淺談工程項目責(zé)任成本管理中主要事項的控制

淺談工程項目責(zé)任成本管理中主要事項的控制

建筑施工項目要通過加強管理和控制來提高效益，主要是節(jié)約項目成本，完成項目責(zé)任成本目標(biāo)。對項目責(zé)任成本管理與控制的關(guān)鍵是工作的落實和認清并抓住管理與控制工作的主要事項，同時把成本管理與控制工作融入日常項目管理工作中去，是項目管理者的工作重點，也是值得研究的問題。

施工企業(yè)項目責(zé)任成本管理與控制是在保證工程質(zhì)量、工期、環(huán)境安全等顧客滿意的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的成本費用，通過預(yù)測計劃、組織管理、控制協(xié)商等活動實現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)，盡可能降低成本費用的一種科學(xué)管理活動。建筑施工業(yè)屬于勞動密集型和一般競爭行業(yè)，容易受到市場的沖擊影響，且在施工生產(chǎn)過程中容易形成浪費和造成損失。其在原來計劃經(jīng)濟體制下形成的管理模式已遠不能適應(yīng)市場的不斷發(fā)展和日趨激烈的行業(yè)競爭。中國人口多、勞動力過剩的現(xiàn)狀一方面給建筑施工業(yè)提供了大量的廉價勞動力，另一方面也形成了大批的市場競爭對手。特別是國家對建筑產(chǎn)品實行招投標(biāo)制度以來，建筑市場“僧多粥少”的局面更加嚴峻，國有建筑施工企業(yè)的平均利潤不斷下降，效益下滑。其根本問題是企業(yè)負擔(dān)重，經(jīng)營粗放、重干輕管、先干后算、干而不算等問題突出，企業(yè)重市場競爭、輕內(nèi)控管理的現(xiàn)象嚴重。建筑施工企業(yè)要擺脫目前效益低、積累少、資金緊張的困境，根本途徑是在擴大市場承攬任務(wù)的同時，重點抓好內(nèi)控管理工作。特別是施工企業(yè)的效益源頭——施工項目的管理上，抓住項目管理、控制的關(guān)鍵事項和問題，建立目標(biāo)責(zé)任制和成本目標(biāo)控制制度，通過技術(shù)管理、物資、設(shè)備管理、合同勞務(wù)管理和財務(wù)控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立一套能夠適應(yīng)項目法施工、管理、控制、核算和考核的責(zé)任成本管理的思路與方法。把項目成本目標(biāo)管理與控制工作穿于整個項目管理中去，從各個環(huán)節(jié)進行成本的預(yù)測、控制、核算、分析與考核。下面就項目目標(biāo)責(zé)任成本管理與控制的主要事項，結(jié)合工作實踐進行簡要的探討和分析。

一、注重項目實施性施工組織設(shè)計，抓好責(zé)任成本管理與控制的起點與基礎(chǔ)。

實施性施工組織設(shè)計是在招投標(biāo)施組的基礎(chǔ)上以現(xiàn)場施工圖紙為基礎(chǔ)，按照合同工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等技術(shù)規(guī)范要求，編制用于指導(dǎo)施工生產(chǎn)的規(guī)范性文件。施工組織設(shè)計對整個施工管理進行實質(zhì)性指導(dǎo)并做出具體規(guī)范，它的優(yōu)劣對項目施工成本產(chǎn)生基礎(chǔ)性的和較大程度的影響，是有效開展責(zé)任成本控制的前提條件。編制施工組織設(shè)計就要講求科學(xué)性和經(jīng)濟性并重的原則，既要滿足合同要求，最大限度地滿足顧客要求，又要做到節(jié)約成本，最大限度地減少浪費。編制和審核過程中要多方論證，認真地從施工隊伍進場、安家、大臨設(shè)施工程的布置建造，施工過程中的進度與質(zhì)量控制、安全、環(huán)保等諸多方面進行多方案比較，優(yōu)中選優(yōu)。并在施工組織設(shè)計中對施工過程的人、財、物資和機械設(shè)備等資源優(yōu)化配置進行詳細計劃，科學(xué)合理安排。

