浙江萬控U9項目提煉

浙江萬控項目案例總結提煉萬控項目組目錄企業(yè)與產品概況信息化動因項目團隊及實施范圍信息化管理設計藍圖項目建設成果展示實施過程及項目總結企業(yè)介紹萬控集團總部坐落于東海之濱、甌江北畔、雁蕩山南麓的浙江省溫州大橋工業(yè)園區(qū)，緊臨104國道線、甬臺溫高鐵和高速公路。集團始創(chuàng)于1991年，前身為樂清萬家控制設備廠，2006年經國家工商總局批準晉升為全國無區(qū)域、跨行業(yè)企業(yè)集團公司。公司主要生產以高低壓電氣機柜、高壓真空斷路器、高低壓電氣元器件及電工型鋼等工業(yè)電氣為主導，集研發(fā)、制造、貿易、投資等功能于一體并涉及多個領域的現代企業(yè)集團，是國內電氣機柜行業(yè)最大的制造商。集團現有總資產15億元，廠房面積21萬平方米，員工3000余人，分別在樂清、麗水、天津、成都、溫州等地建立了高科技工業(yè)園區(qū)（溫州濱海園區(qū)正在建設中）。擁有1200多家合作企業(yè)，營銷網絡遍布全國各地，產品國內市場占有率連續(xù)十多年保持遙遙領先。產品介紹主要生產高低壓電氣機柜、高壓真空斷路器、高低壓電氣元器件及電工型鋼等工業(yè)電氣萬控集團有限公司組織架構萬控集團業(yè)務管理場景

資財中心銷售中心麗水廠天津廠成都廠客戶片區(qū)2片區(qū)1片區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1地區(qū)3地區(qū)4

產品發(fā)展中心萬控總部供應商開關公司

人力資源中心物流公司目錄企業(yè)與產品概況信息化動因項目團隊及實施范圍信息化管理設計藍圖項目建設成果展示實施過程及項目總結1、財務與業(yè)務管理脫節(jié)收款付款出庫入庫原始憑證記帳憑證財務報表與帳簿對原始憑證的簡化總是存在時間差由于記賬憑證的缺陷，致使企業(yè)實際上存在多本帳，且五本帳由于有時間差的存在而無法對清，這是絕大多數管理問題存在的根源。2、外部因素信息爆發(fā)時代外部競爭日益激烈，企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸，尋求再次突破企業(yè)創(chuàng)建20多年，原本獨有的經營模式被不斷的模仿，需要再次創(chuàng)新企業(yè)龐大后，對外部客戶需求的響應越來越慢，需要更快、更準、更優(yōu)質的服務客戶，提升客戶滿意度企業(yè)集研發(fā)生產為一體，需要良好的料品管理將客戶化的非標產品經過更精確的評估轉為標準產品，優(yōu)化企業(yè)產品線3、內部因素——集團管控局限集團科目體系目前統(tǒng)一到二級、一二級科目尚未建立備案制度，無實際落實到位集團內部的關聯交易核算處理未統(tǒng)一、存在各自為政的局面，導致集團無法達成有效管控集團與生產公司內部交易頻繁，收入與成本匹配困難，導致報表差異大年初預算制定與年內預算執(zhí)行差異大，無法對預算的執(zhí)行進行有效的管控供方關系全由手工管理，無法有效評估供應商資質全國銷售片區(qū)地區(qū)費用報銷分散，費用歸集模糊，報銷公司模糊報銷原始憑證匯總郵寄間隔長，數據準確性以及及時性無法保障對客戶的應收款的管理無法及時反饋至財務基于上述情況下，整個集團的合并報表出具時間嚴重滯后集團從報表層面開始監(jiān)控分子公司業(yè)務、導致集團與下屬單位信息不對稱，削弱了集團的監(jiān)管力度集團與分子公司定位不清晰，財務崗位職責重復，不利于節(jié)約人力成本財務人員雙重考核，削弱了集團的管控力度目錄企業(yè)與產品概況信息化動因項目團隊及實施范圍信息化管理設計藍圖項目建設成果展示實施過程及項目總結項目團隊公司名稱姓名項目職務用友軟件股份有限公司崔曉陽咨詢顧問用友軟件股份有限公司溫曉紅咨詢顧問用友軟件股份有限公司溫州分公司劉建亮項目總監(jiān)用友軟件股份有限公司溫州分公司黃帥項目經理用友軟件股份有限公司溫州分公司黃蕾實施顧問用友軟件股份有限公司溫州分公司李郭靜實施顧問實施范圍清單萬控U9項目涉及到了集團財務、供應鏈，主要實現多組織集團管控以及內部多角貿易，通過雜收雜發(fā)進行簡單生產等業(yè)務模式業(yè)務內容模塊財務管理總賬應收管理應付管理票據管理稅務發(fā)票現金銀行全球合并全面預算固定資產費用報銷供應鏈采購管理委外管理銷售管理庫存管理開發(fā)平臺UBF開發(fā)平臺目錄企業(yè)與產品概況信息化動因項目團隊及實施范圍信息化管理設計藍圖總體設計項目跟蹤管理模式統(tǒng)一營銷服務管理模式集中采購管理模式集中財務管理模式項目建設成果展示實施過程及項目總結萬控集團信息化管理總體設計客戶地區(qū)銷售公司產品發(fā)展部天津廠麗水廠成都廠開關廠……集中采購管理模式集中財務管理模式項目跟蹤管理模式萬控總部集中管控統(tǒng)一營銷管理模式設計制造一體化模式計劃協同管理模式集成辦公管理模式集團HR管理模式供應商集團績效管理模式目錄企業(yè)與產品概況信息化動因信息化管理設計藍圖總體設計項目跟蹤管理模式統(tǒng)一營銷服務管理模式集中采購管理模式集中財務管理模式項目建設成果展示實施過程及項目總結項目跟蹤管理模式設計合同評審交底設計交底設計環(huán)節(jié)產成品生產報工領料加工自檢裝配工序檢驗生產執(zhí)行環(huán)節(jié)程制定項目號程提供報價程片區(qū)立項報價環(huán)節(jié)采購環(huán)節(jié)采購采購環(huán)節(jié)制造與發(fā)貨環(huán)節(jié)采購環(huán)節(jié)入庫財務核算環(huán)節(jié)預算成本核算收款/付款萬控集團按單設計的管理模式銷售技術制造采購立項交底設計預測計劃結算報價合同評審銷售訂單詳細設計大宗物資采購合同生產計劃車間生產計劃合同件采購庫存件采購完工備車發(fā)貨供應商結算內部交易結算客戶結算集中銷售

