2023年電大開放教育管理學(xué)基礎(chǔ)課程期末重點復(fù)習(xí)資

最新電大開放教育【管理學(xué)基礎(chǔ)】課程期末重點復(fù)習(xí)資料一、案例分析題(題目有些省略):案例一:聯(lián)合郵包服務(wù)公司[UPS]雇傭了15萬員工、、、他們在回到卡車上的路途中完畢登錄工作.問題:1、本文重要體現(xiàn)了什么管理理論?是誰提出來的?2、這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些?3、這一管理理論重要有哪些內(nèi)容?4、您如何評價這一管理理論?答:1、科學(xué)管理理論,泰羅、2、這一管理理論的指導(dǎo)思想重要有:(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率;(2)實現(xiàn)最高工作效率的手段,是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理.3、(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法;(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人;(3)實行有差別的計件工資制;(4)將計劃職能和執(zhí)行職能分開;(5)實行職能工長制;(6)在管理上實行例外原則.4、參考:(1)科學(xué)管理理論是在經(jīng)濟人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出的,將管理由對單一個體的管理發(fā)展為對群體的管理、通過培訓(xùn)員工,統(tǒng)一生產(chǎn)工具,科學(xué)地分析員工的動作來規(guī)范作業(yè)方法,制定有激勵性質(zhì)的工資制度及實行完善的監(jiān)督制度等方法達成提高勞動生產(chǎn)率的目的、(2)泰羅認為管理的核心是管理人員和員工雙方實行重大精神變革,將注意力從賺錢的分派轉(zhuǎn)到增長賺錢上,用和諧合作代替對抗、使員工能安心于自己的工作,以盼望和工廠主共同富裕、在剝削是本質(zhì)的資本主義制度下,這一思想的傳播緩解了老板和工人間的矛盾,所發(fā)明的大量利潤除給工人增長少量外所有被老本占有、此外,該理論認為人的重要動機是經(jīng)濟的,只關(guān)心自己的收入、在管理上對工人的個人問題不夠關(guān)心、案例二:虹光公司面向市場優(yōu)化公司組織機構(gòu)、、、生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機、、、問題:(單選)1、虹光公司推行事業(yè)部制的重要目的是:(D提高管理效率)2、把科技人員推向市場,最也許出現(xiàn)的劫難性問題是:(D公司長遠科研項目停頓)3、對虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評判,以下哪一點不甚對的:(B無顯著經(jīng)濟效益)4、虹光公司的事業(yè)部建成后,也許碰到的重要問題是:(D協(xié)調(diào)各部門的難度加大)5、”一廠多制”最合理的理論概括是:(A多種經(jīng)營體制的互補)案例三:被歐洲人稱為”天才”的經(jīng)營者卡爾森、、、但是也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施.問題:1、結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)重要包含哪些方面?2、結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具有哪些條件?答:1、北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平,特別在用人方面.(1)科學(xué)用人:知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制:用人不疑和監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長,全面考察.2、要注意全面了解,使管理人員能真正發(fā)揮長處,限制其短處,沒有十全十美的人,通常說來,應(yīng)具有下面條件:(1)道德素質(zhì),包含政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識素質(zhì),包含廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識；(3)能力素質(zhì),包含籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達等多方面能力；(4)身體素質(zhì).案例四:優(yōu)秀公司家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長、、、被譽為”社會主義公司家”.問題:1、馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者,他充足運用了自己的影響力帶動職工,那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包含哪些方面呢?2、案例中提到了馬恩華以情動人,激勵職工的事例,重要是運用了精神激勵方法,請問,目前公司經(jīng)常采納的精神激勵方法重要有哪幾種?答:1、有法定權(quán)力,即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識、能力、情感)兩方面組成.2、目前公司經(jīng)常采納的精神激勵方法重要有:(1)目的激勵法.目的是公司及其成員一切活動的總方向.公司目的有物質(zhì)性目的,如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等,也有精神性的目的,如公司信譽、形象、文化,職工個人心理方面的滿足.(2)環(huán)境激勵法.