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機密與國際先進電力企業(yè)接軌

－國際比較管理咨詢診斷項目此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。最終階段匯報會2003年5月27-28日時間內(nèi)容演講者8:45am8:55am9:05am9:15am10:30am10:40am12:00pm匯報會介紹和目的診斷進展匯報管理流程診斷總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃最佳做法及診斷休息經(jīng)營計劃/預(yù)算最佳做法及診斷午餐/休息華強森徐建亭王炬魏建中陳嵐今日議程2:00pm2:30pm3:45pm3:55pm4:20pm4:30pm財務(wù)管理最佳做法及診斷人力資源管理最佳做法及診斷國際合作工作匯報總體行動計劃討論總結(jié)陳嵐王炬華強森徐浩洵全體寇士清1今天會議的目的對戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃/預(yù)算、財務(wù)管理以及人力資源管理流程做中期匯報和討論世界領(lǐng)先電力企業(yè)的最佳做法江蘇電力的現(xiàn)狀和診斷結(jié)果對縮短差距的初步看法對于尋找國際合作伙伴的總結(jié)匯報和交接舉措對于所診斷的6大關(guān)鍵管理流程的總結(jié)以及建議的總體工作計劃營運對標所揭示的巨大營運改進潛力總體管理流程診斷所顯露的差距和潛力轉(zhuǎn)型的困難和最佳做法總體改革藍圖2時間內(nèi)容演講者8:45am8:55am9:05am9:15am10:30am10:40am12:00pm匯報會介紹和目的診斷進展匯報管理流程診斷總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃最佳做法及診斷休息經(jīng)營計劃/預(yù)算最佳做法及診斷午餐/休息華強森徐建亭王炬魏建中陳嵐今日議程2:00pm2:30pm3:45pm3:55pm4:20pm4:30pm財務(wù)管理最佳做法及診斷人力資源管理最佳做法及診斷國際合作工作匯報總體行動計劃討論總結(jié)陳嵐王炬華強森徐浩洵全體寇士清3聯(lián)合項目工作小組將分階段匯報診斷成果2周3.流程診斷分析及優(yōu)先排序、總結(jié)2.管理流程診斷分析了解目前情況資本分配流程風險管理流程監(jiān)管管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程人力管理流程財務(wù)預(yù)算流程國際合作2周2周階段匯報會1啟動03/03/1703/03/2703/04/1403/05/08階段匯報會2階段匯報會3業(yè)績理念調(diào)查中、高層訪談最佳做法診斷結(jié)果差距分析根源分析改進建議匯報內(nèi)容最佳做法診斷結(jié)果差距分析根源分析改進建議6大管理流程改進措施綜合排序最后總結(jié)目前階段關(guān)鍵管理流程4本階段工作進展匯報2周3.流程診斷分析和優(yōu)先排序、總結(jié)2.管理流程診斷分析了解目前情況按計劃完成下列重點診斷和介紹針對戰(zhàn)略規(guī)劃流程、經(jīng)營計劃/預(yù)算、財務(wù)管理和人力資源管理開展針對診斷階段的最佳做法差距診斷原因分析縮短差距初步看法2周2周本次匯報會國際合作伙伴完成所有26家公司的聯(lián)系工作全球的6家知名電力公司表示了強烈的興趣啟動03/03/1703/03/2703/04/1403/05/08階段匯報會2階段匯報會3對于診斷結(jié)果的優(yōu)先排序和總體行動計劃根據(jù)6大管理流程的診斷結(jié)果進行綜合排序，確定改進重點提供企業(yè)轉(zhuǎn)型/改革的最佳做法總體改革藍圖的初步設(shè)計營運對標完成高層次營運對標對于對標結(jié)果提供初步建議5聯(lián)合小組在六周項目期間內(nèi)產(chǎn)生了巨大的效應(yīng)管理流程診斷培訓分別與公司有關(guān)部室業(yè)務(wù)骨干、有關(guān)部室主要負責人,和有關(guān)副董事進行了關(guān)鍵管理流程（戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)管管理、資本分配、風險管理、財務(wù)管理以及人力資源管理）診斷的溝通討論活動工作成果六大管理流程的診斷評估和評估內(nèi)容對改進和具體的總體改進舉措提出了方向性建議國際合作伙伴通過與全球各地的專家進行訪談，繼續(xù)研究和調(diào)查世界最佳做法總結(jié)六大管理流程的最佳做法2收集了南京供電局的現(xiàn)金成本數(shù)據(jù)；開展了對標分析，同時進行了適當調(diào)整（如：根據(jù)工資水平）以確保兩者具備可比性將南京供電局的數(shù)據(jù)進行了編制，測算出了四個不同層面上（電網(wǎng)規(guī)劃、運營維護、零售、支持）每位客戶的現(xiàn)金成本;與歐洲最佳做法的輸配電公司進行了總體對標6運營改善發(fā)現(xiàn)了26個潛在合作伙伴，聯(lián)系他們，以了解他們的合作興趣3聯(lián)系了26家公司，其中6家反應(yīng)最為積極：意大利國家電力公司、ENDESA、新加坡電力、澳大利亞的