統(tǒng)一接單、分散供應、集中結算、內部結算外貿銷售內部銷售集中研發(fā)分散工程應用設計小批量制造集中集收（溫州地區(qū)供應商）集采分收項目跟蹤管理模式實現立項報價交底設計接單與詳細設計采購制造與裝配發(fā)貨與配送結算與收款售后銷售費用（業(yè)務員）管理費用分攤設計人員費用設計人員費用采購費用制造成本售后成本物流費用

項目收入

項目收入項目毛利明細化項目狀態(tài)可視化目錄企業(yè)與產品概況信息化動因信息化管理設計藍圖總體設計項目跟蹤管理模式統(tǒng)一營銷服務管理模式集中采購管理模式集中財務管理模式項目建設成果展示實施過程及項目總結統(tǒng)一營銷管理模式設計客戶萬控銷售公司萬控（麗水）公司集團銷售公司合同分解集中接單萬控（天津）公司出貨母子公司內部交易多角貿易客戶開關公司出貨統(tǒng)一收款內部交易多角貿易自動結算集中接單、分散生產、分散出貨、集中結算、內部結算萬控（成都）公司提升與變革：利用U9平臺

---取消集團銷售虛擬出入庫，提高工作效率統(tǒng)一營銷管理模式流程圖營銷服務費用管理集團營銷費用預算片地區(qū)費用申請(細案)費用執(zhí)行落實(費用發(fā)生)費用報銷&結算審批費用執(zhí)行控制費用預提&核銷費用執(zhí)行分析審核通過兌付管理執(zhí)行分析兌付控制過程控制銷售計劃與歷史執(zhí)行價保計提返利計提現付營銷費用計劃目錄企業(yè)與產品概況信息化動因信息化管理設計藍圖總體設計項目跟蹤管理模式統(tǒng)一營銷服務管理模式集中采購管理模式集中財務管理模式項目建設情況實施過程及項目總結集中采購管理模式設計概述財務核算環(huán)節(jié)部門需求合同需求庫存需求采購匯總采購訂單收貨到待檢區(qū)檢驗合格入庫月末供應商對賬開票審核后財務入應付款采購尋源定價財務入暫估請購申請計劃需求采購訂單采購指導價收貨到待檢區(qū)檢驗合格入庫指送分子公司物流配送物流配送供應商采購中心財務中心業(yè)務分類分子公司部門需求合同件庫存件采購匯總采購訂單收貨到待檢區(qū)檢驗合格入庫月末供應商對賬開票審核后財務入應付款采購尋源定價財務入暫估請購申請大宗物資采購訂單采購指導價收貨到待檢區(qū)檢驗合格入庫指送分子公司物流配送物流配送供應商資材中心（采購）資材中心（財務）分子公司集中采購管理模式設計01：采購需求報表01：采購方案跟蹤03：調查表02：采購執(zhí)行跟蹤04：采購績效02：立項執(zhí)行進度04：其它日常報表05：采購尋源分析06：合同執(zhí)行分析08：其它決策報表07：供應商與價格01：集采策略/集采目錄02：尋源策略/尋源設置04：供應商管理策略05：合同管理策略03：分類與編碼策略01：采購申請02：采購申請受理01：采購評審02：確定貨源03：采購合同協議采購普通合同協議采購方案01：采購訂單02：采購到貨與驗收03：采購發(fā)票與應付04：采購付款01：物料分類01、集采采購02：物料歸檔02：集中待購04：供應商準入05：供應商評估分級01：供應商分類02：供應商歸檔06：供應商績效管理03：分散采購03：供應商供貨目錄策略與標準跟蹤與績效統(tǒng)計與分析子公司管理流程（集中）業(yè)務流程（集中+

