概念。那句在中國任人皆知的廣告語是“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”。其中有多個版本，還曾經(jīng)用姜昆--大山作為形象代表，姜昆是著名的相聲演員，具有較高的知名度和喜好度。加拿大籍相聲演員大山則曾經(jīng)拜師姜昆，大山給師傅送禮的情節(jié)也符合中華禮儀之邦的尊老愛老的文化傳統(tǒng)。但有一點似乎被忽視了，這就是送禮的對象雖然是中老年人，但送禮的執(zhí)行者卻是年輕一代，所以廣告的訴求對象應(yīng)該集中在購買決策者身上。腦白金大肆渲染的“送禮”概念，由于缺乏更深刻的創(chuàng)意成分和產(chǎn)品理念，在表現(xiàn)上顯得直露甚至粗俗，因此這個廣告對建立產(chǎn)品形象幾乎可以說意義不大，也許是弊大于利。今年過節(jié)不收禮，不收禮呀不收禮，收禮只收腦白金，腦——白——金。腦白金播出的就是這樣一個俗不可耐的廣告，通過不同的電視頻道，鋪天蓋地的向電視受眾傾瀉，不反感的人恐怕不多。如果說腦白金產(chǎn)品質(zhì)量低劣，似乎有點過分，畢竟它是經(jīng)過正規(guī)注冊，被批準生產(chǎn)的保健產(chǎn)品。但腦白金功效的市場認可率并不高。有關(guān)網(wǎng)站曾經(jīng)做過一個對于“腦白金效果如何”的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，結(jié)果顯示：46.47%人認為“沒有感覺”，20.12%的人認為“不能消除病患”。就在腦白金的生產(chǎn)商上海健特生物科技的網(wǎng)站上，關(guān)于“腦白金的療效”的調(diào)查顯示，47.79%的人認為“不好”，12.9%的人認為一般。據(jù)了解，目前腦白金僅在改善睡眠和腸道功效方面得到有關(guān)部門的認可，功效成分為“褪黑素、低聚糖”。而且產(chǎn)品說明也公開表示：本品不能代替藥物的治療作用。駕車、機械作業(yè)前或正在作業(yè)時以及從事危險操作者請勿使用。今年過節(jié)不收禮，不收禮呀不收禮，收禮只收腦白金，腦——白——金。腦白金播出的就是這樣一個俗不可耐的廣告，通過不同的電視頻道，鋪天蓋地的向電視受眾傾瀉，不反感的人恐怕不多。如果說腦白金產(chǎn)品質(zhì)量低劣，似乎有點過分，畢竟它是經(jīng)過正規(guī)注冊，被批準生產(chǎn)的保健產(chǎn)品。但腦白金功效的市場認可率并不高。有關(guān)網(wǎng)站曾經(jīng)做過一個對于“腦白金效果如何”的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，結(jié)果顯示：46.47%人認為“沒有感覺”，20.12%的人認為“不能消除病患”。就在腦白金的生產(chǎn)商上海健特生物科技的網(wǎng)站上，關(guān)于“腦白金的療效”的調(diào)查顯示，47.79%的人認為“不好”，12.9%的人認為一般。據(jù)了解，目前腦白金僅在改善睡眠和腸道功效方面得到有關(guān)部門的認可，功效成分為“褪黑素、低聚糖”。而且產(chǎn)品說明也公開表示：本品不能代替藥物的治療作用。駕車、機械作業(yè)前或正在作業(yè)時以及從事危險操作者請勿使用。至于對腦白金廣告的非議，更是不勝枚舉。幾乎很少聽到有人正面評價腦白金的廣告。