TransGrid、美國的CenterPoint和加拿大的魁北克水電安排并促進江蘇電力和感興趣方的初步聯(lián)系4分享麥肯錫工作方法和核心技能;參加培訓人員達450人次1在4月17日與新加坡電力舉行了電話會議；其他電視或電話會議安排在5月中旬舉行開展了10場培訓訪談技巧解決問題技巧(七步成詩）溝通技巧戰(zhàn)略規(guī)劃介紹圖表繪制價值管理人力資源管理最佳典范關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)的制訂資產(chǎn)管理的最佳方法財務(wù)知識的培訓5從南京供電局收集了數(shù)據(jù)，初步測試采用ABC資本分配法的可行性對南京供電局使用ABC資金分配法進行初步分析76時間內(nèi)容演講者8:45am8:55am9:05am9:15am10:30am10:40am12:00pm匯報會介紹和目的診斷進展匯報管理流程診斷總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃最佳做法及診斷休息經(jīng)營計劃/預(yù)算最佳做法及診斷午餐/休息華強森徐建亭王炬魏建中陳嵐今日議程2:00pm2:30pm3:45pm3:55pm4:20pm4:30pm財務(wù)管理最佳做法及診斷人力資源管理最佳做法及診斷國際合作工作匯報總體行動計劃討論總結(jié)陳嵐王炬華強森徐浩洵全體寇士清7南京BCDEFGH按人力成本調(diào)整后單個客戶的年度現(xiàn)金成本（歐元/客戶)*高層次營運對標初步揭示江蘇電力的運營現(xiàn)金成本與國際最佳水平相比具有很大差距AI67％44％國際最佳國際平均水平：41歐元/客戶所有對標公司的客戶供電可靠率均與南京供電公司相似或略好*只包括與配電相關(guān)的成本國際平均水平：23歐元/客戶8南京電力現(xiàn)金成本組成百分比與國際最佳水平差距百分比~10~20~10~6031126547差距的具體組成百分比電網(wǎng)發(fā)展營運維護零售支持支持（現(xiàn)金成本/客戶數(shù)）零售（現(xiàn)金成本/客戶數(shù)）營運維護（現(xiàn)金成本/維修公里）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃（現(xiàn)金成本/新增電量）總計:100%=3億5千萬RMB對各項業(yè)務(wù)子流程的深入對標表明江蘇電力蘊藏的運營潛力達到30億元人民幣平均差距32％考慮江蘇電力高速發(fā)展的特點，區(qū)別與增長穩(wěn)定的成熟的國際電力市場，進行差距調(diào)整推算到江蘇電力公司整體，運營潛力可以達到30億元人民幣9六大管理流程的診斷結(jié)果表明管理流程上也存在巨大改進潛力 資料來源: 麥肯錫分析資本分配政策理念流程人員工具平均得分計劃/預(yù)算人力資源差距根源分析即使受到各種外部政策/機制的約束，未能完全按照公司化、商業(yè)化運行，但是通過理念的改變、流程的優(yōu)化以及人員技能的大力培養(yǎng)可以釋放江蘇電力巨大的改進潛力監(jiān)管管理風險管理戰(zhàn)略規(guī)劃計劃/預(yù)算計劃預(yù)算1.50.51.51.61.71.810對于關(guān)鍵管理流程診斷結(jié)果進行優(yōu)先排序，總結(jié)出今后的改革重點高低高低無悔舉措*非本次診斷重點 資料來源：麥肯錫分析效果改進潛力可操作性支持舉措長期發(fā)展舉措資本優(yōu)化KPI設(shè)計初步風險系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化薪酬體制全面風險體制戰(zhàn)略規(guī)劃流程優(yōu)化監(jiān)管流程優(yōu)化計劃/預(yù)算優(yōu)化人力資源管理優(yōu)化系統(tǒng)的優(yōu)選排序資本優(yōu)化配電項目ABC試點資本分配優(yōu)化營運對標重點單位/職能KPI設(shè)計風險管理系統(tǒng)初步建立（風險模型）今后的改革重點戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)管和風險流程優(yōu)化經(jīng)營計劃/預(yù)算流程設(shè)計和優(yōu)化人力資源流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化（資產(chǎn)管理者和運營者的分離）全面業(yè)績管理體系的建立全面風險體系的建立財務(wù)管理優(yōu)化*11并制定未來兩年的改革藍圖0.項目管理辦公室成立并運作內(nèi)部/國際比較確定目的/宏偉目標確定需要啟動的項目2003年2Q1.資本分配優(yōu)化項目2.KPI設(shè)計、試點3.初步風險體統(tǒng)4.戰(zhàn)略規(guī)劃流程優(yōu)化5.監(jiān)管流程優(yōu)化6.計劃/預(yù)算流程優(yōu)化7.人力資源流程優(yōu)化8.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化9.全面業(yè)績體系推廣10.全面風險體系2003年4Q2004年1Q2004年4Q2005年營運對標，確定營運潛力和改進關(guān)鍵領(lǐng)域重新設(shè)計規(guī)劃排序標準和評估體系配電ABC分類法設(shè)計及試點確定關(guān)鍵崗位和職位根據(jù)價值樹設(shè)計KPI成立風險小組建立風險模型制定公司的風險政策針對管理流程診斷提出的縮短差距的工作計劃，進行細化和實施根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢和改革試點成效，開展深層次變革無悔舉措支持舉措長遠發(fā)展舉措 資料來源: 麥肯錫分析12今天，我們將匯報三個管理流程的最佳做法和診斷結(jié)果世界級的電力企業(yè)是如何開展這些流程的?進行什么活動?由誰負責?關(guān)鍵成功因素是什么?江蘇電力現(xiàn)有流程與世界一流企業(yè)相比如何?現(xiàn)有流程和能力如何?江蘇電力的優(yōu)勢和弱點分別在什么地方?今后應(yīng)該采取什么措施?實行變革有多么緊迫?應(yīng)該制定什么工作計劃，提交什么最終成果，以縮短差距、努力向世界一流水平前進?今日會議的其余部分將討論本次重點介紹6A業(yè)績考核3.計劃與預(yù)算管理（以及財務(wù)管理）6B.人才培養(yǎng)1.戰(zhàn)略規(guī)劃2.監(jiān)管管理5.風險管理4.資本分配管理13本次介紹的三大管理流程對公司的業(yè)績和內(nèi)部管理至關(guān)重要管理流程目的1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場競爭如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向2.經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導之間的“業(yè)績合同”，并同時被用作各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導之責任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作3.人力資源管理(包括考核及激勵機制)關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施公司戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L 資料來源: 麥肯錫分析14這三大管理流程作用於企業(yè)管理的不同方面目的主要手段最終成果操作頻率規(guī)劃集團長、短期發(fā)展方向和計劃預(yù)測長、短期集團發(fā)展速度和規(guī)模戰(zhàn)略規(guī)劃流程市場研究和分析集團經(jīng)營分析財務(wù)模型分析集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃5年一次每年調(diào)整研究規(guī)劃部主導部門定期檢查并考核各一級公司和下屬運作公司的經(jīng)營和目標實現(xiàn)情況經(jīng)營計劃/預(yù)算流程制定業(yè)務(wù)經(jīng)營關(guān)鍵業(yè)績指標，并相應(yīng)設(shè)置目標定期召開評審會檢查經(jīng)營業(yè)績，分析原因，并決定下一步工作業(yè)務(wù)經(jīng)營審核報告每年一次經(jīng)營計劃每季度一次經(jīng)營審核業(yè)績考核部考核個人的業(yè)績表現(xiàn)人力資源流程根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營目標制訂每個人的關(guān)鍵業(yè)績指標定期評審個人業(yè)績表現(xiàn)，并指出改進方向個人業(yè)績考核報告每年一次簽訂業(yè)績合同每半年一次考核業(yè)績考核部 資料來源: 文獻索引15戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果將作為經(jīng)營預(yù)算計劃和業(yè)績指標的依據(jù)來推動幾大流程的運作戰(zhàn)略規(guī)劃/監(jiān)管/風險流程經(jīng)營計劃/預(yù)算、資本分配流程業(yè)績評價和人力資源流程制定戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定5年戰(zhàn)略目標財務(wù)指標234凈貢獻售電成本毛利直接經(jīng)營費用息稅折攤前盈利公司費用分攤折舊和攤銷息稅前盈利所得稅稅后凈營業(yè)利潤回報率(ROIC)投入資本新增營運資本投入營運和投資現(xiàn)金流5售電收入1xxxxxxxxxxxxxxx組織指標12345人員招聘X運營指標1234應(yīng)收電收費5SAIFIxx行業(yè)分析外部沖擊市場需求供應(yīng)價值鏈監(jiān)管風險銷售規(guī)模整合營運財務(wù)指標技術(shù)社會目標SCP戰(zhàn)略方向SWOT分析業(yè)務(wù)組合排序組織影響戰(zhàn)略舉措財務(wù)分析0405060708里程碑0405060708資本分配部門規(guī)劃、財務(wù)部門監(jiān)管部門監(jiān)管委員會風險部門風險委員會營運部門生產(chǎn)部規(guī)劃部人力資源部門人事部財務(wù)部門資金配置、結(jié)構(gòu)優(yōu)化XX。專業(yè)職能部門基層單位第一年財務(wù)預(yù)算Q1Q2Q3Q4售電收入成本投入資本…第一年運營預(yù)算Q1Q2Q3Q4應(yīng)收電熱費SAIFI第一年組織、人員、系統(tǒng)預(yù)算Q1人員要求工廠其它資源XXXQ2Q3Q4XXX業(yè)績合同財務(wù)類指標經(jīng)營類指標管理類指標關(guān)鍵業(yè)績指標(舉例)投資資本回報率稅息前利潤收入SAIF成本/收入比關(guān)鍵舉措完成情況員工滿意度權(quán)重50%35%15%量化目標20%4億元20億元40%50%完成80%業(yè)績跟蹤計劃完成計劃完成收入成本投入資本…本季度年度至今經(jīng)營審核應(yīng)收電熱費SAIFI計劃完成計劃完成本季度年度至今KPISCM010728BJ-planning&KPI(GB)40業(yè)績合同綜合打分舉例1–事業(yè)部經(jīng)理舉例業(yè)績考核方面關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)單位權(quán)重2002年目標實際?事業(yè)部投資資本回報率–投資資本回報率-業(yè)務(wù)1–投資資本回報率-業(yè)務(wù)2–投資資本回報率-業(yè)務(wù)3–投資資本回報率-業(yè)務(wù)4?事業(yè)部稅息前利潤–稅息前利潤-業(yè)務(wù)1–稅息前利潤-業(yè)務(wù)2–稅息前利潤-業(yè)務(wù)3–稅息前利潤-業(yè)務(wù)4%%%%%億元億元億元億元億元%%%%萬元/人10%財務(wù)類指標營運類指標組織類指標?事業(yè)部員工勞動生產(chǎn)率20%25%18%20%15%5億元3億元0.5億元1.2億元0.3億元35%20%95%10%75萬元?業(yè)務(wù)1市場份額?業(yè)務(wù)2市場份額?業(yè)務(wù)3市場份額?業(yè)務(wù)4市場份額受約人姓名：職位：發(fā)約人姓名：職位：合同有效期：簽署日期：完成率30%28%30%35%30%7億元4億元0.8億元1.5億元0.7億元37%25%95%15%100萬元12%6%6%6%6%8%4%4%4%4%8%8%6%8%150%112%167%175%200%140%133%160%125%233%106%125%100%150%133%綜合業(yè)績分值=?(KPI指標I完成率′權(quán)重i)X100=14448SinoChem010728BJ(GB)業(yè)績合同綜合分值決定業(yè)績獎金業(yè)績合同分數(shù)60200100+ 資料來源: 文獻索引16世界最優(yōu)秀公司的高級領(lǐng)導均非常重視公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃/預(yù)算的制訂和人力資源的管理百事可樂前任總裁每年花兩個月的時間親自評估全集團高層的500個經(jīng)理親自否決30%的干部提升每年親自參加各個大型事業(yè)部的戰(zhàn)略質(zhì)詢會親自評估全公司高層600個經(jīng)理每年親自參與600位高層領(lǐng)導提升和錄用決定美國分部高層主管80%的時間花在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃的制訂上WayneCallowayJackWelch美國通用電器公司前任總裁 資料來源: 文獻索引17中國優(yōu)秀公司的高級管理層也極其重視公司戰(zhàn)略