分散）支撐流程（集中）物料主數據供應商管理采購業(yè)務關系執(zhí)行決策集團采購中心日常運營決策分析談判詢價供應商門戶紅色為本期完成招標03：庫存報表01：供應商自助02：尋源協同02：采購執(zhí)行協同根據不同業(yè)務關系來執(zhí)行目錄企業(yè)與產品概況信息化動因信息化管理設計藍圖總體設計項目跟蹤管理模式統(tǒng)一營銷服務管理模式集中采購管理模式集中財務管理模式財務核算集中統(tǒng)一配合內控管理、建立全面預算體系項目建設成果展示實施過程及項目總結財務核算集中統(tǒng)一確定財務組織及崗位統(tǒng)一會計核算政策規(guī)范集中基礎數據落實內控制度集中統(tǒng)一的會計核算平臺業(yè)務系統(tǒng)財務系統(tǒng)核算處理總賬查詢應收應付存貨核算固定資產AAI憑證憑證處理公司對賬現金流量分析自動轉賬明細賬查詢余額表查詢現金流量查詢財務分析合并報表構建集團統(tǒng)一的會計核算平臺，是集團財務語言統(tǒng)一的前提。在財務業(yè)務一體化下實現所有公司內部財務規(guī)則的統(tǒng)一。供應鏈管理費用報銷全面預算費用計提內部結算內部交易協同集團財務管理職能轉換及實現步驟1、集團財務機構調整和職責要求；2、建立集團財務制度和科目管理體系；3、建立適合集中核算的集團報表體系；4、調整集團財務和各分子公司之間的運營關系；5、建立集中集團財務人事體系、考核體系；建立以集中財務管理模式需要具備以下條件：目錄企業(yè)與產品概況信息化動因信息化管理設計藍圖總體設計項目跟蹤管理模式統(tǒng)一營銷服務管理模式集中采購管理模式集中財務管理模式財務核算集中統(tǒng)一配合內控管理、建立全面預算體系項目建設成果展示實施過程及項目總結預算管理現狀預算體系不完整預算執(zhí)行不到位預算考核不全面一、未建立全面預算體系；二、缺乏預算模型和責任中心定義；三、未建立預算調整體系一、超預算情況普遍存在；二、預算實際執(zhí)行時矛盾沖突難以協調解決；三、預算審批缺乏調整預算約束；一、沒有建立全面預算考核體系；二、預算考核對全員的行為約束力不強；三、預算體系與核算體系未統(tǒng)一，預算考核具有二元性；以集團管控為中心的預算體系的建立統(tǒng)一的信息化平臺核算體系與預算體系的統(tǒng)一戰(zhàn)略計劃經營計劃全面預算體系預算編制預算控制預算分析預算考核預算平臺預算模型預算原則預算假設樣表公式集團預算體系預算宏觀條件預算準備條件全面預算體系的實現條件1、創(chuàng)建集團的預算組織架構；2、創(chuàng)建集團的預算模型和預算制度；3、建立全面預算樣表體系；4、建立預算考核體系；5、領導帶頭，全員參與，強制執(zhí)行；建立全面預算體系需要具備以下條件：在系統(tǒng)中實現費用預算與核算的整合(一期)全面預算（后期）全面預算實現步驟：目錄企業(yè)與產品概況信息化動因信息化管理設計藍圖項目建設成果展示總體成果展示運營體系成果展示核算體系成果展示預算體系成果展示實施過程及項目總結總體成果展示一高層訪談管理設計現狀流程梳理流程優(yōu)化與TOBE流程設計業(yè)務解決方案操作手冊高層訪談1、萬控U9高層訪談紀要-產品研發(fā)中心2、萬控U9高層訪談紀要-行政中心3、萬控U9高層訪談紀要-開關公司4、萬控U9高層訪談紀要-機柜公司5、萬控U9高層訪談紀要-銷售公司6、萬控U9高層訪談紀要-資財中心7、萬控U9高層訪談紀要-總裁辦8、萬控U9高層訪談紀要-各分公司老總9、萬控U9管理設計V2.2★總體成果展示一高層訪談管理設計現狀流程梳理流程優(yōu)化與TOBE流程設計業(yè)務解決方案操作手冊編號流程名稱流程說明wk-xs-01-01銷售作業(yè)流程wk-xs-01-01-01報價流程生產公司接到地區(qū)、客戶圖紙進行訂單報價wk-xs-01-01-02技術評審流程生產公司針對非標異常訂單進行技術評審，確定是否報價生產wk-xs-01-01-03技術交底流程根據同報價單同客戶進一步技術交底出執(zhí)行價單wk-xs-01-01-04價格審核流程根據基準價與簽訂的