其大規(guī)模的重復更是令人難以忍受，在網(wǎng)上一位杜姓小姐說：“這個廣告應(yīng)該列為十大酷刑之首，要懲罰誰，就把他關(guān)到屋里，沒完沒了給他放腦白金廣告……”一位廣告人在他的文章中指出：在對腦白金廣告受眾反映調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：90%的年輕觀眾在表示對腦白金廣告感受時使用了“難受”、“惡心”、“低劣”等詞！中年人的負面感受率也在80%左右。河南省衛(wèi)生廳和四川省衛(wèi)生廳都曾查封過某“腦白金”產(chǎn)品，理由是夸大宣傳，有報道稱，上海也曾禁播過腦白金的廣告。然而一個很復雜的現(xiàn)象有點讓人不可理解。腦白金是一種普通的保健食品，劑型陳舊包裝也不見檔次，其功效也屢遭專家質(zhì)疑、媒體批評和消費者的非議，品位低下的廣告更讓人感到難受。但就這樣一個產(chǎn)品，靠著這樣的廣告，竟然風靡神州，創(chuàng)造了銷售的奇跡，成為了時尚的禮品，真是令人匪夷所思。一般來說產(chǎn)品功效和廣告宣傳都受到了質(zhì)疑和指責，對任何企業(yè)來說無疑是被掐斷了命脈?？伞澳X白金”在推廣以來，仿佛始終對外界評論充耳不聞，反而轟炸般地將產(chǎn)品、廣告投向消費者。腦白金終于堅持到了勝利，創(chuàng)造了銷售奇跡。上海健特生物科技總經(jīng)理陳國向媒體透露，僅僅2001年一年，腦白金“實現(xiàn)銷售十幾億元，稅收1億元”。腦白金怎樣掙的錢？在一份做得非常細致的腦白金原始策劃方案中，人們并沒有看到它有更多高明之處。作為保健食品的腦白金，整個的市場運作幾乎完全沿襲了以往保健品行業(yè)市場操作的惡習，它與曾經(jīng)輝煌的飛龍、太陽神、巨人、三株、珍奧核酸……有著驚人的相似，很自然的就讓人想到了它的短命。一般而言，保健品企業(yè)有這樣的歷史沿襲，習慣于“急功近利”，大多數(shù)廠家都希望盡快進入產(chǎn)品增長與成熟期，快速回收利潤，大部分企業(yè)要求三至六個月市場就必須達到盈虧平衡，穩(wěn)重一點的大概是一年。因此常常采用大規(guī)模廣告轟炸和高密度銷售網(wǎng)絡(luò)，市場開發(fā)力度大，在短期內(nèi)迅速將預(yù)期利潤收回。應(yīng)該說腦白金是個典型的例子，而且是成功的例子。腦白金怎樣掙的錢？在一份做得非常細致的腦白金原始策劃方案中，人們并沒有看到它有更多高明之處。作為保健食品的腦白金，整個的市場運作幾乎完全沿襲了以往保健品行業(yè)市場操作的惡習，它與曾經(jīng)輝煌的飛龍、太陽神、巨人、三株、珍奧核酸……有著驚人的相似，很自然的就讓人想到了它的短命。一般而言，保健品企業(yè)有這樣的歷史沿襲，習慣于“急功近利”，大多數(shù)廠家都希望盡快進入產(chǎn)品增長與成熟期，快速回收利潤，大部分企業(yè)要求三至六個月市場就必須達到盈虧平衡，穩(wěn)重一點的大概是一年。因此常常采用大規(guī)模廣告轟炸和高密度銷售網(wǎng)絡(luò)，市場開發(fā)力度大，在短期內(nèi)迅速將預(yù)期利潤收回。應(yīng)該說腦白金是個典型的例子，而且是成功的例子。作為一種市場策劃，可以說“腦白金”在名稱上就故弄玄虛，用一個貌似“科學”而時髦實際上卻與產(chǎn)品毫無關(guān)系的名稱，與消費者大玩文字游戲，這種做法是保健品行業(yè)一貫的伎倆。