規(guī)劃、經(jīng)營計劃/預(yù)算的制訂和人力資源的管理網(wǎng)通集團副總裁，合并前網(wǎng)通公司總裁田溯寧“經(jīng)營計劃是公司主要負責人即總裁的任務(wù)，不能把經(jīng)營計劃放在一個計劃部門，或者把計劃工作放給具體的業(yè)務(wù)人員做；計劃一定要是公司最高負責人承擔，因為公司負責人最終要給投資者回報，要對經(jīng)營計劃進行檢驗；CEO如果不是計劃的擁有者，沒有參與計劃的制定，這個計劃很難有效實現(xiàn)”“制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略要全面考察客觀的情況、市場的變化、競爭對手的情況，又要充分了解自己內(nèi)部的情況，公司的企業(yè)文化，員工的精神面貌；考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個龐大的交響樂團，指揮得好，才能使樂章充滿感情，從這個角度說管理是藝術(shù)；但在這個交響樂團中的每一把小提琴，每一把小號都必須嚴格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯，從這個角度講管理是科學”柳傳志聯(lián)想集團董事局主席 資料來源: 文獻索引18對于這三大流程的診斷結(jié)果表明江蘇電力與最佳做法存在較大差距 資料來源: 麥肯錫分析戰(zhàn)略規(guī)劃政策理念流程人員工具平均得分計劃/預(yù)算人力資源差距根源分析最佳典范3分1.61.71.819江蘇電力應(yīng)該按照一個嚴格的制度化的日程，