據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn),一個人人互相尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境,可以激勵職工安心工作,積極進取.(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法.依據(jù)有關(guān)研究表白,一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現(xiàn),僅能發(fā)揮個人工作能力的60％,其它的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā).(4)楷模典型激勵法.楷模的力量是無窮的.假如有了楷模,職工就會學(xué)有方向,趕有目的,從楷模成功的事業(yè)中得到激勵.(5)獎勵處罰激勵法.獎勵和處罰得當(dāng),有助于激發(fā)職工的積極性和發(fā)明性.批評或處罰是一種負強化的激勵.案例五:張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理、、、批評她考慮不周全.問題:(單選)1、您認為新計劃失敗的重要因素是什么?(D她忽視了各層次員工的需求不同的事實)2、依據(jù)馬斯洛的需求層次理論,您認為設(shè)計人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同?(B大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬,因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求)3、依據(jù)案例提供的信息,您認為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤最也許是:(B她認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的)4、張宏偉對于這種結(jié)果很苦惱,為此她請教了一位資深顧問,假如您是這位顧問,您認為下面做法哪個更可取?(B停止該計劃,采納調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況,以及他們對于新計劃的評價)案例六:假設(shè)您是某公司的經(jīng)理…A給這個年輕人安排一項重要工作,讓他向其他職工證明他的能力.B疏遠這個年輕人,接近其他職工,以證明您是公平對待每個人的.C重新評價這個年輕人的能力和潛力,據(jù)此決定下一步應(yīng)當(dāng)如何做.D不理睬小道消息,繼續(xù)現(xiàn)在的做法.問題:請您從這四種方案中選擇效果最佳的一種方案并說明理由.答:提醒:任一選項都可以,只要能圍繞所選項并能聯(lián)系所學(xué)理論就可以、如D,不理睬小道消息,繼續(xù)現(xiàn)在的做法、1,領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者將組織導(dǎo)向組織目的的過程,其中需要對組織資源進行合理分派和運用,對全局進行規(guī)劃和控制、這時他需要一個或多個得力助手,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)友人符合他心目中規(guī)定期,就要重點培養(yǎng),多一些指導(dǎo)和關(guān)心就是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?、不能由于有小道消息就容易地放棄自己的想法?,領(lǐng)導(dǎo)的影響力表現(xiàn)在兩個方面,當(dāng)他運用法定權(quán)利實行自己的方法時,還應(yīng)當(dāng)充足運用自身影響力時其行為得到廣大職工的認同,這樣有助于組織目的的實現(xiàn)、比如通過和其下屬的交流,讓他們結(jié)識到這個年輕人的優(yōu)點,盼望大家能支持他的工作,以消除員工間產(chǎn)生的不滿情緒、

3,組織內(nèi)部存在沖突是正常的,領(lǐng)導(dǎo)對某一人過于關(guān)心也會引起別人的不滿,作為管理者要對的對待這一事情,使沖突可以合理消除、如:讓這個年輕人明白現(xiàn)在的情況不利于組織和他個人發(fā)展,教育他在工作中和同時和諧相處,尊重老同志,使大家能接受他并認同他的工作、案例七:某市”宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展…小劉聽了仍不明白,難道是書上講錯了嗎?問題:1、公司中應(yīng)如何設(shè)立組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)當(dāng)”因事設(shè)人”還是”因人設(shè)事”?2、您認為王專家的建議是否合適?3、您如何看待小劉的疑問?答:1、公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)的原則.依據(jù)教材上的觀點,公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則:目的任務(wù)原則;權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則;分工協(xié)作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則;統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則;集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則.依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的目的任務(wù)原則,應(yīng)堅持因事設(shè)人,以事為中心,因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù),配備適宜的管理人員.