二、加強技術(shù)管理，必須重視工程技術(shù)管理對項目成本的作用，做到首先控制技術(shù)成本。

在建筑施工項目傳統(tǒng)的責(zé)任成本管理和控制工作中，往往只注意人、財、物、設(shè)備的成本控制和管理工作。在項目施工中，走入一個控制工費嚴于控制材料費、重視人、力、物管理高于施工技術(shù)管理的誤區(qū)。項目施工過程中工程技術(shù)管理涉及到75%以上工程成本內(nèi)容，整個工程項目管理中，首先要通過技術(shù)管理來控制責(zé)任成本，要樹立向科學(xué)技術(shù)要效益的觀念。技術(shù)管理是從多個方面影響項目責(zé)任成本目標(biāo)的：

第一是工程量的控制方面。施工生產(chǎn)過程中具體的施工方案和工程量是通過技術(shù)交底書來確定完成的，工程技術(shù)管理首先決定了工程成本的源頭。技術(shù)人員要本著節(jié)約的原則合理安排施工組織，對出具的技術(shù)交底書中工程量要反復(fù)計算，做到準(zhǔn)確、節(jié)約并保證質(zhì)量。確保工程成本費用不多支出。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

第二是先進技術(shù)和先進材料的使用和優(yōu)化的施工組織來降低消耗方面。先進的技術(shù)、材料應(yīng)用、優(yōu)化的施工組織可同時降低施工生產(chǎn)中工、料、機等多方面的消耗。要做到這一點，就必須使責(zé)、權(quán)、利明確，確定責(zé)任成本目標(biāo)，讓技術(shù)人員從每一道工序、每一個過程中能夠看到科技智慧帶來的經(jīng)濟效益，各項經(jīng)濟指標(biāo)和個人利益掛鉤，要使員工樹立“我要干、我要算”的主動管理觀念。使責(zé)任成本管理落到實處、全員參與。

第三是加強技術(shù)管理，減少返工損失浪費方面。由于技術(shù)管理、施工組織工作的疏忽和不負責(zé)任，會造成工程返工、報廢等嚴重后果，使本來可控的項目責(zé)任成本變得不可控。在施工過程中測量、試驗、技術(shù)方案等工作失誤都可導(dǎo)致工程的返工或報廢，這樣的損失往往較大或極大，甚至搞跨一個項目和企業(yè)。在項目管理中往往只是看成是質(zhì)量、安全等技術(shù)問題，實際上是很嚴重的經(jīng)濟問題。十年前在西南邊陲參建的一項工程中，現(xiàn)場管理、施工成本控制工作都很到位，在廣大員工欣喜獎金即將到手時，由于技術(shù)管理問題，測量和計算失誤造成工程位置偏移而導(dǎo)致返工，三十多人兩個月的辛苦不說，獎金沒有了企業(yè)還形成了幾十萬元的虧損。這是普通較小的技術(shù)事故，大的方面媒體常曝光的有幾百萬、上千萬乃至上億元的損失都有。所以說搞好技術(shù)控制和管理工作，是實際現(xiàn)項目責(zé)任成本目標(biāo)的保證。

三、嚴格項目工程材料、設(shè)備物資的控制與管理。

工程物料消耗和機械設(shè)備使用費占工程直接成本的70%左右，項目責(zé)任成本能否得到有效控制，料機費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工項目都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學(xué)的方法（線性規(guī)劃法、目標(biāo)決策法等），結(jié)合項目責(zé)任成本目標(biāo)所分解的材料中標(biāo)單價來規(guī)劃種類物料進購地點、價格、運輸儲存方式。廣泛搜集市場信息，就近實行招標(biāo)采購，真正做到貨比三家、物美價廉。同時還要考慮材料購入資金的時間價值，合理計劃材料的用量，降低材料進購成本。在收發(fā)環(huán)節(jié)除照章辦事嚴格手續(xù)外，還要采取限額采購限額收料，提倡零庫存管理，即從廠家進料直接發(fā)往施工現(xiàn)場，減少存儲環(huán)節(jié)，降低材料成本和杜絕不必的浪費。

