醫(yī)藥商業(yè)公司業(yè)務(wù)流程梳理方案

流程優(yōu)化工作的意義1.可以明顯提高企業(yè)運營效率。增值性活動指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動，是客戶愿意付錢的那部分活動，如履行訂單過程中的接受訂單、驗證資信、計劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫存等。輔助增值性活動指為協(xié)調(diào)增值性活動的必要活動，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動，它們使得流程正確運轉(zhuǎn)。非增值性活動指對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻的活動，比如提供無人閱讀的報告、復轍重蹈的錯誤、過多的檢查等。2.便于改進組織機構(gòu)，明確部門職能和崗位職責。組織機構(gòu)部門職責崗位職責部門間業(yè)務(wù)流程崗位間業(yè)務(wù)流程相互促進相互促進剔除流程中的非增值性活動、盡量減少輔助性增值活動、不斷改善增值性活動，來提高流程效率對個人的意義：1.業(yè)務(wù)提升；2.改進工作的優(yōu)秀工具第1頁/共19頁第一頁，共20頁。第2

頁流程梳理的步驟步驟工作內(nèi)容工作方法、工具進度Step1分析公司現(xiàn)有流程存在的問題訪談法資料分析法OKStep2拉列《關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程清單》公司價值鏈分析頭腦風暴會Step3梳理流程環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，編寫流程說明專家訪談流程說明模板Step4按照流程說明，繪制流程圖流程圖模板Step5流程初稿的溝通確認、修訂意見征詢問題反饋Step6流程審批、培訓、導入制度保障執(zhí)行監(jiān)督、考核第2頁/共19頁第二頁，共20頁。第3

頁Step1：現(xiàn)狀分析流程系統(tǒng)性不強多數(shù)管理人員反應(yīng)部門間存在“職責交叉、權(quán)責不清”的現(xiàn)象。部門間工作協(xié)同性有待進一步提高。部門管理人員對本部門職責和關(guān)鍵流程的整體認知力較弱，闡述職責和關(guān)鍵流程較片面。存在未開展相關(guān)工作導致流程缺失，或開展了某項工作但沒有確定相應(yīng)流程的情況。新組建和新調(diào)整的部門，責權(quán)邊界不清晰。問題點表現(xiàn)流程管控力不強部分流程關(guān)鍵控制點缺失，沒有工作完成質(zhì)量的明確要求。流程節(jié)點的時效性要求不明確。流程存在環(huán)節(jié)跳躍，缺省了重要節(jié)點。流程中的財務(wù)環(huán)節(jié)，有的未經(jīng)財務(wù)部審核盤點、新品開發(fā)等招標等財務(wù)部、辦公室?guī)齑婀芾淼刃缕凡少徶芷诘炔少徍贤炗喌鹊?頁/共19頁第三頁，共20頁。第4

頁Step1：現(xiàn)狀分析現(xiàn)有流程執(zhí)行不到位流程缺乏相關(guān)制度保障。缺乏考核措施。部分員工沒有按流程行事的習慣。問題點表現(xiàn)盤點結(jié)果處理、費用報銷標準等第4頁/共19頁第四頁，共20頁。工作成果：《關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程清單》工作現(xiàn)狀：

通過對各部門負責人進行訪談和問卷調(diào)查，已了解公司現(xiàn)行的主要流程，但呈現(xiàn)出的流程清單不系統(tǒng)、不完整。工作思路：1、通過公司價值鏈分析，梳理出為實現(xiàn)公司目標“應(yīng)該”設(shè)定的業(yè)務(wù)和管理流程清單。

價值鏈環(huán)節(jié)→業(yè)務(wù)模塊→具體流程2、借助頭腦風暴會，匯集并提取出公司管理人員和業(yè)務(wù)骨干的經(jīng)驗和智慧，整理出源于現(xiàn)狀又超越現(xiàn)狀的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程，以支撐公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)和戰(zhàn)略發(fā)展的需要。第5

頁Step2：流程體系梳理應(yīng)該有的流程實際操作中的流程呈現(xiàn)出的流程第5頁/共19頁第五頁，共20頁。第6

頁公司價值鏈第6頁/共19頁第六頁，共20頁。會議主持：智慧引航項目人員、公司相關(guān)人員參會人員：各部門管理人員、業(yè)務(wù)骨干記錄人員：1-2名會議主題：