但是,這并不是一成不變的.為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,適應(yīng)公司目的任務(wù)的規(guī)定,對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,對人員進行調(diào)配,也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)立原則的靈活運用.2、王專家的建議比較合適,這是通過實踐檢查的.正如王專家所說,理論應(yīng)當(dāng)隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變.3、關(guān)于小劉的疑問.劉剛剛大學(xué)畢業(yè),沒有實際工作經(jīng)驗,難免事事唯書為上,理論和實踐相脫節(jié).案例八:(情形1)中國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品…(情形2)20世紀80年代初…問題:1、案例反映了組織和外部環(huán)境的關(guān)系問題,組織外部環(huán)境重要有哪幾類?2、案例中涉及的是哪種環(huán)境?3、社會環(huán)境對組織的作用有哪些?答:1、組織外部環(huán)境重要包含:(1)社會環(huán)境.重要是指一個國家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國家歷史和文化傳統(tǒng)、(2)政治環(huán)境.重要包含國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度,以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等.(3)經(jīng)濟環(huán)境.重要包含國家和地方的經(jīng)濟發(fā)展水平、速度,國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu),生活消費結(jié)構(gòu)和消費水平,市場供求狀況以及社會基礎(chǔ)設(shè)施等.(4)科學(xué)技術(shù)環(huán)境.它重要包含國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平,新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和運用,國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等.(5)文化教育環(huán)境.重要包含人們的教育水平和文化水平,各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等.(6)自然地理環(huán)境.重要包含自然資源、地理條件和氣候條件等.2、自然地理環(huán)境、社會環(huán)境.3、社會環(huán)境對組織的作用重要表現(xiàn)在:(1)社會環(huán)境對組織具有決定作用.社會外部環(huán)境是組織存在的前提,具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展.(2)社會環(huán)境對組織具有制約作用.社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用.(3)社會環(huán)境對組織具有影響作用,如習(xí)俗觀念或民族文化對組織活動的影響.案例九:海南省?？诠揞^廠的工人們公認廠里有三個大能人…成為推動公司前進的杰出”三套車”.問題:1、什么是領(lǐng)導(dǎo)班子?領(lǐng)導(dǎo)群體的素質(zhì)取決于哪些方面?2、合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成應(yīng)當(dāng)包含哪幾方面的內(nèi)容?3、本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成中哪種結(jié)構(gòu)?試簡要分析.答:1、領(lǐng)導(dǎo)班子就是在一個最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu),一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體.領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì),一方面取決于集體中各個體的素質(zhì).另一方面,還取決于群體結(jié)構(gòu),即內(nèi)部成員的構(gòu)成.2、合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成包含以下幾方面內(nèi)容:[1]年齡結(jié)構(gòu).領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu),應(yīng)以中老青的梯形結(jié)構(gòu)為好.[2]知識結(jié)構(gòu).一個領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合.通常而言,職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識和經(jīng)驗、[3]能力結(jié)構(gòu).能力結(jié)構(gòu),就是整個領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況.在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時,要按照能力互補的原則,把具有各種能力專長的干部配合在一起,組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強的領(lǐng)導(dǎo)班子.