其所提出的人腦中存在“腦白金體”的提法，與當年極力宣揚保持人類智力發(fā)育的“腦黃金”何其相似，但這種提法很快就遭到科學界的質(zhì)疑，它迫使腦白金放棄了對這種概念的推廣。有鑒于此腦白金推出了一個“年輕態(tài)”的概念，其基本含義是腦白金可以使人體進入一種年輕態(tài)，年輕態(tài)可以解決由于衰老而導致的皮膚老化、老人斑、心臟病、高血壓、免疫力下降、性能力下降等。這與腦白金被認可的“改善睡眠和腸道功效”，找不到任何的聯(lián)系。在一本廣為散發(fā)的名叫《席卷全球》的產(chǎn)品“說明書”中，把“腦白金”與克隆技術(shù)并稱為20世紀生命科學領(lǐng)域的兩大突破，書中列舉眾多腦白金讓人返老還童的事例。腦白金在宣傳功效時多用美國、科學家概念，“全世界有5000篇以上的論文驗證”、“據(jù)美國權(quán)威的《新聞周刊》報道”等，讓人一下子就想到了，假借諾貝爾獎獲得者名義的“珍奧核酸”。從表面上看，腦白金所做的一切似乎都站不住腳，但腦白金的市場表現(xiàn)依然堅挺。這是一個非常奇怪的現(xiàn)象。但任何事物的成功必然具有其成功的必然性，腦白金能夠成功也應(yīng)該有其超越之處，那么隱藏在這個奇怪現(xiàn)象后面，支撐其走向成功的理由是什么呢？2002年，在浙江大學廣告學研究生面試中曾經(jīng)有一個題目是：你認為近期比較成功的廣告是什么，請具體談?wù)勂涑晒Φ睦碛?。有考生回答是腦白金。也許這是從專業(yè)角度的一次探討。在一本廣為散發(fā)的名叫《席卷全球》的產(chǎn)品“說明書”中，把“腦白金”與克隆技術(shù)并稱為20世紀生命科學領(lǐng)域的兩大突破，書中列舉眾多腦白金讓人返老還童的事例。腦白金在宣傳功效時多用美國、科學家概念，“全世界有5000篇以上的論文驗證”、“據(jù)美國權(quán)威的《新聞周刊》報道”等，讓人一下子就想到了，假借諾貝爾獎獲得者名義的“珍奧核酸”。從表面上看，腦白金所做的一切似乎都站不住腳，但腦白金的市場表現(xiàn)依然堅挺。這是一個非常奇怪的現(xiàn)象。但任何事物的成功必然具有其成功的必然性，腦白金能夠成功也應(yīng)該有其超越之處，那么隱藏在這個奇怪現(xiàn)象后面，支撐其走向成功的理由是什么呢？2002年，在浙江大學廣告學研究生面試中曾經(jīng)有一個題目是：你認為近期比較成功的廣告是什么，請具體談?wù)勂涑晒Φ睦碛伞Ｓ锌忌卮鹗悄X白金。也許這是從專業(yè)角度的一次探討。其實“禮品”的概念也并非腦白金獨創(chuàng)，但毫無疑問，腦白金的“禮品”概念是運作最成功的。腦白金在密集的廣告播出中，顯然是把這些策略組合起來加以運作，而且每一個步驟都做得很到位，這無疑是支撐腦白金沒有很快倒下的基礎(chǔ)。在北京的一個營銷沙龍中，當?shù)啬称髽I(yè)一位對保健品操作頗有研究的營銷總監(jiān)認為：腦白金花這么大的力氣來啟動禮品市場是非常值得的。因為保健品沒有別的招數(shù)，它賣的是它的功能，當它把它的功能概念已經(jīng)輸入到消費者的頭腦中以后，就要尋找新的方式，換句話說就是通過做禮品市場來做一個產(chǎn)品的附加值，把這個附加值當作一種情感的載體傳揚出去。某保健品公司銷售部負責人魏先生認為：“雖然都在用禮品概念，但效果卻大不相同，送禮要送時尚、要有面子、送的是健康和情意，腦白金占全了，特別是打出爸媽牌，直扎人們心中最深厚的情感脈絡(luò)，豈能不成功?！