每年從七月至十二月來制定各項管理計劃相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會預(yù)算質(zhì)詢會業(yè)績考核會投資質(zhì)詢會人才委員會會議(業(yè)績報告)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度會議月度/季度會議會議需時(24)(12)(12)(7)(7)(7)(小時)(1.5)(16)質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略事業(yè)部/運作公司制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂定總體戰(zhàn)略修正/批準事業(yè)部/運作公司計劃事業(yè)部/運作公司制訂計劃和預(yù)算公司下達期望業(yè)績指標業(yè)績考核計劃示意(7)年度計劃實行 資料來源: 麥肯錫分析20時間內(nèi)容演講者8:45am8:55am9:05am9:15am10:30am10:40am12:00pm匯報會介紹和目的診斷進展匯報管理流程診斷總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃最佳做法及診斷休息經(jīng)營計劃/預(yù)算最佳做法及診斷午餐/休息華強森徐建亭王炬魏建中陳嵐今日議程2:00pm2:30pm3:45pm3:55pm4:20pm4:30pm財務(wù)管理最佳做法及診斷人力資源管理最佳做法及診斷國際合作工作匯報總體行動計劃討論總結(jié)陳嵐王炬華強森徐浩洵全體寇士清21概述國際最佳戰(zhàn)略規(guī)劃有機地融合標準規(guī)范的流程、職責分明的組織架構(gòu)、優(yōu)秀多能的管理人才和賞罰分明的業(yè)績管理體系，從而保證公司的長期價值創(chuàng)造對江蘇電力在戰(zhàn)略規(guī)劃流程診斷表明江蘇電力目前還沒有固定的年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會的制度，而且其在戰(zhàn)略議題分析和公司戰(zhàn)略的制訂上于最佳做法有一定的差距。此外，在關(guān)鍵驅(qū)動因素上，我們發(fā)現(xiàn)江蘇電力的高層領(lǐng)導極其重視公司戰(zhàn)略規(guī)劃，但是公司還缺乏專職的人員和機構(gòu)，以及相應(yīng)的業(yè)績管理體系根據(jù)診斷結(jié)果和根本原因分析，江蘇電力短期內(nèi)應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略規(guī)劃人員的培養(yǎng)、機構(gòu)的加強和流程的進一步完善，而且可在近期內(nèi)根據(jù)國際最佳輸配電公司的戰(zhàn)略規(guī)劃模板，重新制訂總公司的5年戰(zhàn)略規(guī)劃22內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃最佳做法對江蘇電力戰(zhàn)略規(guī)劃流程評估縮短差距的工作計劃23什么是戰(zhàn)略規(guī)劃?戰(zhàn)略是一系列決策，它們…決定一個公司應(yīng)在市場中的哪些領(lǐng)域競爭及如何進行競爭完全或極大程度上決定了公司以后的大多數(shù)決策和行動對公司是否能實現(xiàn)其目標有著決定性的影響戰(zhàn)略規(guī)劃流程就是將企業(yè)的發(fā)展抱負和目標，通過系統(tǒng)化的規(guī)劃方法，形成企業(yè)經(jīng)營方向的具體指導目標通過在企業(yè)不同層面的溝通和協(xié)作，在企業(yè)各層面形成一個有共識的戰(zhàn)略行動綱領(lǐng)24戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的和原則目的制定公司整體以及各地方公司未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測，以保障業(yè)務(wù)持續(xù)獲利的發(fā)展幫助公司領(lǐng)導將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領(lǐng)導和明確集團發(fā)展方向，而不再是對日常工作中進行“救火”式的干預(yù)原則總經(jīng)理和地方公司負責人最終負責各自相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理及公司其他相關(guān)領(lǐng)導投入大量時間對各地方公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性和一致性戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要25公司遠景目標的制訂是戰(zhàn)略規(guī)劃的起始點財務(wù)業(yè)績市場地位業(yè)務(wù)范圍遠景目標經(jīng)濟價值投資資本/資產(chǎn)/銷售回報率銷售收入增長地域行業(yè)/市場價值鏈環(huán)節(jié)行業(yè)領(lǐng)導地位產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量品牌優(yōu)勢和聲譽26某輸配電公司的遠景目標公司的遠景目標在全球市場中，充分發(fā)揮公司在網(wǎng)絡(luò)管理和運營的經(jīng)驗，以及監(jiān)管和風險管理上的優(yōu)勢，成為能為客戶提供最佳的服務(wù)的世界一流的能源供應(yīng)商；同時保持穩(wěn)步健康的價值增長，為股東和員工創(chuàng)造最大的利益到2007年，公司的經(jīng)營目標應(yīng)達到：銷售收入超過100億美元，每千瓦售電成本降低20%.投資資本回報率超過12%27戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能高層管理親力親為，具有凝聚力，不斷創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、推動組織獲得更高業(yè)績“度身定制”的基礎(chǔ)架構(gòu)使用各種復(fù)雜技術(shù)和商業(yè)分析工具的規(guī)劃人才經(jīng)常的有針對性的人員培訓以強大的事實為基礎(chǔ)來進行分析，注重收集各種內(nèi)外數(shù)據(jù)明確遠景目標和競爭中的天時、地利和方式，包括競爭優(yōu)劣勢所在和公司戰(zhàn)略定位側(cè)重關(guān)鍵問題，而非書面理論；極為必要時，提請管理層予以關(guān)注公司上上下下所有相關(guān)人員均參與戰(zhàn)略發(fā)展的制定全局規(guī)劃,綜合考慮各時期的相關(guān)戰(zhàn)略議題適當采用按日期安排和根據(jù)問題進行規(guī)劃兩種方法確定挑戰(zhàn)性目標；在確定目標上采用上、下互動的形式進行情景假設(shè)分析，評估每個情景下的價值對競爭對手和其它可能影響收入的因素進行深入細致的分析對顧客群的詳細分析和制訂相應(yīng)的營銷規(guī)劃公司未來五年的詳細財務(wù)分析和預(yù)測為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略需要的組織架構(gòu)的變化和人員需求的分析相應(yīng)的電網(wǎng)規(guī)劃以及生產(chǎn)運營、科技等方面的規(guī)劃制訂實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計劃和關(guān)鍵節(jié)點地方公司在總公司指導下制訂本公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會來挑戰(zhàn)各種假設(shè)和公司上下達到共識組織驅(qū)動因素按國際最佳做法，戰(zhàn)略規(guī)劃有機地整合了規(guī)范的流程和三大組織驅(qū)動因素戰(zhàn)略議題確定與分析公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標地方公司確認/制定戰(zhàn)略質(zhì)詢/修改并批準戰(zhàn)略規(guī)劃實施執(zhí)行與調(diào)整1234567業(yè)績管理8在戰(zhàn)略部署中獲得反饋，啟動獎懲管理；調(diào)動組織內(nèi)各項資源，迅速展開實施行動戰(zhàn)略規(guī)劃作為經(jīng)營計劃/預(yù)算的輸入還定期進行戰(zhàn)略審核；必要時調(diào)整資源分配28最佳戰(zhàn)略規(guī)劃流程清楚規(guī)定了主要工作、最終成果和參與人員流程的階段目標