為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標，在公司價值鏈各環(huán)節(jié)上應(yīng)開展哪些工作（設(shè)置哪些業(yè)務(wù)和管理流程）？會議要求：1、想法表達越多越好；2、會議過程中不允許有任何批評意見；3、參會人員跳出所在部門和崗位，站到公司層面思考問題；4、想法不僅是總結(jié)現(xiàn)有的，更要思考做了什么會更好。信息整理：

將收集到的想法一一確認，哪些是要設(shè)置流程的，并明確流程責任部門和參與部門，形成《關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程清單》；哪些是只需歸納到部門職責里的；哪些可作為合理化建議提交給公司。頭腦風暴會第7

頁第7頁/共19頁第七頁，共20頁。第8

頁Step3：流程環(huán)節(jié)梳理工作成果：按照《流程說明模板》整理流程說明工作要求：1、流程步驟的描述要詳細、準確；流程各環(huán)節(jié)描述時側(cè)重本部門。2、流程環(huán)節(jié)中的信息流、票據(jù)傳遞要記錄完整、清晰；3、流程中的判斷點和審批點要清晰、明確；4、流程環(huán)節(jié)的工作標準要求以及特殊情況，要做詳細說明。第8頁/共19頁第八頁，共20頁。通過流程梳理，解決職能劃分問題第9

頁同一流程環(huán)節(jié)，只能由一個主體負責。流程梳理時，要優(yōu)化掉重復、無效的環(huán)節(jié)。流程環(huán)節(jié)由哪個部門負責更順暢、更有效。職能交叉甲乙甲乙職能重疊職能錯位一個流程的各個環(huán)節(jié)，必須有效銜接。職能空檔解決流程或權(quán)限設(shè)計問題導致的職責遺漏或者職責虛位，如甲部門名存實亡，對乙部門失去控制甲乙甲乙乙甲甲乙職能虛位問題表現(xiàn)解決思路第9頁/共19頁第九頁，共20頁。第10

頁Step4：流程圖繪制工作成果：按照《流程說明》繪制流程圖工作要求：

1、規(guī)范使用流程標準符號（詳見下頁）；2、箭頭的使用規(guī)則：入——上、左；

出——下、右；3、一個流程圖的起始一般為接收單據(jù)，流程圖中間只畫在本環(huán)節(jié)產(chǎn)生的單據(jù)；單據(jù)的名稱一定要與單據(jù)相符；接收單據(jù)壓在左上角，產(chǎn)生的單據(jù)壓在右上角。

接收單據(jù)產(chǎn)生單據(jù)第10頁/共19頁第十頁，共20頁。流程標準符號說明第11

頁問題表現(xiàn)解決思路開始審批/判定流程環(huán)節(jié)結(jié)束已有流程流程鏈接多張單據(jù)單據(jù)第11頁/共19頁第十一頁，共20頁。第12

頁Step5：流程初稿的審視、修訂工作成果：按照《流程說明》繪制流程圖工作要求：第12頁/共19頁第十二頁，共20頁。第13

頁Step6：流程審批，培訓、導入工作成果：按照《流程說明》繪制流程圖工作要求：第13頁/共19頁第十三頁，共20頁。14第14頁/共19頁第十四頁，共20頁。15第15頁/共19頁第十五頁，共20頁。第16

頁基于公司價值鏈的流程梳理價值鏈流程上級流程：版本號：責任部門：唐山萬邦第16頁/共19頁第十六頁，共20頁。第17

頁企業(yè)在不同階段流程管理的特點去管理化第17頁/共19頁第十七頁，共20頁。一、組織架構(gòu)、管控模式1、公司組織結(jié)構(gòu)建議2、心理項目組織設(shè)置、股權(quán)清晰化建議3、高層管理人員分工三、部門職責、關(guān)鍵流程一、診斷工作總體情況第18頁/共19頁第十八頁，共20頁。19謝謝您的觀看！第19頁/共19頁第十九頁，共20頁。內(nèi)容總結(jié)流程優(yōu)化工作的意義。問題點表現(xiàn)。會議主持：智慧引航項目人員、公