倍瑯哟颉岸Y品”牌，同一時期在市場上推廣的海王金樽則顯得處處都不到位，酗酒不能稱為時尚，不利于健康，是不適宜表達情意的。所以盡管海王金樽的廣告制作得比腦白金好，但效果卻絕對趕不上低劣的腦白金廣告。心理學研究認為，人的記憶通常依賴于外界刺激的強度，對于一些極端性事物人往往容易記住，而對于那些司空見慣的現(xiàn)象，則容易忽略。腦白金就是要用粗淺、缺乏創(chuàng)意的濫廣告對觀眾進行轟炸，讓人想忘也忘不掉。也許正是基于這個原因，“送禮要送腦白金”、“收禮還收腦白金”、“腦白金送禮檔次高”，廣告做的一個比一個爛，但“腦白金”依然堅持自己，對外界的評價充耳不聞。關(guān)于腦白金廣告問題，史玉柱也不是不知道，2002年春，在接受中央電視臺記者方宏進采訪時，他曾對此有過解釋。史玉柱認為：不管觀眾喜不喜歡這個廣告，你首先要做到的是要給人留下印象。廣告要讓人記住，能記住好的廣告最好，但是當時我們沒有這個能力，我們就讓觀眾記住壞的。觀眾看電視時很討厭這個廣告，但買的時候卻不見得，消費者站在柜臺前面對著那么多的保健品，他們的選擇基本上是下意識的，就是那些他們印象深刻的。后來，我們覺得這個廣告對不起全國人民，就希望在達到同樣商業(yè)效果的基礎(chǔ)上，能讓觀眾對我們的廣告印象不那么差，于是我們開始拍更好看些的廣告。當時同一個廣告方案我們請了很多廣告公司同時拍，一共有二十幾個版本，我們挑了幾個，雖然很美、印象也深刻，但是商業(yè)效果卻還是不如第一個。某保健品公司銷售部負責人魏先生認為：“雖然都在用禮品概念，但效果卻大不相同，送禮要送時尚、要有面子、送的是健康和情意，腦白金占全了，特別是打出爸媽牌，直扎人們心中最深厚的情感脈絡(luò)，豈能不成功?！倍瑯哟颉岸Y品”牌，同一時期在市場上推廣的海王金樽則顯得處處都不到位，酗酒不能稱為時尚，不利于健康，是不適宜表達情意的。所以盡管海王金樽的廣告制作得比腦白金好，但效果卻絕對趕不上低劣的腦白金廣告。心理學研究認為，人的記憶通常依賴于外界刺激的強度，對于一些極端性事物人往往容易記住，而對于那些司空見慣的現(xiàn)象，則容易忽略。腦白金就是要用粗淺、缺乏創(chuàng)意的濫廣告對觀眾進行轟炸，讓人想忘也忘不掉。也許正是基于這個原因，“送禮要送腦白金”、“收禮還收腦白金”、“腦白金送禮檔次高”，廣告做的一個比一個爛，但“腦白金”依然堅持自己，對外界的評價充耳不聞。這個廣告在里面屬于另類，另類他一打呢，這個大家記住了，這個記住了是有一部分人唉你個廣告太討厭了，我不買你的產(chǎn)品，是有這樣的人，可是這一批人呢，終年我們跟蹤啊，多數(shù)人到了終端點的時候，到了商場的時候，要買東西送禮，他往往想到印象最深刻的那一個，潛意識里他還是買了。那還有相當一批人，并不是因為廣告討厭，他就討厭產(chǎn)品，所以那個廣告一打，那個半個月，終端點所有的商場就賣斷貨了。這是我們在最低谷的時候做的一個廣告，后來情況稍微好了一點的時候，我們又做了一個更好的一個好廣告了，我們說老讓你討厭不行，我們得搞一個好的。有時候就不務(wù)實了，請姜昆和大山拍了一個廣告，姜昆的形象又挺好，那個廣告制作費很高，播的也很高，但了播了之后就不賣貨。后來我們又做了一個廣告，效果又好一點，幾個月前我們又犯了一個錯誤，可能這段時間大家看過腦白金廣告，有個很小很小的小孩，大家覺得這個廣告效果好，我們一調(diào)查，確實90%以上的人都說喜歡這個廣告，但是我一調(diào)查下來，最后都喜歡小孩，廣告說的什么都不知道。