主要活動在對環(huán)境及業(yè)績進行分析的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)并解決戰(zhàn)略議題總經(jīng)理、地方公司公司負責人隨時關(guān)注行業(yè)發(fā)展動態(tài)，發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略議題規(guī)劃發(fā)展部負責人每個月通報一次由于環(huán)境*的實際或潛在的變化導致產(chǎn)生的問題，及其對公司的影響由總經(jīng)理作出決定，監(jiān)測事態(tài)的發(fā)展、委派戰(zhàn)略項目小組分析各種可選方案、或者依照項目小組提出的建議發(fā)起行動綜合當前的問題與舉措，交由總公司領(lǐng)導質(zhì)詢、尋找差距，確定總公司戰(zhàn)略方向規(guī)劃發(fā)展部在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導下、在財務(wù)部和其它職能部門的技術(shù)支持下起草戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部征求總公司領(lǐng)導、地方公司領(lǐng)導的意見，擬定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理呈報戰(zhàn)略規(guī)劃草案給總經(jīng)理辦公會，征求意見并獲得初步同意將遠景目標、當前的戰(zhàn)略目標以及現(xiàn)行/建議采取的各地方公司/運作公司戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來公司各個層面領(lǐng)導向下傳達公司戰(zhàn)略指導方針地方公司在公司職能部門和運作公司的協(xié)助下制定地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃獲得利益相關(guān)者的認同公司總經(jīng)理通過戰(zhàn)略質(zhì)詢會對各地方公司和業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃提出質(zhì)疑，就新問題作出決定評估由地方公司領(lǐng)導提出的問題，批準規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部綜合公司領(lǐng)導修訂的戰(zhàn)略規(guī)劃，取得認同總經(jīng)理最終批準戰(zhàn)略規(guī)劃主要成果有關(guān)戰(zhàn)略問題的現(xiàn)狀報告戰(zhàn)略項目建議新的戰(zhàn)略舉措總公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃修改整合后的戰(zhàn)略規(guī)劃獲得批準的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決總公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標地方公司制定/確認戰(zhàn)略質(zhì)詢/修改并批準戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃由規(guī)劃發(fā)展部牽頭、草擬，總公司層面由總經(jīng)理直接領(lǐng)導流程，其他職能部門提供全力支持規(guī)劃發(fā)展部及時向總公司領(lǐng)導匯報規(guī)劃制定成果、向地方公司領(lǐng)導征求意見，促使高層管理人員的充分介入實施執(zhí)行與調(diào)整完成戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整日常評估突發(fā)事件，發(fā)現(xiàn)新的問題準備建議和動態(tài)測試報告，供定期評估會議使用定期舉辦評估會議，調(diào)整地方公司的戰(zhàn)略12345戰(zhàn)略規(guī)劃評審報告29典型的最佳戰(zhàn)略發(fā)展流程涉及企業(yè)的各級各層地方公司經(jīng)理時間持續(xù)進行公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標地方公司確認/制定戰(zhàn)略質(zhì)詢/修改并批準戰(zhàn)略規(guī)劃7月8月9月總結(jié)完成公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃在總經(jīng)理領(lǐng)導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃，匯總、收集下屬公司領(lǐng)導建議匯總信息提出建議總經(jīng)理/決策層公司規(guī)劃發(fā)展部公司未來