合同金額的差價進行價格審核wk-xs-01-01-05下單流程根據地區(qū)要求將訂單投產流程wk-xs-01-01-05-01合同修訂流程wk-xs-01-01-05-02合同暫停、取消流程wk-xs-01-01-06商務評審流程根據地區(qū)發(fā)貨要求生產公司發(fā)起商務交期評審wk-xs-01-01-07發(fā)貨評審流程生產公司根據交期、生產情況發(fā)起發(fā)貨評審wk-xs-01-01-08排單流程wk-xs-01-01-08-01插單流程wk-xs-01-01-08-02調單流程wk-xs-01-01-08-03跨公司訂單調配流程wk-xs-01-01-09外協加工流程（武漢1地區(qū)）駐外銷售地區(qū)倉庫發(fā)貨流程wk-xs-01-01-10客戶提供物件管理流程顧客提供物件要求代安裝或代發(fā)貨wk-xs-01-01-11合同缺件發(fā)貨流程未能一次性將產品完整交付給顧客的合同或訂單項目wk-xs-01-02-01資信審核在客戶下單和發(fā)貨時，根據該客戶的歷史資金狀況及公司的規(guī)定進行的審核（能否下單）。wk-xs-01-02-01-01資信異常管理流程wk-xs-01-02-02資產抵債流程客戶出現資金困難時，無力償還債務，提出以物質來代替支付，我公司對該物質進行評估，審核等一系列的流程。wk-xs-01-02-03不良資金沖銷流程對于確定無法回收的欠款，根據公司的規(guī)定進行申請沖銷、審查、審批、銷賬等一系列的流程。wk-xs-01-03-01客戶檔案管理客戶檔案的建立，修改，刪除等流程wk-xs-01-03-01-01客戶檔案建立流程wk-xs-01-03-01-02客戶檔案修改流程wk-xs-01-03-01-03客戶檔案刪除流程wk-xs-01-03-02客戶等級劃分流程依據客戶的性質，利潤貢獻度，與公司的年業(yè)務成交額，貨款支付情況，合作增長潛力，產品采購需求量，行業(yè)排名，客戶品牌的行業(yè)影響力等來將客戶進行等級的劃分wk-xs-01-04-01售后物件辦理流程1、提出退貨申請。2退貨申請評審。3、退貨物資接收。4、生產公司根據退回物資進行評審。5、根據退回物資進行評審結果出具執(zhí)行價單。6執(zhí)行價單審核。7、退貨減帳處理。8、財務帳務處理。wk-xs-01-04-02售后退貨流程1、售后問題反饋。2、生產公司售后服務科售后信息接收。3、出具處理措施開出《顧客要求反饋處理表》。4、根據《顧客要求反饋處理表》加工生產。5售后配件驗收。6、包裝發(fā)貨。wk-xs-01-04-03售后物資費用管理流程wk-xs-01-04-04跨公司售后服務費用流程wk-xs-01-04-05跨片區(qū)售后服務費用流程1、首先由問題所在地區(qū)將問題反饋到所屬生產公司售后服務科，出具處理措施。2、所屬生產公司售后服務人員按現場就近處理原則，出具《售后服務通知單》傳至銷售公司售后服務科。3、銷售公司售后服務科根據生產公司開出《售后服務通知單》進行審批，安排問題所在地最近的駐外售后人員前往處理。4、駐外售后人員現場處理完成后，將《售后服務處理表》經客戶簽字確認回傳至銷售公司售后服務科。5、銷售公司售后信息員根據《售后服務處理表》進行客戶滿意度回訪。流程結束wk-xs-01-04-06售后合同數據處理流程1、地區(qū)售后制定。2、客戶簽字蓋章。3、合同審核。4、開加工承攬合同給生產公司。5、售后臺帳核消。6、開出庫單。7、開具發(fā)票。wk-xs-01-05-01產品定價流程按原材料價格與外購件價格制定產品成本wk-xs-01-05-02價格維護流程根據價格市場運行情況確定是否調整產品價格wk-xs-01-06-01貿易性業(yè)務流程銷售公司將公司代理產品銷售給客戶的整個業(yè)務流程wk-xs-01-07-01銷售費用管理流程總體成果展示高層訪談管理設計現狀流程梳理流程優(yōu)化與TOBE流程設計業(yè)務解決方案操作手冊序號流程編號及名稱根源問題原因分析優(yōu)化思路原因描述類型優(yōu)化建議主導部門配合部門1WK-CG-01