所以這個廣告最后我們一算又浪費了好幾千萬，所以現(xiàn)在咱們停播了，不播了。就是做什么要務(wù)實，從我企業(yè)的角度，你能賣產(chǎn)品才是好廣告，你不能賣產(chǎn)品的廣告對我們的企業(yè)來說就不是個好廣告。案例：吉利兼并福特沃爾沃2010年3月28日，浙江民營汽車企業(yè)吉利以18億美元對福特旗下的世界名車沃爾沃完成全資并購，這一事件引起了包括國內(nèi)外媒體在內(nèi)的全球汽車業(yè)界空前關(guān)注。從上世紀八十年代以來，全球汽車業(yè)的兼并重組案無數(shù)，比起這樁18億美元案值高得多的案例也很多。但此案似乎卻非同小可。就國家層面上來看，國家副主席習近平雖未出席簽字儀式但坐鎮(zhèn)哥德堡。國家工信部部長李毅中和瑞典副首相雙雙出席了吉利和福特的關(guān)于沃爾沃汽車100%最終股權(quán)收購協(xié)議的簽字儀式。這也象征著改革開發(fā)以來中國民營企業(yè)的壯大，和國家對其成長的支持。當然，“高度關(guān)注”的深層次原因并不在于此。最近幾年中國作為一個高速發(fā)展，但又與眾不同的新興市場，一直被西方世界帶著一種既離不開又想遏制的政治心態(tài)來對待。就沃爾沃轎車公司的收購案來說，他們從來就不會認為一個專門生產(chǎn)銷售廉價汽車，而且2009年銷量僅為32.9萬輛的中國民營企業(yè)有能力提升沃爾沃汽車品牌價值；也從來不認為一個市值低于沃爾沃的收購價的吉利汽車能夠把新公司管理運行好。但是2009年的全球金融危機所產(chǎn)生的恐慌心理，和2008年以來的銷量大幅下降所帶來的一系列虧損，令決策者產(chǎn)生一種“壯士斷臂”的勇氣。或許2008年出售路虎和捷豹甩掉了虧損包袱還有23億美元進賬的范例，是作出拋售沃爾沃決定性的因素。然而出人意料之外，2009年福特不僅熬過來了，甚至實現(xiàn)了5年來的首次盈利。盈利額達到了27億美元。與此同時，沃爾沃汽車去年銷售了33.48萬輛，雖然全年虧損，但在第四季度已接近平衡。2010年開局不錯，市場增長也很高。因此情況一度變的微妙?；蛟S正如福特汽車首席財務(wù)官LewisBooth在簽字儀式上所說，“由于福特在沃爾沃的持續(xù)投資，沃爾沃已經(jīng)推出了其史上最好的產(chǎn)品陣容，并充分發(fā)展了它的核心價值——安全、品質(zhì)、環(huán)保和時尚的斯堪的納維亞風格的設(shè)計！”。其復雜的心情溢于言表。對于以64億美元收購，又用11年的時間，耗資超百億美元的投入，現(xiàn)在僅換回來18億美元的虧本買賣，這種心情是可以理解的。這也就是前段時間輿論所反映的這筆交易可能會停止的“由頭”。但當收購事宜都按部就班地進行之時，要想反悔似乎也難，這筆交易最終還是在3月28日簽署。這其中國家影響力的因素至關(guān)重要，至少中國市場的目前規(guī)模和未來潛力是促使福特作出最終決定的最大價碼。至于“一個福特”可能只是一種無奈。從今以后，作為國際頂尖公司之一的福特，手中已無全球性的豪華品牌(林肯只是北美的)，可能更為無奈。案例討論：試分析吉利并購沃爾沃的意義以及對其他企業(yè)進行海外并購的啟示和借鑒意義。吉利并購沃爾沃是一次意義重大、買賣雙贏的并購舉措。