[4]專業(yè)構(gòu)成.專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例.領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu),不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識、技能,還包含社會科學(xué)方面各種專業(yè)知識.管理科學(xué)知識也是其中重要的組成部分.3、能力結(jié)構(gòu).王光興是”思想型”、”組織型”干部,屬于”帥才”,鄭子龍和柯蘭亭是”實干型”干部,屬于”將才”,將帥搭配合理,分工恰當(dāng),充足發(fā)揮了班子整體的作用,達成了1+2大于3的效果.案例十:法國統(tǒng)盛、普連德公司是一個生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)公司.問題:1、衡量集權(quán)和分權(quán)的標志有哪些?2、結(jié)合案例談一談您對集權(quán)體制、分權(quán)體制的見解[優(yōu)缺陷比較].3、既然是分權(quán)體制,集中大權(quán)利和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)精神?答:1、標志有:[1]決策的數(shù)量.組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多,則分權(quán)的限度越高,反之亦然.[2]決策的范圍.組織中較低層次決策的范圍越廣,涉及的職能越多,則分權(quán)限度越高；反之亦然.[3]決策的重要性.若較低層次作出的決策越重要,影響面越大,則分權(quán)限度越高；反之亦然.[4]決策的審核.組織中較低層次作出的決策,上級規(guī)定審核的限度越低,分權(quán)限度越高；反之亦然.2、公司采納集權(quán)體制還是分權(quán)體制,重要應(yīng)依據(jù)公司的具體情況來選擇,集權(quán)和分權(quán)體制自身沒有好壞之分.[1]集權(quán)的優(yōu)點:規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、減少組織成本等；缺陷:官僚主義、減少效率、影響發(fā)明力、高層次人員能力影響大、下級抵觸等；[2]分權(quán)的優(yōu)點:充足調(diào)動下級的積極性和發(fā)明性,產(chǎn)生1+1大于2的效果等；缺陷:產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象,效益差的樂意緊跟總部,效益好的希望獨立,總部對下級不易控制等等.3、抓大權(quán),分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違反分權(quán)的精神,是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果.[1]限制分權(quán)的缺陷[2]發(fā)揮集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的優(yōu)點[3]通過有力的控制保證分權(quán)優(yōu)越性的體現(xiàn)、案例十一:保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后…在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方法顯示出很好的效果.問題:[1]保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么?[2]這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論,還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論?為什么?[3]保羅在紐約取得成功的方法,為什么在達拉斯沒能成功?其影響因素有哪些?答:[1]保羅的權(quán)力重要來自法定權(quán)力,部分來自自身影響力,譬如在能力、情感等方面.[2]此案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論.由于保羅同樣的領(lǐng)導(dǎo)方法,隨著領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果.在紐約和新澤西取得了成功,在達拉斯卻失敗了.[3]保羅在達拉斯沒能成功,其影響因素大體有:①實現(xiàn)公司目的的方法,未能讓員工了解.②用人方面欠妥,人員更換頻繁.③社會環(huán)境因素.譬如達拉斯在社會、政治、經(jīng)濟、技術(shù)、文化等方面的特殊情況.案例十二:上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時…這種生產(chǎn)管理方法就是被稱為”逆向型”的生產(chǎn)管理方法.問題:[1]什么是全面質(zhì)量管理?[2]全面質(zhì)量管理的重要內(nèi)容是什么?[3]從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看,全面質(zhì)量管理應(yīng)當(dāng)如何實行和運用?答:[1]全面質(zhì)量管理:就是指公司內(nèi)部的全體員工都參和到公司產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中,把公司的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種記錄和會計手段方法等結(jié)合起來,在公司中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、外購原材料、生產(chǎn)加工,到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系.