原材料采購流程1.安全庫存量問題需要進行優(yōu)化：年頭和年末差異很大。

目前原材料采購周期比較長（正常生產廠商采購周期55天；貿易商有現貨，2天就可以到貨），為了適應銷售與生產周期比較短的矛盾，需要進行提前根據原材料的年度計劃分解成月計劃量，然后根據安全庫存量進行采購數量的申請。是否考慮結合日均消耗量、上月物料消耗量、上年度同期物料消耗量等情況準確比較進行確定采購數量。需要倉庫流程中研討。（需要施總確定）

流程與制度日均消耗量、上月物料消耗量、上年度同期物料消耗量等情況準確比較進行確定采購數量子公司采購科倉庫2.采購集中付款問題目前是由子公司采購部進行申請，未來可以進行集中支付管理。（需要施總確定）流程與制度集中支付財務子公司采購科3.針對月初原材料計劃分解供應商問題優(yōu)化（不含零時貿易商采購情況）。不同的材質，不同的供應商，可以建立對應關系，系統(tǒng)可以自動分解需求計劃。目前采用就近原則：天津——首鋼，麗水——馬鋼，成都——鞍鋼。流程與制度根據不同組織根據材質自動分配供應商子公司采購科子公司采購科4.需要采購年度計劃執(zhí)行情況和各個節(jié)點的執(zhí)行情況進行分析。缺少ERP系統(tǒng)對供應商采購年度執(zhí)行情況考核的信息。流程與制度增加ERP系統(tǒng)對供應商采購年度執(zhí)行情況考核的信息。子公司采購科子公司采購科5.貿易商發(fā)貨上面缺少財務付款流程。流程圖需要更正方法更正流程圖子公司采購科子公司采購科6.目前看不到分公司庫存信息。由于之前沒有集團化信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)利用U9系統(tǒng)完成集團對子公司的監(jiān)控子公司采購科倉庫2WK-CG-04-01

物流發(fā)貨流程1.流程圖去掉第三方物流流程圖需要更正方法更正流程圖子公司采購科子公司采購科2.發(fā)貨車輛確定：修改為第三方物流流程圖需要更正方法更正流程圖物流物流3.發(fā)貨計劃與裝車并簽訂合同，是一個流程，需要進行評審。流程圖需要更正方法更正流程圖物流物流4.發(fā)貨計劃提出：報車單。準確性比較低，造成不必要的物流費用比較高。

目前是提前兩天報車。根源來源于生產未能計劃入庫。甚至有產品多種原因造成成品不符合要求重新制作的情況。（需要待討論）

流程與制度

物流生產部門3WK-CG-04-02

物資費用報銷流程1.多個合同與一次型發(fā)貨，費用分攤到合同。(需要確認)

流程與制度

物流財務2.物流定位的問題.目前是物流科還是按照資財管理一個部門待確定組織與人員

物流物流4WK-CG-05

物資配送流程1.采購承擔部分質量檢驗，存在職能不合理的問題。流程與制度建議采購與質量分離子公司采購科產品發(fā)展中心5WK-CG-01-01

申購流程1.采購科——修改為子公司采購科。流程圖需要更正方法修改流程圖子公司采購科子公司采購科2.安全庫存量改善：原根據安全庫存，變?yōu)閯討B(tài)的庫存。（待討論）

流程與制度

子公司采購科子公司采購科3.預采購訂單，天津可以執(zhí)行，其它公司沒有執(zhí)行。沒有比較科學的采購計劃流程與制度建議結合動態(tài)安全庫存量體系子公司采購科子公司采購科4.轉化采購訂單前面有個取價流程。流程圖需要更正方法

子公司采購科子公司采購科5.轉換采購訂單之前必須分標準價和非標準價兩種。流程圖需要更正方法

子公司采購科子公司采購科6.需要技術和采購沒有同時參與，待采購方案確定時，發(fā)現技術或者價格上面有問題時，需要重新開始，嚴重影響效率。設備五萬塊錢的大型采購，需要進行會簽。（待討論）

流程與制度

子公司采購科子公司采購科7.采購要將采購計劃納入采購部管理范疇。

流程與制度

子公司采購科子公司采購科8.非標訂價需要管理，另外核價的時間需要提高效率。目前存在已經采購入庫，甚至使用，核價還沒有完成的情況。（待討論）缺少相應配套完整流程流程與制度建議核價科對于訂單中無單價的進行更正。子公司采購科子公司采購科9.非標有圖紙和沒有圖紙：價格比較難控制。沒有成本或者參考價格做參照流程與制度制定成本價，在規(guī)定的百分比之內進行采購，適當考慮核價科工作量。子公司采購科子公司采購科10.采購價格核價控制分析。（報表)——高出成本價多少的采購分析。目前沒有信息化對成本進行比對分析信息系統(tǒng)

子公司采購科子公司采購科11.網絡采購與系統(tǒng)集成的問題。目前網上價格差異比較大，金額不大，難度比較大，流程與制度建議將結果錄入系統(tǒng)，然后按照普通采購進行。子公司采購科子公司采購科12.采購周期需要進行定義。（待討論）生產和采購需要對物料的采購周期進行系統(tǒng)查詢信息系統(tǒng)

子公司采購科子公司采購科13.核價科與供方管理科存在小的交叉。職責不清晰。流程與制度施總建議核價科并與供方管理科供方管理科核價科14.子公司下采購訂單中零時與采購訂單上面的價格需要核價科進行審核的問題。缺少制定相關規(guī)則。流程與制度

子公司采購科核價科15.采購到貨信息跟蹤情況。——采購部。采購部需要信息化對采購到貨信息進行跟蹤信息系統(tǒng)對采購到貨執(zhí)行情況報表子公司采購科子公司采購科16.采購到貨和入庫兩步管理，操作需要簡化。