中國汽車企業(yè)第一次全資擁有世界知名品牌，是中國汽車工業(yè)繼續(xù)崛起并走向世界的又一標志性和轉(zhuǎn)折性事件，也是中國企業(yè)利用金融危機在海外進行兼并重組的重要案例，必將改變世界汽車市場格局。通過這一聯(lián)姻，中國汽車企業(yè)將擁有一流的技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)，有助于改善中國汽車工業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)化技術(shù)升級，幫助中國汽車借殼出海，縮小與世界汽車工業(yè)強國的距離，由汽車大國向汽車強國轉(zhuǎn)進。就交易本身而言，吉利這單買賣實在很劃算，用18億美元就抱回一個“金娃娃”：福特當年全資并購沃爾沃花了64.5億美元，雖然沃爾沃目前嚴重虧損，但是，擁有15億美元的凈資產(chǎn)，近百億美元的品牌價值，4000多人的高素質(zhì)強大技術(shù)和研發(fā)力量，擁有安全性能、節(jié)能環(huán)保與低碳技術(shù)等方面的專利，以及全球的經(jīng)銷渠道。沃爾沃自己也不虧，可以通過與吉利的兼并絕處逢生，在中國乃至世界市場再造輝煌。沃爾沃因為受到金融危機沖擊，銷量大幅度下降，產(chǎn)能放空達2/3之多，加之采購成本過高而陷入嚴重虧損。在“變臉”成為中國汽車后，沃爾沃有望得到政府的支持和政策扶助，并在在市場和消費層面受到廣大愛國車迷的熱力追捧，使其在中國豪華車市場的份額可以放量增長。在世界經(jīng)濟危機影響下，全球汽車市場一片蕭條，而中國車市一枝獨秀，去年新車銷量達到1300萬輛，并有望很快突破1500萬輛甚至2000萬輛。另外，中國的豪華車市場份額增長速度也十分迅猛，空間非常大，沃爾沃去年尤其大受歡迎，全年凈增長80%，高于豪華車市場的平均水平。吉利并購沃爾沃的風險和危機也是明顯的，它雖然完成了“小蛇吞大象”的壯舉，但是在整合與發(fā)展的道路上也只是邁出“長征第一步”。人們普遍擔心沃爾沃下嫁中國企業(yè)后水土不服，產(chǎn)生排異，特別是吉利這個中國民營企業(yè)能否經(jīng)營好高端品牌的跨國大企業(yè)，延續(xù)沃爾沃的生命和輝煌。吉利的當務(wù)之急是利用自身優(yōu)勢迅速完成整合，開拓沃爾沃的市場空間，尤其是面向中國市場擴大生產(chǎn)和營銷規(guī)模，盡快實現(xiàn)盈利，保持其品牌的穩(wěn)定性和市場占有率。從長遠看，吉利能否在整合中通過沃爾沃獲得先進的技術(shù)水平和科學管理模式，不但光大沃爾沃品牌，提高沃爾沃國產(chǎn)化程度，并使國產(chǎn)沃爾沃走向世界，而且借助外來品牌和技術(shù)，實現(xiàn)自身的品牌和技術(shù)自主創(chuàng)新，真正帶動整個吉利集團乃至中國汽車工業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和增強核心競爭力，使“中國制造”升級為“中國創(chuàng)造”，讓中國在世界汽車行業(yè)躋身諸強。對中國企業(yè)海外兼并的啟發(fā)和借鑒意義，需要從目標執(zhí)著、策略務(wù)實和面向未來三個層面來看待吉利的并購實踐。首先是堅定的決心和執(zhí)著的追求。吉利體現(xiàn)了“窮小子敢娶闊小姐”的決心和勇氣，表現(xiàn)出很強的民族自信心。