[2]全面質(zhì)量管理的內(nèi)容重要包含兩個方面,一是全員參和質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理.①全員參和質(zhì)量管理:就是把公司內(nèi)部所有人員的積極性和發(fā)明性都調(diào)動起來,不斷提高每個人的質(zhì)量管理素質(zhì),公司內(nèi)部的每一位員工,都必須參和到公司的質(zhì)量管理過程中,做到”質(zhì)量工作人人有責(zé)”.②全過程質(zhì)量管理:全面質(zhì)量管理強調(diào),公司必須對產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過程進行管理.[3]一方面,應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點,如質(zhì)量管理部門的設(shè)立,”逆向型“產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程等等.另一方面,結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點,來分析上海大眾成功的重要因素.案例十三:上海印染工業(yè)公司是中國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地…公司效益大幅度提高.問題:[1]上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法?[2]這種方法的特點有哪些?[3]上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處?答:[1]特爾菲法.[2]特爾菲法的特點:①匿名性.特爾菲法采納匿名函詢征求意見,克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響,可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷.②多輪反饋.通過多輪反饋可以使成員充足借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正.③記錄性.對專家意見的分析多采納記錄方案,體現(xiàn)了定性和定量結(jié)合的特點.[3]成功之處:①預(yù)測題目的選擇具體、明確,適合實際的需要,能解決實際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬,具有代表性；③調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性.局限性之處:①第二輪反饋采納座談會的方法有違匿名、函詢的原則,容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響.②專家的人數(shù)較多,使分析工作繁重,容易出現(xiàn)失誤.案例十四:倉促上陣的新車間主任:張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工…問題:作為一名基層管理者,張東升具有哪些優(yōu)勢?有哪些局限性?答:張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識等方面具有優(yōu)勢.在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在局限性.單選:1、導(dǎo)致張東升被提高為主任后頭幾天混亂的最重要因素是:[B、他還沒有認清干部和工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同]2、優(yōu)秀基層干部的重要特點是:(C、發(fā)揮好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能)3、基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的重要差別在于:(以上兩點都屬于基層和高層管理的重要差別)4、事已至此,張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是:C、先認真思考一下車間主任的工作規(guī)定,明確新崗位的責(zé)任和權(quán)力5、張東升的上級領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采用的首要措施是:A、對張東升進行上崗培訓(xùn),并對他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助案例十五:正如90年代的許多公司那樣,澳洲國家銀行…問題:[1]管理人員培訓(xùn)重要包含哪些內(nèi)容?[2]澳洲國家銀行重點是在哪些方面進行管理人員培訓(xùn)的?[3]管理人員在職培訓(xùn)的具體形式有哪些?答:[1]通常而言,管理人員培訓(xùn)應(yīng)包含下面幾方面的內(nèi)容:①業(yè)務(wù)培訓(xùn).管理不也許脫離實際業(yè)務(wù)內(nèi)容,熟悉業(yè)務(wù)知識是進行有效管理的前提之一.對管理人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)是十分必要的.同時,由于現(xiàn)代科技及其應(yīng)用的快速發(fā)展,管理者也必須不斷更新技術(shù),把握本專業(yè)發(fā)展動態(tài),增強管理的前瞻性.②管理理論培訓(xùn).管理者只有掌握一定的管理理論,才干進行科學(xué)的管理活動.對任何層次的管理者來說,掌握一定的管理理論都是必要的.③管理能力培訓(xùn).管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素.通過科學(xué)的培訓(xùn)可以提高管理者的管理能力.④交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn).管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來實現(xiàn),良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學(xué)研究成果,通過科學(xué)的培訓(xùn)而形成.[2]領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)方面[銀行戰(zhàn)略]、人際關(guān)系、團隊合作等方面.[3]在職培訓(xùn)的形式重要有:①職務(wù)輪換,即讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù).②臨時職務(wù),當(dāng)組織中某個主管由于種種因素而使某個職務(wù)在一定期期內(nèi)空缺時[組織也可故意識地安排這種空缺],則可考慮讓受培訓(xùn)者臨時擔(dān)任這項工作.③委以助手職務(wù),即安排有培養(yǎng)前程的管理人員擔(dān)任主管領(lǐng)導(dǎo)的助手,使其在較高層次上了解并通過授權(quán)參和各項高層管理工作.案例十六:某內(nèi)燃機零部件總廠從1987年開始推行目的管理[MBO]…問題:[1]在目的管理過程中,應(yīng)注意一些什么問題?[2]目的管理有什么優(yōu)缺陷?[3]增長和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎?如此之外,您認為尚有什么激勵和約束措施?[4]您認為實行目的管理時,培養(yǎng)完整嚴厲的管理環(huán)境和形成自我管理的機制哪個更重要?答:[1]①MBO中的目的應(yīng)簡明扼要,并盡也許量化,這樣便于評價目的實現(xiàn)情況.目的的內(nèi)容不宜太多,應(yīng)突出重點.案例中的公司通過把部門目的分為必考目的[控制在2—4個]和參考目的,這樣便于集中精力抓好重要問題和關(guān)鍵目的.目的要有挑戰(zhàn)性,案例中的公司規(guī)定在制定部門目的時必須高于公司總目的正是貫徹這一原則.②在目的分解過程中,強調(diào)員工的參和,強調(diào)上下級之間的共同協(xié)商.這樣既保證了目的的可行性,也有助于激發(fā)下級和員工的積極性.③在計劃實行過程中強化員工的自我控制和自我管理,這樣有助于充足調(diào)動各部門及每一位員工的主觀能動性和工作熱情,充足挖掘潛力.但在實行過程中加強監(jiān)督和信息反饋也是十分重要的,特別是當(dāng)部門之間發(fā)生沖突時,必須及時了解情況并加以解決.該公司建立”工作質(zhì)量聯(lián)系單”和”修正目的方案”制度,就是為了達成這樣的目的.④在績效評價過程中,要堅持客觀、公正、公平,同時還要注意及時反饋評價結(jié)果.[2]案例中的公司通過數(shù)年實踐表白,目的管理改善了公司經(jīng)營管理,充足發(fā)揮了員工的積極性和發(fā)明性,挖掘了公司潛力,提高了公司素質(zhì),取得了較好的經(jīng)濟績效.但是目的管理也有局限性:①目的制定過程費時、費力,假如協(xié)調(diào)不好,反而會影響參和者的積極性以及目的管理的效果.②公司員工素質(zhì)高低會影響目的管理的實行,假如公司員工素質(zhì)水平較低,就會影響目的管理的效果.③在上下級或部門之間發(fā)生沖突時,必須要有相應(yīng)的解決方法,最佳要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證,但這往往是很難的.[3]計劃期末必須進行目的成果評價,并依據(jù)實際績效對不同執(zhí)行者給予獎懲,以達成激勵目的.該公司的做法是依據(jù)成果評估情況,增長或養(yǎng)活相關(guān)部門個人的的獎金發(fā)放額.應(yīng)當(dāng)說,這種做法是相對有效的激勵措施,由于它將員工收入和績效很好地掛起鉤來.但這種方法不一定是最佳方法,由于一方面,獎金基數(shù)的擬定很也許出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面,有些部門或個人收入大幅度減少也會嚴重挫傷其積極性,特別是在由于一些客觀因素導(dǎo)致目的沒有完畢的情況下.因此,除了增長或減少獎金外,公司還可以配合采用其他一些獎懲或激勵措施,即對于完畢任務(wù)較好的部門或個人給予榮譽稱號等；或給予晉級機會；或給予培訓(xùn)機會等.[4]完整嚴厲的管理環(huán)境[比如完善的制度、有效的溝通等]是提高公司經(jīng)營管理水平的前提條件之一,但具有了這一點,并不代表公司管理水平或績效水平一定就高.假如在此基礎(chǔ)上,可以形成員工自我管理、自我控制的機制,那么對于提高員工積極性、發(fā)明性,挖掘公司潛力,將會產(chǎn)生巨大的促進作用,公司績效也將會有較大幅度的提高.所以,兩者都重要,只但是發(fā)揮的作用不同.或,可以這樣認為:在管理基礎(chǔ)工作沒有做好的情況下,加強管理基礎(chǔ)工作就是比較重要的；假如管理基礎(chǔ)工作做好了,尋求建立自我管理機制,充足發(fā)揮員工積極性和發(fā)明性就變得更重要了.案例十六:組織結(jié)構(gòu)問題某公司有高層管理人員5人,高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人…該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化.1、現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理[35]名中層管理人員.2、導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的重要因素有[工作能力的提高授權(quán)范圍的擴大協(xié)調(diào)控制的加強].3、扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是[有助于高層管理者接近基層有助于調(diào)動下屬人員的工作積極性].