五年戰(zhàn)略

指導方針以公司戰(zhàn)略為指導，制定地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃，與未來五年的戰(zhàn)略指導方針提供支持修訂完成地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃通過公司質(zhì)詢會對總公司和各地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢參與公司質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支持；在公司質(zhì)詢會上陳述本地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃并進行規(guī)劃之必要修正；提供分析及技術(shù)支持戰(zhàn)略議題分析及解決發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題發(fā)現(xiàn)關(guān)注與公司相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查和解決發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與地方公司相關(guān)的新問題；組織調(diào)查或解決提供輸入和意見提供支持提供輸入和意見提供關(guān)鍵資料和初步建議

(如市場分析、

收入/利潤預(yù)測)提供關(guān)鍵資料

(如市場分析、

收入/利潤預(yù)測)協(xié)助修訂地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃重新評價公司發(fā)展戰(zhàn)略，制訂公司戰(zhàn)略批準總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃地方公司職能部門實施執(zhí)行與調(diào)整12345持續(xù)進行撰寫建議和報告，組織定期評估會參加和領(lǐng)導定期評估會參加定期評估會,及時反映市場和行業(yè)變化提供分析和支持30戰(zhàn)略議題確定及分析應(yīng)該滲透到公司的每個層面和日常的經(jīng)營運作中目標主要業(yè)務(wù)活動主要成果總公司規(guī)劃發(fā)展部地方公司戰(zhàn)略小組總經(jīng)理/決策層目標主要業(yè)務(wù)活動成果領(lǐng)導總公司的戰(zhàn)略方向關(guān)注市場發(fā)展動態(tài)，發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略議題積極接觸有關(guān)業(yè)務(wù)伙伴與競爭對手，尋找新的戰(zhàn)略可能性與規(guī)劃發(fā)展部及地方公司經(jīng)常接觸，就戰(zhàn)略性問題進行溝通交流每3個月向總經(jīng)理辦公會提交一份公司戰(zhàn)略規(guī)劃的小結(jié)幫助和支持領(lǐng)導層的戰(zhàn)略分析積極收集各類信息，并及時與公司領(lǐng)導進行交流支持與指導地方公司進行市場分析和顧客調(diào)研戰(zhàn)略分析報告（每月）重大投資項目評估（每季度）協(xié)助總經(jīng)理及規(guī)劃發(fā)展部掌握市場最新動態(tài)匯報市場最新動態(tài)日常業(yè)務(wù)分析問題收集和初步分析顧客分析，競爭對手分析日常業(yè)務(wù)分析報告（每月上報規(guī)劃發(fā)展部）顧客與競爭對手分析報告（每季度上報規(guī)劃發(fā)展部）在重大戰(zhàn)略規(guī)劃的決策上，協(xié)助總經(jīng)理/決策層支持總經(jīng)理在重大戰(zhàn)略問題上進行決策參加人員可為公司副總、職能部門相關(guān)人員、公司外的相關(guān)專家，或咨詢公司專項報告131戰(zhàn)略議題確定：利用價值樹確定主要業(yè)務(wù)動因是否能保持現(xiàn)有增長率?是否可以并購其他業(yè)務(wù)以使業(yè)務(wù)組合多元化?是否希望在非監(jiān)管業(yè)務(wù)上發(fā)展?確定真正目標英國舉例思考戰(zhàn)略問題降低20%的可控成本節(jié)約3億美元的采購成本降低線路損失5%………投入資本回報率息稅前收益x/－監(jiān)管業(yè)務(wù)的經(jīng)濟附加值凈利潤監(jiān)管下資產(chǎn)基礎(chǔ)的變化價值加權(quán)平均資本成本利用資本輸電業(yè)務(wù)凈收入運營支出折舊和攤銷電價電量網(wǎng)絡(luò)維護向第三方購電銷售及一般管理費用其他固定資產(chǎn)凈值流動資本變化折舊和攤銷債務(wù)成本權(quán)益成本+-++-x+++