吉利無論是從企業(yè)規(guī)模、研發(fā)能力和銷售額、品牌知名度，都和沃爾沃不是一個級別的，但是，它硬是把生米做成了熟飯，經(jīng)過兩年的苦戀把沃爾沃追到手，當然要歸功于吉利的執(zhí)著。策略務(wù)實也非常重要。吉利為了完成“蛇吞象”壯舉，不是盲目沖動地進行并購，而在資本運作和企業(yè)兼并方面做了數(shù)年的精心準備和鋪墊，堅持走國際化道路，熟悉和遵從國際市場游戲規(guī)則，使得長達兩年的并購努力水到渠成。這和某些企業(yè)的心血來潮式兼并或簡單炒作形成鮮明對比。另外，吉利將兼并后的沃爾沃定位為品牌獨立發(fā)展體現(xiàn)了務(wù)實性和策略性，打消了賣家的疑慮，確保兼并成功。首先是堅定的決心和執(zhí)著的追求。吉利體現(xiàn)了“窮小子敢娶闊小姐”的決心和勇氣，表現(xiàn)出很強的民族自信心。吉利無論是從企業(yè)規(guī)模、研發(fā)能力和銷售額、品牌知名度，都和沃爾沃不是一個級別的，但是，它硬是把生米做成了熟飯，經(jīng)過兩年的苦戀把沃爾沃追到手，當然要歸功于吉利的執(zhí)著。策略務(wù)實也非常重要。吉利為了完成“蛇吞象”壯舉，不是盲目沖動地進行并購，而在資本運作和企業(yè)兼并方面做了數(shù)年的精心準備和鋪墊，堅持走國際化道路，熟悉和遵從國際市場游戲規(guī)則，使得長達兩年的并購努力水到渠成。這和某些企業(yè)的心血來潮式兼并或簡單炒作形成鮮明對比。另外，吉利將兼并后的沃爾沃定位為品牌獨立發(fā)展體現(xiàn)了務(wù)實性和策略性，打消了賣家的疑慮，確保兼并成功。第五章案例分析1998年5月18日，美國司法部聯(lián)合20個州控告微軟壟斷案，這在全球引起巨大的反響。1999年11月5日，美國聯(lián)邦地區(qū)法院法官托馬斯·彭菲爾德·杰克遜就這一案件作出了舉世矚目的初步裁決。該裁決從事實上認定,美國微軟公司為壟斷企業(yè),從事了壟斷行為，法院作出判決，將微軟分解為兩個獨立的公司，一個經(jīng)營電腦操作系統(tǒng)，一個經(jīng)營此外的應(yīng)用軟件、瀏覽器等。微軟公司不服判決，隨后向哥倫比亞特區(qū)聯(lián)邦上訴法院提起上訴。上訴法院駁回杰克遜法官做出的將微軟一分為二的判決，要求地區(qū)法院重新指定一位新法官審理此案。2001年9月，美國司法部放棄將微軟一分為二的訴求，11月1日美國司法部和微軟公司達成了一項臨時性協(xié)議，宣布就“美國訴微軟公司壟斷案”雙方進行庭外和解。至此，持續(xù)四年之久的“微軟壟斷案”終于暫告一段落。討論：1、在知識產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，政府一方面承擔者保護知識產(chǎn)權(quán)的重任，要防止盜版等違法行為侵害企業(yè)利益，另一方面要防止企業(yè)因企業(yè)的技術(shù)壟斷破壞市場競爭，影響技術(shù)創(chuàng)新。這些問題的出現(xiàn)都與知識產(chǎn)品的特點有關(guān)，是知識產(chǎn)品的哪些特點帶來了以上的問題？2、微軟瀏覽器和操作系統(tǒng)捆綁銷售是否損害消費者的利益？第六章案例：通用汽車公司收購費雪車身制造公司通用汽車公司和費雪車身制造公司起初一致同意簽訂了一項關(guān)于汽車金屬車身生意的十年有效期合同。然而，在合同有效期的前些年份中，市場對汽車的需求產(chǎn)生了意想不到的增長。