大堆材料是物資管理中的難點，是項目責(zé)任成本控制重點之一。大堆料以地材為主，存在著管理上的幾個難點：價格因地區(qū)和工程位置不同差異較大，計量彈性較大，堆放使用不成件而收發(fā)數(shù)量不易控制等等。針對這些難點，在實際管理中采取了一些措施并有效地控制此類材料成本。在采購中廣泛運用招標(biāo)的方式，同時參與材料的加工生產(chǎn)把賣方市場轉(zhuǎn)變成買方市場，把主動權(quán)控制在自己手中，使采購價格首先可控。在消耗計量中，依據(jù)工程項目責(zé)任成本目標(biāo)核定的工程量反算單位工程地材的定額消耗量，從定額消耗量分步控制其計劃供貨和實際消耗量，建立責(zé)任追究制，目標(biāo)責(zé)任到人。在公路工程項目施工中尤其要注意大堆料的管理控制工作。

機械設(shè)備在工程預(yù)算中一般是根據(jù)定額套算出來的一種理想化的東西，與現(xiàn)場施工的機械設(shè)備差異較大，費用控制的彈性也較大。對項目責(zé)任成本中機械設(shè)備部分應(yīng)根據(jù)實施性施工組織設(shè)計的機械設(shè)備類型、作業(yè)量進行優(yōu)化組合。可分機械設(shè)備的不變費用——固定的成本部分和可變費用——變動成本部分分別對待、綜合考慮。不變費用一般

指設(shè)備上場后施工期內(nèi)的折舊、大修理基金和員工基本生活費等，外租設(shè)備則指基本租金等?？勺冑M用一般指設(shè)備施工期內(nèi)的物料消耗、小型修理、保養(yǎng)、員工承包（或出勤）工資等等。在成本的管理、控制、核算上分別對待，在使用上要綜合考慮，盡量提高機械設(shè)備的利用率，使其物超所值。項目施工生產(chǎn)中應(yīng)根據(jù)工程所需機械設(shè)備配置測算最低設(shè)備使用量和機械設(shè)備費用，重新核定機械臺班產(chǎn)量，做好機械設(shè)備使用計劃，避免機械設(shè)備閑置等等。

四、嚴肅規(guī)范內(nèi)、外合同管理，加強勞務(wù)的有效管理。

人工費在工程造價中一般占10%~20%左右不等的比例，由于人的復(fù)雜性使人工費的管理也相對復(fù)雜起來。施工項目在加強責(zé)任成本管理中對人工費的控制、管理形式和方法是多種多樣的，同時對工人費的管理還影響到對其他成本費用的控制管理工作。施工項目首先要建立成本目標(biāo)責(zé)任中心。把工程項目種類各項費用按責(zé)任成本目標(biāo)計劃進行分解，設(shè)立不同的成本費用責(zé)任中心、責(zé)任目標(biāo)和責(zé)任人，將人工費分解到責(zé)任目標(biāo)中去，使責(zé)、權(quán)、利掛鉤，獎罰嚴明。

第二是強化合同管理，抓好外部勞務(wù)管理。外部勞務(wù)的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。中國農(nóng)村勞動力大量剩余，大量農(nóng)民工進入施工企業(yè)參加勞務(wù)作業(yè)給項目施工生產(chǎn)提供了較廉價的勞動力。長期跟班作業(yè)的外部勞務(wù)工在嚴格、科學(xué)地教育管理下，操作技術(shù)和工效也相當(dāng)高。但是管理出現(xiàn)有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，會造成不可估量的損失。

規(guī)范使用制度。落實“兩堅持、一提倡”，即：堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針；堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)‘架子隊’形式為主”，“使用建制隊伍‘清包工’方式為輔”，重要崗位禁用外部勞務(wù)制度。

嚴格資審與分包。做到“資審三嚴、分包三必須”：嚴格遵循分包商評價程序；嚴審各種證件和資信證明；嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的勞務(wù)合同，必須保證重、難、新點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包的“以包代管”現(xiàn)象。對外部勞務(wù)實行現(xiàn)場管理和項目與公司兩級審查制度。

加強動態(tài)管理。主要突出“兩個原則”、抓好“三個重點”。即堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽和形象。

五、抓好財務(wù)管理和會計核算控制，以財務(wù)資金管理為綱，系統(tǒng)搞好項目責(zé)任成本管理。

一切項目責(zé)任成本和費用的發(fā)生都與項目資金掛鉤，都繞不過會計核算。但事后的核算只能反映問題，不能對事項控制，治表不治