YD集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理特色、問(wèn)題及原因分析,財(cái)務(wù)管理論文

YD集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理特色、問(wèn)題及原因分析,財(cái)務(wù)管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【題目】【第一章】【第二章】【3.1-3.3】【3.43.5】【第四章】YD集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理特色、問(wèn)題及原因分析【第五章】【第六章】【結(jié)論/以下為參考文獻(xiàn)】第4章YD集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理特色、存在的問(wèn)題及原因分析從第三章各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)看，在渠道層面，YD集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)資金管理水平在同行業(yè)中處于較好的狀態(tài)，除采購(gòu)渠道管理效率仍需提高外，其余各個(gè)渠道管理效率都領(lǐng)先行業(yè)一般水平，這很大程度上歸功于YD集團(tuán)本身營(yíng)運(yùn)資金管理特色：施行產(chǎn)品技術(shù)改造升級(jí)、產(chǎn)業(yè)鏈向下游有序拓展、建設(shè)了電線電纜行業(yè)商務(wù)平臺(tái)等，但通過(guò)深切進(jìn)入分析發(fā)現(xiàn)YD集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理存在未樹立渠道管理的營(yíng)運(yùn)資金管理理念，營(yíng)運(yùn)資金管理與業(yè)務(wù)運(yùn)作脫離，忽略與供給商的關(guān)系建設(shè)，不利于企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理整體效應(yīng)的擴(kuò)大，營(yíng)運(yùn)資金管理制度亟待完善等問(wèn)題。4.1YD集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理特色4.1.1施行產(chǎn)品技術(shù)改造升級(jí)面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境，YD集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)積極尋找兼并重組的時(shí)機(jī)，提高了產(chǎn)業(yè)集中度，基于其優(yōu)質(zhì)的資源和高水平的生產(chǎn)技術(shù)，YD集團(tuán)的生產(chǎn)效率得到了一定的提高，這對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)成本的降低具有積極的推動(dòng)作用。在產(chǎn)品研發(fā)方面，YD集團(tuán)擁有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，開創(chuàng)建立了電纜技術(shù)研究院、博士后科研工作站和院士專家工作站，與西安交通大學(xué)等諸多科研院所開展科研項(xiàng)目合作。當(dāng)前YD集團(tuán)擁有包括超高壓智能光電復(fù)合電纜、智能電氣化鐵路電纜、智能型太陽(yáng)能光伏電纜等在內(nèi)的實(shí)用新型專利194項(xiàng)、發(fā)明專利25項(xiàng)、外觀設(shè)計(jì)1項(xiàng)，構(gòu)成了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在生產(chǎn)方面，集團(tuán)建立了嚴(yán)格的質(zhì)量控制規(guī)范體系，強(qiáng)化經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)，根據(jù)下一道工序?yàn)樯弦坏拦ば蚩蛻舻囊髞?lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品不確保合格不得出廠。在成本控制方面，集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)增加情況，適時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，持續(xù)降低營(yíng)業(yè)成本，提高利潤(rùn)。YD集團(tuán)為改善生產(chǎn)，降低成本所采取的各項(xiàng)措施節(jié)約了企業(yè)在生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金的投入。4.1.2產(chǎn)業(yè)鏈向下游有序拓展電線電纜是典型的料重工輕行業(yè)，據(jù)相關(guān)測(cè)算，原材料約占產(chǎn)品總成本的百分之八十左右〔日本為73%,歐洲為62%,美國(guó)為69%〕6,原材料每上漲百分之五，相當(dāng)于產(chǎn)品利潤(rùn)減少百分之四。一方面，生產(chǎn)銅、鋁等有色金屬的生產(chǎn)廠商規(guī)模大，議價(jià)能力強(qiáng)，很大程度上制約了電線電纜行業(yè)企業(yè)的采購(gòu)成本。另一方面，該行業(yè)的客戶大多為大型電工設(shè)備生產(chǎn)廠商和電網(wǎng)建設(shè)公司，這些客戶均具有比擬強(qiáng)勢(shì)的地位，嚴(yán)重制約了電線電纜產(chǎn)品毛利率的增長(zhǎng)。