資料來源:小組分析132發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略議題是非常重要的一個議程SAP推廣ERP系統(tǒng)各輸電集團流程優(yōu)化資本支出優(yōu)化減緩對天氣敏感性解決電線價格問題，作出恰當反應(yīng)電網(wǎng)可靠性和安全性為受監(jiān)管企業(yè)制定增長戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元或功能的事宜跨業(yè)務(wù)單元的事宜將Group下屬的USCO拆分為受監(jiān)管與不受監(jiān)管的兩個實體與信息技術(shù)部門協(xié)調(diào)形成對新興技術(shù)及其相關(guān)戰(zhàn)略性和經(jīng)營性分支的明確理解在制定對Group和新成立的受監(jiān)管實體必不可少的方案時，與IT部門進行合作根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求協(xié)調(diào)確定收購目標和估值美國舉例33確認公司戰(zhàn)略規(guī)劃擬定公司戰(zhàn)略規(guī)劃起草戰(zhàn)略規(guī)劃總公司制定/確認公司戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃前的準備工作建立起一個公司的戰(zhàn)略信息庫，為年度戰(zhàn)略規(guī)劃做準備規(guī)劃發(fā)展部評論去年的戰(zhàn)略規(guī)劃匯總本年度每月的戰(zhàn)略分析各地方公司編寫年底小結(jié)，及戰(zhàn)略規(guī)劃的初步建議財務(wù)部、人力資源部及審計部提供相關(guān)信息與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的資料和信息提出大致框架，與公司領(lǐng)導討論規(guī)劃發(fā)展部起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃大致框架戰(zhàn)略規(guī)劃框架征詢/歸納公司領(lǐng)導意見，進一步完善公司戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部在廣泛的征求總公司領(lǐng)導，各職能部門及下屬地方公司領(lǐng)導層的基礎(chǔ)上，擬定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃初稿確認總公司戰(zhàn)略規(guī)劃，用以指導地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理、及公司高層領(lǐng)導會議確認總公司的規(guī)劃草案戰(zhàn)略規(guī)劃草案階段目標主要業(yè)務(wù)活動主要成果234分析行業(yè)發(fā)展遠景與增長機會 * 按需求決定順序和時間

資料來源：麥肯錫能源咨詢評估長期和短期業(yè)務(wù)市場基本要素供需監(jiān)管趨勢競爭價格趨勢技術(shù)評估資本市場的意見對公司增長的期望市盈率財務(wù)市場趨勢評估自身優(yōu)劣勢競爭實力與弱點公司資產(chǎn)的狀況對更廣泛的成長機會進行整體評估自身增長與通過并購增長可能性和風險資金的需求和來源樹立宏偉目標確定公司戰(zhàn)略方向?qū)I(yè)務(wù)機會作優(yōu)先排序價值潛力可執(zhí)行性競爭環(huán)境投資需求關(guān)鍵風險時間與遠大目標的一致性選擇業(yè)務(wù)組合選擇價值創(chuàng)造主題和能力發(fā)現(xiàn)對組織的影響財務(wù)業(yè)績財務(wù)目標的意義投資資本回報率增長速度和時間價值創(chuàng)造主題其他事項：周期性監(jiān)管與未受監(jiān)管全球業(yè)務(wù)組合價值公司局限主要工作制定戰(zhàn)略執(zhí)行計劃對執(zhí)行中的必要措施作優(yōu)先排序業(yè)務(wù)水平公司外部（如：華爾街）制訂詳細的執(zhí)行計劃目標職責關(guān)鍵指標階段性成果激勵在改革開放和有許多不確定因素時，輸配電公司必須對行業(yè)進行全面分析，以形成致勝戰(zhàn)略主要工具公司內(nèi)外對標行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（SCP分析）情景和可能性分析盈利分析服務(wù)成本分析業(yè)務(wù)態(tài)勢SWOT分析博弈論戰(zhàn)略姿態(tài)價值定位經(jīng)濟意義分析著重討論235DC-WAC-012/950706DabHR.8行業(yè)結(jié)構(gòu)S技術(shù)突破政府政策/監(jiān)管變革–國內(nèi)–國際資本市場的變化品味/生活方式變化市場需求分析替代品的產(chǎn)生和充足供應(yīng)產(chǎn)品的差異性市場增長率市場波動性/周期性市場供應(yīng)分析制造商的集中程度資本性支出/營運成本結(jié)構(gòu)系統(tǒng)利用率技術(shù)革新供應(yīng)曲線的形狀進入/退出障礙行業(yè)價值鏈分析原料供應(yīng)商的還價能力客戶的還價能力信息市場通暢程度是否可垂直整合市場營銷定價數(shù)量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷生產(chǎn)規(guī)模變化擴張/收縮進入/退出收購/并購/剝離垂直整合向前/向后整合長期合同內(nèi)部運營效率提高成本控制物流工藝研發(fā)組織的有效性財務(wù)指標利潤率價值創(chuàng)造技術(shù)進步社會目標外部突變反饋供參考SCP模型從多個角度來分析行業(yè)的結(jié)構(gòu)，可能的戰(zhàn)略舉措和行業(yè)的綜合業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略舉措C業(yè)績表現(xiàn)P2DC-WAC-012/950706DabHR.8目前未來歷史數(shù)據(jù)預(yù)期外部突變SCP