流程與制度采購到貨和入庫統(tǒng)一。統(tǒng)一到倉庫進行入庫就行了，然后采購部系統(tǒng)進行查詢。倉庫子公司采購科17.集中付款的問題：（待財務往來進行討論）。

流程與制度

子公司采購科財務18.原材料分散采購問題，子公司與集團兩邊手工維護，工作量大。目前沒有統(tǒng)一信息化系統(tǒng)，沒有集中管控。流程與制度可以集團進行管控。子公司采購科資財中心19.訂單物料數量沒有管控。缺少審核流程流程與制度增加審核條件歸口部門權責部門20.供應商分配和采購周期矛盾問題。數量分配規(guī)則比較好確定，但是不同的供應商供貨周期不一樣。流程與制度如果增加供應商+物料的采購周期，工作量比較大，需要討論子公司采購科子公司采購科21.系統(tǒng)采購分配的規(guī)則：供應商對批次分解的問題。分配的比例也是變動的。隨意性和人為性比較多。如果集中的話，分公司和集團有時效性問題。建議：有批次的不要管理。如果無批次的就要管理。但是，不能預測每月采購量，無法進行采購比例分配，如果月末分析，表現時間滯后。（需要會議討論）

流程與制度

子公司采購科子公司采購科22.根據物資類別進行人員管理：根據分類進行管理?！镔Y分類出來后進行討論分配。

流程與制度

子公司采購科子公司采購科3

WK-CG-02-04

元器件采購流程采購價格放在訂單前，還是訂單后？生產物資和非生產物資：——非標——先核價問題還是先供應商問題。如果生產物資，非標需要先供應商還是先核價。如果是供應商，核價科比較被動，如果是先核價，那么核價科選擇供應商。分公司由于時間問題，集團核價的時候，分公司有可能已經送貨到現場使用了。流程先后的問題。流程與制度施總確定先核價，后供應商。子公司采購科子公司采購科4WK-CG-05-01

元器件換貨流程供方溝通：供方管理科，折價溝通：核價科。目前根據現狀流程進行，后期系統(tǒng)根據管理要求調整。（待定）

流程與制度

子公司采購科子公司采購科5WK-CG-01-10

申購合并，分割流程申購合并的問題。目前缺少合并的規(guī)則流程與制度人工和并，系統(tǒng)后面需要確認。子公司采購科子公司采購科6非生產物資采購流程五萬塊錢以上集團，五萬以下子公司負責采購（五萬塊錢是單據總價格）。非生產物資采購實施五萬塊錢以上的哪個崗位實行？詢價之后才能知道是否五萬塊？（需要進行討論）

流程與制度采用物資類別。如果五萬塊錢是那個部門接收？建議根據物資類型進行崗位分工。詢價供方管理科岳總，資財管理部門進行整合：人員三塊業(yè)務劃分——供方管理和價格管理、采購業(yè)務流程、管理決策數據分析部門。子公司采購科子公司采購科7WK-CG-02-08

模具材料委托加工流程申請的時候，有的時候用申請，有的時候有簽呈，兩張單據使用比較混亂。沒有相關的規(guī)則制定流程與制度ERP只負責管理申請，簽呈流程走OA系統(tǒng)。子公司采購科子公司采購科8WK-CG-03-01

生產設備申購流程三級流程到崗位。（沒有明確，需要討論）沒有確定到崗位流程與制度確定具體的崗位子公司采購科子公司采購科9WK-CG-03-02

工裝模具制造申購流程歸口部門有五個，申請與會簽：要不要買？買什么樣的？

沒有將歸口部門申請和會簽部門權責沒有分清楚。流程與制度決定應該是歸口部門申請：需要會簽部門確定具體事項與要求。歸口部門權責部門10WK—CG-06-01對賬流程目前對賬工作量大。尤其是元器件。沒有核銷信息化信息系統(tǒng)需要制定核銷規(guī)則。——供應商把對賬單發(fā)過來進行我方進行核對的方式。子公司采購科子公司采購科11WK—CG-06-04