為了推進(jìn)整體產(chǎn)業(yè)鏈布局，拉動(dòng)電纜業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，YD集團(tuán)確立了成為全球能效管理專家的戰(zhàn)略目的，并于2020年6月開場(chǎng)進(jìn)行兩家電力設(shè)備行業(yè)企業(yè)的資產(chǎn)收購(gòu)，收購(gòu)了主要從事配電自動(dòng)化業(yè)務(wù)的北京水木源華電氣股份有限公司百分之五十一的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了向配電領(lǐng)域的延伸，獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，提升公司盈利能力。收購(gòu)了具有電力行業(yè)〔送電工程、變電工程〕專業(yè)甲級(jí)、電力行業(yè)〔火力發(fā)電、新能源發(fā)電〕專業(yè)乙級(jí)、設(shè)計(jì)咨詢專業(yè)丙級(jí)資質(zhì)的高新技術(shù)企業(yè)上海艾能電力工程有限公司百分之五十一的股權(quán)，通過(guò)收購(gòu)艾能電力，集團(tuán)能夠直接獲得其客戶資源、技術(shù)和人才，將其作為電力行業(yè)總承包業(yè)務(wù)平臺(tái)，打通設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全經(jīng)過(guò)，減小價(jià)格波動(dòng)對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金管理帶來(lái)的影響，全面拉動(dòng)電線電纜業(yè)務(wù)發(fā)展。4.1.3建設(shè)電線電纜行業(yè)商務(wù)平臺(tái)隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，YD集團(tuán)于2018年3月31日注冊(cè)成立了全球首個(gè)電纜材料交易平臺(tái)--買賣寶網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，公司以創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)客戶為宗旨，以線上電商打通產(chǎn)業(yè)鏈，線下實(shí)業(yè)貫穿價(jià)值鏈為經(jīng)營(yíng)理念，打通原材料-制造商-用戶兩個(gè)端到端，打造了電線電纜垂直電子商務(wù)平臺(tái)。主營(yíng)非店鋪電線電纜、電線電纜用材料、電線電纜設(shè)備及附件的現(xiàn)貨交易及相關(guān)配套服務(wù)，結(jié)合了B2B與B2C兩大不同電子商務(wù)形式的優(yōu)點(diǎn)，充分凸顯了其在優(yōu)化資源配置、降低成本、提高交易效率等方面的重要作用和優(yōu)勢(shì)。YD集團(tuán)利用網(wǎng)絡(luò)商務(wù)平臺(tái)及時(shí)地收集信息、處理信息，充分利用資金流，不斷拓展業(yè)務(wù)，進(jìn)而做到合理有序地使用企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金，實(shí)現(xiàn)加快資金運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。同時(shí)，電線電纜商務(wù)平臺(tái)能夠提高企業(yè)內(nèi)部信息溝通的速度，通過(guò)縮短生產(chǎn)周期減少庫(kù)存商品占用資本。再次，通過(guò)商務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)與商業(yè)伙伴的有效溝通，加強(qiáng)集團(tuán)與上游供給商和下游客戶的聯(lián)絡(luò)，降低了各方的信息不對(duì)稱，在提高YD集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理效率和經(jīng)營(yíng)流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)率方面功不可沒(méi)。32時(shí)，電線電纜商務(wù)平臺(tái)能夠提高企業(yè)內(nèi)部信息溝通的速度，通過(guò)縮短生產(chǎn)周期減少庫(kù)存商品占用資本。再次，通過(guò)商務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)與商業(yè)伙伴的有效溝通，加強(qiáng)集團(tuán)與上游供給商和下游客戶的聯(lián)絡(luò)，降低了各方的信息不對(duì)稱，在提高YD集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理效率和經(jīng)營(yíng)流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)率方面功不可沒(méi)。4.2YD集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問(wèn)題4.2.1營(yíng)運(yùn)資金管理理念落后由于集團(tuán)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，YD集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模也隨之?dāng)U大，集團(tuán)需要管理的資金也不斷增加。尤其是在2018年，通過(guò)非公開發(fā)行的方式募集資金144866.89萬(wàn)元用于新線投產(chǎn)后，企業(yè)迎來(lái)了一次爆發(fā)式的增長(zhǎng)，跨地區(qū)、跨國(guó)的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目日益增加。