致使雙方在對超過合同份額之外的銷售量的定價問題產(chǎn)生了摩擦，并使得費雪公司拒絕將其生產(chǎn)裝置遷至鄰近通用。最終雙方形勢變得忍無可忍，終于在1926年，通用汽車公司收購了費雪。一、企業(yè)為什么實行縱向一體化（一）提高技術(shù)效率（二）節(jié)約交易成本（三）保障供應(yīng)（四）避免政府干預(yù)廠商有時候采取縱向一體化的策略是為了避免政府的價格控制、稅收和管制。（五）增加壟斷利潤的一體化案例：新疆公主的一條龍在北京王府井的東方新天地商城里，你會注意到這樣一家商店，她的品牌是一個大大的數(shù)學符號“л”，中文寫作“派”。這里只出售純棉襯衫，價格比一般的知名品牌貴，而且從不做廣告。當眾多知名的服裝品牌紛紛圈地開店、希望增加銷售額的時候，她依然保持在全世界開設(shè)這惟一商店的姿態(tài)。更加奇特的是，這家公司的業(yè)務(wù)涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個環(huán)節(jié)，生產(chǎn)工廠遍布世界各地，并且在新疆種植棉花。這家公司名叫香港溢達集團，在10個國家擁有47000名員工，每年向HugoBoss,EddieBauer和TommyHilfiger等公司供應(yīng)6000萬件襯衫。2003年，溢達銷售額達到5億美元，被《福布斯》評為世界上最大的純棉襯衫生產(chǎn)商，她的女老板楊敏德也因此獲選進入世界商界50位女強人行列。楊敏德是麻省理工學院的數(shù)學學士和哈佛商學院的MBA，也是今天香港前三位最有影響力的商界女性之一。美國斯坦福大學全球供應(yīng)鏈管理論壇主任李效良教授說：“香港有兩間公司在供應(yīng)鏈管理方面在全球都很知名，但兩家的做法完全相反：利豐是把一切都外包出去，而溢達則是從頭到尾串成了一條龍。很有趣的是，兩家到目前為止都相當成功?！?978年，大病初愈后的楊元龍(楊敏德的父親)難耐退休寂寞，重出江湖成立了溢達公司，員工只有楊敏德--人。根據(jù)溢達以低價取勝的原則，楊元龍沒有選擇在香港生產(chǎn)，而是將目標瞄準了當時還貧窮落后的中國。1978年正是中國剛剛改革開放之時，多年的紡織經(jīng)驗讓楊元龍意識到，中國的經(jīng)濟發(fā)展首先會從紡織行業(yè)開始，因為這個行業(yè)最容易幫助國家實現(xiàn)外匯平衡?！凹徔椃b業(yè)是低投入，高回報行業(yè)，1塊錢的投入可以有14元的回報?！敝两?，楊敏德回憶起創(chuàng)業(yè)之初時仍對父親的遠見深表欽佩。溢達幾乎成為最早進入中國的外資公司，兩年后，世界聞名的耐克品牌才在北京成立了第一個辦事處。事實證實了楊元龍的遠見。如今中國已經(jīng)成為世界上最大的紡織服裝生產(chǎn)和出口國，溢達在中國的公司也從一家變成了多家，其最大的子公司——廣東溢達紡織有限公司從最初投資的396萬美元增長到年總產(chǎn)值2.5億美元，出口超過兩億美元的大型紡織企業(yè)。楊元龍沒有想到的是，在中國最初的迅速發(fā)展到后來卻演化為羈絆。1978年，溢達選擇了江蘇省無錫光明廠，開始做補償貿(mào)易。那時中國還沒有外商投資法，外商要在國內(nèi)生產(chǎn)，只能從事補償貿(mào)易，把一些機器運來作為投資，作為回報，工廠將一部分產(chǎn)品送給溢達。憑借低廉的