案例十七:學(xué)習(xí)型組織問題去年終,分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂…問題:1、學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的?2、建立學(xué)習(xí)型組織所進行的五項修煉技能是什么?3、通過案例您認為”學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最主線要點是什么?答:1、美國麻省理工學(xué)院斯隆管理管理學(xué)院的彼得·圣吉專家.2、五項修煉技能:[1]系統(tǒng)思考.為了看見事物的整體.[2]超越自我.既指組織要超越自我,組織中的個人也要超越自我.[3]改變心智模式.不同的人對同一事物的見解不同,因素是他們的心智模式不同.[4]建立共同愿景.愿景是指對未來的愿望、景象和意象.[5]團隊學(xué)習(xí).團隊學(xué)習(xí)是發(fā)展員工和團隊的合作關(guān)系,使個人的力量能通過集體得以實現(xiàn).3、通過學(xué)習(xí),適應(yīng)變化.公司只有積極學(xué)習(xí)才干適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境.案例十七:陳華已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個年頭.…很對自己在公司的前程感到疑慮.討論題:1、本案例描述的事件對陳華的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響?2、哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑?簡述其理論內(nèi)容.3、您覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎?請說明理由.4、您認為公司應(yīng)當(dāng)對陳華采用什么措施?為什么?答:1、事件會對陳華的工作動力產(chǎn)生非常悲觀的影響,由于對于陳華來說,他在工作中所獲得的激勵重要來自成就激勵和發(fā)明性激勵,而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或說重要標志之一就是薪水,當(dāng)他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊,處境很尷尬時,一個有成就需要的人就會有很強的受挫感受,會影響其工作的動力.2、亞當(dāng)斯的公平理論.理論內(nèi)容:公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀60年代一方面提出了一種激勵理論,又稱為社會比較理論.公平理論認為,激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平,個人主觀地將自己投入[諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素]同別人相比,看自己所得的報酬是否公正或公平.假如認為自己所獲得的報酬不公平,就也許產(chǎn)生不滿,減少產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量,甚至離開這個組織；假如認為報酬是公平的,就會繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；假如認為個人報酬比認為的公平報酬大,則會更加努力地工作.該理論還指出,職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐,但假如長時間維持,將會帶來嚴重的后果.3、這種解釋不會讓陳華感到滿意,可以說沒有什么作用.由于陳華需要的不是對這件事自身給出一個復(fù)雜或簡樸的理由,而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋,即長期以來以及此后自己在公司中處在什么樣的地位的問題,李江華的解釋只能使陳華理解為”在公司里您無所謂,只是非常普通的一個成員”,同時還透露了一個更加不好的信息,”公司非常需要編程分析員,您不是公司可以依賴的力量,您還不如一個新人”,那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了.4、假如重視老員工的作用,就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求,公司有許多措施可以采用,最重要的是增長陳華的公平感.假如按照程序無法盡快增長陳華的薪水,那么就應(yīng)當(dāng)采納其他方法提高其成就滿足感覺,讓其心理狀態(tài)至少感覺公平.比如職務(wù)提高、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等.案例十八:三九公司集團是以健康產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為三大支柱產(chǎn)業(yè)…問題:1、依據(jù)資料分析三九公司集團采納的管理體制是分權(quán)還是集權(quán),試說明理由.2、結(jié)合資料談一談您對集權(quán)體制、分權(quán)體制的見解[優(yōu)缺陷比較].