截至2021年12月末，集團(tuán)擁有15家全資及控股子公司，下屬子公司數(shù)量較多且牽涉行業(yè)包括電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)等，行業(yè)跨度較大，集團(tuán)盡管在怎樣管理企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金方式方法方面不斷的推陳出新來(lái)保障集團(tuán)的發(fā)展，但由于集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)正不斷的多元化，怎樣突破傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金管理的理念對(duì)于YD集團(tuán)來(lái)講相當(dāng)困難。面對(duì)這種不利局勢(shì)，固然集團(tuán)管理層也在探尋求索營(yíng)運(yùn)資金管理新思路、新方式方法，使得營(yíng)運(yùn)資金管理為集團(tuán)發(fā)展提供保障，但始終沒(méi)有突破傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金管理理念，總體來(lái)講，其管理方式方法和手段，主要還是沿續(xù)著傳統(tǒng)方案下的營(yíng)運(yùn)資金管理思緒，沒(méi)有以全局及整體的觀念看待基于渠道理論的營(yíng)運(yùn)資金管理，隔斷了企業(yè)的連續(xù)作業(yè)流程，抑制了營(yíng)運(yùn)資金管理效率的提高。4.2.2各渠道營(yíng)運(yùn)資金分布不穩(wěn)定根據(jù)渠道管理理念計(jì)算的2018至2020年YD集團(tuán)各個(gè)渠道的營(yíng)運(yùn)資金之間、單個(gè)渠道營(yíng)運(yùn)資金最大值與最小值之間均存在較大差異。采購(gòu)渠道和生產(chǎn)渠道占用營(yíng)運(yùn)資金較少，營(yíng)銷渠道和投資渠道占用營(yíng)運(yùn)資金較多。從單個(gè)渠道來(lái)看，以采購(gòu)渠道為例，2018年較2018年占用資金增長(zhǎng)了2.55倍，2020年波動(dòng)較小，2020年下降了6.68倍，2020年又下降了將近一倍，資金的增減變動(dòng)毫無(wú)規(guī)律。圖4-1所示愈加清楚明晰的顯示了各渠道資金占用的差異。這表示清楚YD集團(tuán)在近期五年中各渠道流動(dòng)資金凈需求有很大差異不同，不合理的營(yíng)運(yùn)資金分布范圍，不穩(wěn)定的營(yíng)運(yùn)資金管理水平，對(duì)于提高集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理效率的提高是不利的。4.2.3部分營(yíng)運(yùn)資金項(xiàng)目占比不合理從第三章對(duì)YD集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)資金項(xiàng)目的構(gòu)造分析能夠發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)在上游采購(gòu)中較為被動(dòng)，應(yīng)收款項(xiàng)占總資產(chǎn)的比例在流動(dòng)項(xiàng)目中占比最高，2018至2020年五年平均值為34.51%,集團(tuán)沒(méi)有通過(guò)合理地?cái)U(kuò)大應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款等形式來(lái)提升營(yíng)運(yùn)資金管理效率，進(jìn)而到達(dá)有效占用上游原材料供給商的資金的目的。其次是貨幣資金項(xiàng)目，五年平均值為28.12%,遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，而包括交易性資產(chǎn)投資在內(nèi)的金融資產(chǎn)投資僅占到貨幣資金的千分之一，集團(tuán)存在大量的貨幣資金沒(méi)有投入到價(jià)值創(chuàng)造中去，閑置的資金只能獲得較低的存款活期利息，YD集團(tuán)應(yīng)該在保證日常經(jīng)營(yíng)用資金的前提下，充分發(fā)揮剩余資金價(jià)值，提高貨幣資金的投資回報(bào)率。另外，YD集團(tuán)的應(yīng)付款項(xiàng)缺乏總資產(chǎn)的10%,沒(méi)有能充分利用商業(yè)信譽(yù)來(lái)減少采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金占用。由此可見，YD集團(tuán)應(yīng)收款項(xiàng)、貨幣資金、應(yīng)付款項(xiàng)等項(xiàng)目占比均不合理。4.2.4營(yíng)運(yùn)資金管理制度不完善隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張，資產(chǎn)、員工規(guī)模增長(zhǎng)，子公司數(shù)量增加，組織構(gòu)造愈加復(fù)雜，集團(tuán)內(nèi)部控制管理難度日益加大，當(dāng)前集團(tuán)固然制訂了應(yīng)收賬款管理制度、存貨管理制度、應(yīng)付賬款管理制度等相關(guān)制度以及一系列的規(guī)范運(yùn)作流程，并且也擁有成型的預(yù)算制度、內(nèi)部控制制度和考核制度，但是這些制度和框架的構(gòu)建脫離了集團(tuán)戰(zhàn)略高度，僅僅就各個(gè)要素談制度，沒(méi)有考慮存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款管理的互相影響性，分項(xiàng)目的管理制度只會(huì)導(dǎo)致在管理經(jīng)過(guò)中顧此失彼，其可操作性并不是很樂(lè)觀。