應付賬款申付流程：應付預警功能缺失。沒有采用預警信息化提醒功能。信息系統(tǒng)增加預警信息化提醒功能子公司采購科子公司采購科12WK—CG-06-03

預付賬款申付流程：預付款資料接收，現有流程只有合同，沒有簽呈。

流程與制度增加簽呈。子公司采購科子公司采購科13WK-CG-08-02

采購比例和供貨渠道制度流程：規(guī)則沒有真正意義上的執(zhí)行。建議大宗物資進行比例分配，需要專題會議。

流程與制度

子公司采購科子公司采購科總體成果展示高層訪談管理設計現狀流程梳理流程優(yōu)化與TOBE流程設計業(yè)務解決方案操作手冊總體成果展示高層訪談管理設計現狀流程梳理流程優(yōu)化與TOBE流程設計業(yè)務解決方案操作手冊總體成果展示高層訪談管理設計現狀流程梳理流程優(yōu)化與TOBE流程設計業(yè)務解決方案操作手冊總體成果展示多工廠、多區(qū)域、多網段多系統(tǒng)集成（訂單系統(tǒng)與U9、未來PLM與U9）搭平臺立標準靜態(tài)數據維護方案管理規(guī)則維護方案（待健全與完善）優(yōu)流程完成管理設計完成針對于一期范圍內流程第一次優(yōu)化建團隊業(yè)務骨干->內部顧問->業(yè)務核心IT工程師->U9系統(tǒng)管理員->多系統(tǒng)維護開發(fā)工程師->U9開發(fā)->需求分析+開發(fā)操作用戶與中層管理人員目錄企業(yè)與產品概況信息化動因信息化管理設計藍圖項目建設成果展示總體成果展示運營體系成果展示核算體系成果展示預算體系成果展示實施過程及項目總結運營體系成果運營管理新模式集中銷售跨組織出貨物流費用集成集中采購分散收貨分散結算關系企業(yè)貿易往來合同號全程跟蹤完善的料品管理完善的物料管理設置精確到每個物料大類的審批流，通過多層審批對每一個物料屬性進行嚴格把控。從而保證物料的唯一性與準確性。完善的物料管理通過客開取每天主要原料的市場行情，并根據市場行情的價格信息定義外購原材料或半成品的協議價非標料品編碼管理通過動態(tài)編碼方案，有效區(qū)分正常編碼方案以及非標編碼方案，整體編碼整潔有序運營體系成果運營管理新模式集中采購分散收貨分散結算關系企業(yè)貿易往來合同號全程跟蹤完善的料品管理集中銷售跨組織出貨物流費用集成集中銷售跨組織出貨-內部結算統(tǒng)一銷售接單統(tǒng)一出貨計劃生產組織出貨內部結算確定排產出貨的生產公司集中銷售跨組織出貨-內部結算統(tǒng)一銷售接單統(tǒng)一出貨計劃生產組織出貨內部結算集中銷售跨組織出貨-內部結算統(tǒng)一銷售接單統(tǒng)一出貨計劃生產組織出貨內部結算集中銷售跨組織出貨-內部結算統(tǒng)一銷售接單統(tǒng)一出貨計劃生產組織出貨內部結算物流費用集成物流單與出貨單采用多對多方案，一張出貨單可以對應多個物流單，一個物流單可以對應多個出貨單對物流的詳細進行進行錄入，目前一期只進行錄入并與財務核銷，二期關聯至配送單處進行物流管理運營體系成果運營管理新模式集中采購分散收貨分散結算關系企業(yè)貿易往來合同號全程跟蹤完善的料品管理集中銷售跨組織出貨物流費用集成集中采購分散收貨分散結算需求組織請購需求接口集中采購訂單需求組織收貨需求組織請付款集中采購分散收貨分散結算需求組織請購需求接口集中采購訂單需求組織收貨需求組織請付款集團需求接口過濾請購需求集中采購分散收貨分散結算需求組織請購需求接口集中采購訂單需求組織收貨需求組織請付款集中采購分散收貨分散結算需求組織請購需求接口集中采購訂單需求組織收貨需求組織請付款集中采購分散收貨分散結算需求組織請購需求接口集中采購訂單需求組織收貨需求組織請付款根據訂單申請預付款項運營體系成果運營管理新模式集中采購分散收貨分散結算關系企業(yè)貿易往來合同號全程跟蹤完善的料品管理集中銷售跨組織出貨物流費用集成關系企業(yè)貿易往來需方采購訂單供方銷售訂單自動拋轉標準出貨自動拋轉標準收貨關系企業(yè)貿易往來需方采購訂單供方銷售訂單自動拋轉標準出貨自動拋轉標準收貨關系企業(yè)貿易往來需方采購訂單供方銷售訂單自動拋轉標準出貨自動拋轉標準收貨關系企業(yè)貿易往來需方采購訂單供方銷售訂單自動拋轉標準出貨自動拋轉標準收貨運營體系成果運營管理新模式集中采購分散收貨分散結算關系企業(yè)貿易往來合同號全程跟蹤完善的料品管理集中銷售跨組織出貨物流費用集成合同號全程跟蹤通過U9個性化設置，在各個業(yè)務單據內設置個性化字段，從產銷系統(tǒng)推出就自動生成，全局引用乃財務結算單據。