答:1、依據(jù)資料分析該公司采納的是在較大限度上分權(quán)的管理體制,因素從以下幾個方面闡述:(1)集團對子公司所管的內(nèi)容更多的是寬泛的、表面的；(2)集團對子公司下放的權(quán)力是體現(xiàn)分權(quán)和集權(quán)的重要標志,如人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、分派權(quán)等公司經(jīng)營管理的最重要部分在子公司；[3]集團對子公司的控制重要通過管理、經(jīng)濟效益、投資等方面來進行,公司真正的經(jīng)營決策權(quán)在子公司.2、公司采納集權(quán)體制還是分權(quán)體制,重要應(yīng)依據(jù)公司的具體情況來選擇,集權(quán)和分權(quán)體制自身沒有好壞之分；[1]集權(quán)的優(yōu)點:規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、減少組織成本等；集權(quán)的缺陷:官僚主義、減少效率、影響發(fā)明力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；[2]分權(quán)的優(yōu)點:充足調(diào)動下級的積極性和發(fā)明性,產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺陷:產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象,效益差的樂意緊跟總部、效益好的希望獨立,總部對下級不易控制等等.案例十九:IT公司最大的特色是變化快…問題:1、公司里哪些人需要培訓(xùn)?2、在公司發(fā)展中,培訓(xùn)工作有哪些重要意義?3、您如何看待朗訊公司的”管教一體”?4、試比較運用外部培訓(xùn)力量和公司內(nèi)部培訓(xùn)力量做培訓(xùn)各有什么利弊?答:1、公司里人人都需要培訓(xùn),但依據(jù)朗訊公司的實踐,我們可以看出,公司中有三種人特別需要培訓(xùn):第一種是加入公司的新員工,培訓(xùn)的目的是讓新人盡快熟悉公司文化的規(guī)定,教新員工一些做事的基本技能,例如如何在公司做方案,如何制定計劃.此外,通過這種上崗培訓(xùn)還要告訴員工整個公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能,讓員工知道一些具體的辦事程序.第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?培訓(xùn)目的是讓他們掌握擔(dān)當(dāng)更高職位的基本業(yè)務(wù)知識和管理技能,對公司運營環(huán)境有更全面的了解.第三種是可以改善績效的人,這種人也許是公司的通常員工,也也許是中高級管理人員,只要他們有改善績效的也許,對他們進行培訓(xùn)就是必須的.例如,朗訊公司規(guī)定員工每年都要提交個人培訓(xùn)計劃,這個計劃依據(jù)自己能力和需求有差距的地方,再結(jié)合將來發(fā)展的需求而制定.朗訊公司對所有經(jīng)理人員的培訓(xùn)也是基于這樣的目的,即提高他們的管理水平和工作績效.2、從世界各國公司的實踐看,對員工培訓(xùn)的投入呈現(xiàn)不斷增長的趨勢.員工培訓(xùn)之所以受到如此重視,不僅由于員工培訓(xùn)是公司人力資源管理的重要內(nèi)容,更由于它日益成為公司獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑.具體說,員工培訓(xùn)在公司發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用:[1]銜接學(xué)校教育和工作需要,幫助加入公司的新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境,熟悉公司的文化、規(guī)章制度和辦事程序等,實現(xiàn)從”外部人”向”內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變.這正是崗前培訓(xùn)最重要的作用.[2]促進公司人力資源開發(fā),提高公司競爭力.通過培訓(xùn),可以提高員工的技術(shù)技能,進而提高他們的工作績效和公司競爭力,促進公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn).我們知道,由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益迅速,公司人力資本老化現(xiàn)象十分嚴重,假如不對人力資源進行現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的培訓(xùn),必然會影響創(chuàng)新步伐和技術(shù)水平的提高,進而影響公司競爭力.[3]員工培訓(xùn)不僅是人力資源開發(fā)的基本措施,并且由于員工培訓(xùn)有助于滿足員工個人發(fā)展的需要,因而成為激勵員工的重要手段.從朗訊的實踐中可以看到,員工培訓(xùn)不僅可以提高員工技能和素質(zhì),促進員工發(fā)展到更高的職位上,還可以提高員工適應(yīng)變化的能力.所有這些對于員工個人發(fā)展都是十分有利的,所以員工培訓(xùn)成為激勵員工的重要手段,成為公司留住人才和激發(fā)人才積極性、發(fā)明性的有效措施.3、朗訊的培訓(xùn)師有來自外部的,也有來自內(nèi)部的.但來自內(nèi)部的培訓(xùn)師基本上都不是專職的培訓(xùn)師,而是公司高級管理人員.朗訊在運用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約各占50％.朗訊公司的”管教一體”是一種非常有效的、先進的培訓(xùn)機制.我們認為,這種機制具有以下方面的好處:[1]可以節(jié)約培訓(xùn)成本,畢竟請外部的培訓(xùn)師要比請內(nèi)部人費用高.[2]內(nèi)部人更熟悉公司業(yè)務(wù)流程、公司大環(huán)境,這樣有助于滿足培訓(xùn)需求,進而提高培訓(xùn)效果.但需要注意的是,并非所有的培訓(xùn)都必須由公司內(nèi)部人來承擔(dān),例如一些公共課的培訓(xùn)完全可以聘請外部培訓(xùn)師,而朗訊公司也正是這樣做的.4、正如第三題所分析的,運用公司內(nèi)部培訓(xùn)資源有兩方面的好處:一是節(jié)約培訓(xùn)成本,二是更好地滿足培訓(xùn)需求.除了這兩方面外,內(nèi)部培訓(xùn)尚有其他一些好處:[1]內(nèi)部培訓(xùn)的方法越來越豐富,除了課堂教學(xué)外,還可以采用見習(xí)、副手、崗位輪換等方法,這些方法最大的優(yōu)勢就是可以