同時(shí)，各項(xiàng)制度執(zhí)行情況的考核標(biāo)準(zhǔn)由各部門主管制定和修改，存在一定的隨意性，制度的執(zhí)行效果并不顯著。因而，集團(tuán)現(xiàn)行營(yíng)運(yùn)資金管理制度已經(jīng)不能完全適應(yīng)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)需要，相關(guān)制度亟待完善。4.3YD集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理存在問(wèn)題的原因分析4.3.1領(lǐng)導(dǎo)缺乏渠道管理的營(yíng)運(yùn)資金管理理念YD集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理缺乏全局性和整體性目光，管理理念較為落后。作為典型的民營(yíng)家族企業(yè)，YD集團(tuán)的高級(jí)管理人員大多為直系親屬，管理能力參差不齊，管理重點(diǎn)更多的放在技術(shù)研發(fā)、利潤(rùn)增長(zhǎng)以及規(guī)模擴(kuò)張上，固然集團(tuán)管理層也在探尋求索營(yíng)運(yùn)資金管理新思路、新方式方法，使得營(yíng)運(yùn)資金管理為集團(tuán)發(fā)展提供保障，但始終沒(méi)有突破傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金管理理念，總體來(lái)講，其管理方式方法和手段，主要還是沿續(xù)著傳統(tǒng)方案下的營(yíng)運(yùn)資金管理思緒，沒(méi)有以全局及整體的觀念看待基于渠道管理理論的營(yíng)運(yùn)資金管理，隔斷了企業(yè)的連續(xù)作業(yè)流程，抑制了營(yíng)運(yùn)資金管理效率的提高。4.3.2營(yíng)運(yùn)資金管理與業(yè)務(wù)運(yùn)作脫離YD集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作是根據(jù)原材料采購(gòu)、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品產(chǎn)銷、資金結(jié)算的一體化經(jīng)過(guò)，各部門互相協(xié)作、各流程互相銜接，共同保障集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，而營(yíng)運(yùn)資金管理卻與這樣的業(yè)務(wù)運(yùn)作相脫離。以產(chǎn)品生產(chǎn)為例，仍以計(jì)劃性強(qiáng)的推動(dòng)式管理為主，訂單拉動(dòng)式管理為輔，營(yíng)運(yùn)資金管理沒(méi)有能融入到生產(chǎn)渠道中去。同時(shí)，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的整體性研究也僅局限于項(xiàng)目之間的綜合考慮，即便某個(gè)流動(dòng)性要素出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不暢的問(wèn)題也不能直觀地反映問(wèn)題所在的詳細(xì)環(huán)節(jié)和產(chǎn)生問(wèn)題的根本源頭，大大束縛了集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理的視野。4.3.3忽略與供給商的關(guān)系建設(shè)YD集團(tuán)在采購(gòu)渠道原材料采購(gòu)中，完全著眼于材料的價(jià)格、采購(gòu)數(shù)量和采購(gòu)方式等方面的內(nèi)容，沒(méi)有能建立供給商管理來(lái)減少采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金占用。電線電纜產(chǎn)業(yè)處在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，上下游行業(yè)的發(fā)展程度都會(huì)影響電線電纜企業(yè)的發(fā)展。集團(tuán)生產(chǎn)的起點(diǎn)是采購(gòu)環(huán)節(jié)，銅、鋁、塑料等原材料的供給是電線電纜行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，為提供原材料供給的有色金屬企業(yè)和塑料企業(yè)規(guī)模較大且很大一部分具有國(guó)有性質(zhì)，議價(jià)困難。YD集團(tuán)當(dāng)前在電線電纜板塊原材料采購(gòu)中，超過(guò)70%的銅、鋁等主原材料采用即期采購(gòu)方式、30%左右采用遠(yuǎn)期訂單方式。平常根據(jù)生產(chǎn)用量采購(gòu)主原材料，碰到采購(gòu)價(jià)格較低的時(shí)候會(huì)一次性與供給商鎖定較大的數(shù)量。為了獲得更好的價(jià)格，銅桿的付款方式貨到驗(yàn)收合格，發(fā)票入賬后7-10天付全款。鋁錠的付款方式為款清發(fā)貨，采購(gòu)付款周期很短。固然這種采購(gòu)策略能夠保證產(chǎn)品的正常生產(chǎn)，但是增加了采購(gòu)渠道的資金占用，加大了對(duì)銀行信貸的依靠程度，不能發(fā)揮提高營(yíng)運(yùn)資金管理效率的作用。4.3.4未充分利用商業(yè)信譽(yù)和銀行信譽(yù)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)經(jīng)過(guò)中，能夠適度利用商業(yè)與銀行信譽(yù)，增加企業(yè)可支配的現(xiàn)