目錄企業(yè)與產品概況信息化動因信息化管理設計藍圖項目建設成果展示總體成果展示運營體系成果展示核算體系成果展示預算體系成果展示實施過程及項目總結財務核算成果財務核算新模式財務業(yè)務一體化會計自動化費用統(tǒng)一緯度核算內部交易核算便利統(tǒng)一體系集中核算合并報告稅務發(fā)票統(tǒng)一管控統(tǒng)一核算體系整個集團共用一套標準科目，增刪改都影響所有組織整個集團共用輔助核算緯度，達到核算體系的統(tǒng)一合并報表根據組織的歸類不同，進行分布合并，再根據抵消分錄的規(guī)則，對內部往來以及內部相應的科目進行自動抵消，達到最終合并報表要求，并對合并報表結賬，不允許再次修改財務核算成果財務核算新模式財務業(yè)務一體化會計自動化費用統(tǒng)一緯度核算內部交易核算便利統(tǒng)一體系集中核算合并報告稅務發(fā)票統(tǒng)一管控財務業(yè)務一體化每筆與財務相關的業(yè)務單據都會實時產生相應的財務分錄，使財務業(yè)務一體化會計自動化根據條件段的不同定義，對應至不同的科目中以達到準確的會計自動化財務核算成果財務核算新模式財務業(yè)務一體化會計自動化費用統(tǒng)一緯度核算內部交易核算便利統(tǒng)一體系集中核算合并報告稅務發(fā)票統(tǒng)一管控費用統(tǒng)一緯度核算報銷管控與自動會計財務核算成果財務核算新模式財務業(yè)務一體化會計自動化費用統(tǒng)一緯度核算內部交易核算便利統(tǒng)一體系集中核算合并報告稅務發(fā)票統(tǒng)一管控稅務發(fā)票統(tǒng)一管控來源單據可追溯合同號、項目號雙層對照自定義開票品名，與稅控系統(tǒng)無縫連接快速定位發(fā)票明細財務核算成果財務核算新模式財務業(yè)務一體化會計自動化費用統(tǒng)一緯度核算內部交易核算便利統(tǒng)一體系集中核算合并報告稅務發(fā)票統(tǒng)一管控內部交易核算便利合同號、項目號雙緯度跟蹤快速查詢定位便捷目錄企業(yè)與產品概況信息化動因信息化管理設計藍圖項目建設成果展示總體成果展示運營體系成果展示核算體系成果展示預算體系成果展示實施過程及項目總結財務預算成果財務預算新模式統(tǒng)一制定預算樣表自上而下自下而上的預算編制預算執(zhí)行實時監(jiān)控統(tǒng)一確定預算主體預算指標預算事前控制完善預算調整制度統(tǒng)一確定預算主體、預算指標根據組織部門設置預算主體財務預算成果財務預算新模式統(tǒng)一制定預算樣表自上而下自下而上的預算編制預算執(zhí)行實時監(jiān)控統(tǒng)一確定預算主體預算指標預算事前控制完善預算調整制度統(tǒng)一指定預算樣表樣表明細涉及企業(yè)機密不展示集團統(tǒng)一涉及樣表后采用“下發(fā)”功能，制定每張樣表對應的預算主體，按需發(fā)布采用預算填制與執(zhí)行表分表設計，執(zhí)行表中多了實際執(zhí)行數與預算數的對比財務預算成果財務預算新模式統(tǒng)一制定預算樣表自上而下自下而上的預算編制預算執(zhí)行實時監(jiān)控統(tǒng)一確定預算主體預算指標預算事前控制完善預算調整制度預算編制根據預算主體落實具體預算編制自上而下發(fā)布報表樣表督促編制支持EXCEL編制，提高編制易用性預算批復自下而上，上級預算主體數據直接計算下級填報數之和，減少人工維護量財務預算成果財務預算新模式統(tǒng)一制定預算樣表自上而下自下而上的預算編制預算執(zhí)行實時監(jiān)控統(tǒng)一確定預算主體預算指標預算事前控制完善預算調整制度預算事前控制根據業(yè)務單據進行預設取數模板，分預算保留與預算執(zhí)行，細化預算控制金額獲取公式設置、執(zhí)行時機定義根據指標細節(jié)確定指標所涉及單據類別及相應的影響因、取數模板，實現預算在業(yè)務單據執(zhí)行之前進行有效控制完善的預算調整制度預算調整痕跡化，事后追溯直接可觀調整審批過程通過審批流快速傳遞，進行批復生效批復同意即可生效調整通過預算調整金額進行定義調整審批流程，實現調整制度完善化財務預算成果財務預算新模式統(tǒng)一制定預算樣表自上而下自下而上的預算編制預算執(zhí)行實時監(jiān)控統(tǒng)一確定預算主體預算指標預算事前控制完善預算調整制度預算執(zhí)行實時監(jiān)控自設計預算執(zhí)行樣表，實現多數值分析（預算數、執(zhí)行數、調整數）通過批量或者按單據執(zhí)行預算，實現預算執(zhí)行的實時監(jiān)控取數，更新前臺報表數據在系統(tǒng)前臺或者EXCEL取數可以直接查看預算執(zhí)行信息目錄企業(yè)與產品概況信息化動因信息化管理設計藍圖項目建設成果展示實施過程及項目總結實施過程——實施計劃甘特圖

2013-42013-52013-62013-72013-82013-92013-102013-112013-122014-12014-02項目階段

里程碑計劃81124318142128512192639162331113202741118251815223071421283141118253129162331613202731

項目啟動項目啟動前期準備（項目管理機制文件建立）

項目組成立及啟動會議

藍圖設計管理設計

流程梳理

編碼與BOM搭建方案

整體解決方案編制及定稿