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MECE的組織框架明確關(guān)鍵議題突出所需信息理解S、C和P之間的聯(lián)系SCP提供強大工具用于預(yù)測外部突變對行業(yè)未來的影響對S的初步影響對C的后續(xù)影響對P的最終影響反饋效應(yīng)供參考SCP模型分析也可用于預(yù)測未來行業(yè)態(tài)勢結(jié)構(gòu)S反饋開展C業(yè)績P結(jié)構(gòu)S反饋開展業(yè)績2SCP模型分析舉例：從多方面分析輸配電行業(yè)的結(jié)構(gòu)可能的新供應(yīng)商技術(shù)革新顧客監(jiān)管分析替代品負荷增長分析發(fā)電廠競爭態(tài)勢對區(qū)域市場的影響電價的可能變化近期內(nèi)的技術(shù)突破其它新興技術(shù)顧客群細分顧客關(guān)鍵購買因素分析區(qū)域的政策的變化相關(guān)領(lǐng)域的政策和制度的變化市場可能出現(xiàn)的情景可能的替代品的供應(yīng)情況負荷增長率負荷曲線容載比發(fā)電規(guī)模發(fā)電成本整個區(qū)域發(fā)電與供電的平衡上網(wǎng)電價可能的競爭對手市場的競爭環(huán)境宏觀經(jīng)濟地區(qū)GDP增長地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化重點示意238SCP模型分析舉例：六大關(guān)鍵因素的分析將揭示某一區(qū)域市場改革的速度與深度市場因素說明各種容量和投資水平價格監(jiān)管方案和過渡價格控制融資渠道區(qū)域電力市場的建立直接售電政策和行政影響容量適當過剩是引入有效競爭的前提并可減少電價的漲跌幅度通過新的定價體系使輸配電企業(yè)的盈利受控通過“績效定價法”促進輸配電企業(yè)提高業(yè)績對電力企業(yè)追求業(yè)績提升和爭取上市起到激勵的作用提供更為多樣化的融資渠道是電力企業(yè)獲得更大的自由度有助于優(yōu)化地區(qū)內(nèi)資源配置有助于建立公平的市場環(huán)境長遠來看，有利于通過資源配置的優(yōu)化降低電價鼓勵競爭有助于市場從單一買家轉(zhuǎn)化為多買家結(jié)構(gòu)減少行政干涉有助于市場競爭機制的建立情景一：改革迅速，形成競爭市場情景二：改革有限，競爭加劇情景三：改革遲緩，市場效率低市場情景239SCP

模型分析舉例：美國輸配電行業(yè)發(fā)展趨勢資產(chǎn)所有者資產(chǎn)經(jīng)營者零售商垂直分解PBR透明的定價競爭性零售商的進入降價壓力可選擇的財務(wù)結(jié)構(gòu)對與債券相似的有資產(chǎn)抵押支持的證券需求風險管理技能的進步盈利壓力互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了低成本的渠道IT優(yōu)勢促進了外包自動讀表（AMR）寬帶/無線技術(shù)資產(chǎn)管理者資本市場放松管制傳統(tǒng)的整合型輸配電企業(yè)資產(chǎn)所有者資產(chǎn)管理者資產(chǎn)經(jīng)營者零售商外部突變行業(yè)結(jié)構(gòu)變化（S）可能的戰(zhàn)略舉措（C）通過并購增長集中在專業(yè)領(lǐng)域增長多元化發(fā)展輕資產(chǎn)策略8.75.413.114.5預(yù)計業(yè)績表現(xiàn)（P）利潤增長率（％）240美國某輸配電公司戰(zhàn)略規(guī)劃樣本（1）概述使命：在五年內(nèi)成為全國最好的輸配電企業(yè)，給股東和投資者創(chuàng)造最大價值目標：在五年內(nèi)所有對標領(lǐng)域達到全國頂尖運營水平,投資回報率達到14％價值定位：通過出色的網(wǎng)絡(luò)管理和低成本運營，以及最佳的顧客服務(wù)來取得競爭優(yōu)勢組織：分為資產(chǎn)管理、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和零售市場/競爭對手分析和自己的定位有希望的細分市場：與A公司的長期合同對北方的新增輸電能力可能是與北方發(fā)電廠簽訂雙邊合同的機會成功因素：改進運營以提高利潤率，將成本降低xx美元/MWh競爭對手：C發(fā)電廠可直接在本區(qū)域銷售給大型客戶，今后幾年正準備加大其力度；D公司正在增加多個銷售網(wǎng)點定位：因信用風險而在銀行貸款與資本市場方面處于劣勢，因優(yōu)質(zhì)服務(wù)/資產(chǎn)類型而在競爭供應(yīng)方面處于優(yōu)勢產(chǎn)品和客戶價值定位產(chǎn)品范圍：電力供應(yīng)、以及相應(yīng)的服務(wù)項目，天然氣產(chǎn)品正在起步伙伴關(guān)系：與周邊幾大輸配電公司有密切聯(lián)系對客戶的價值：我們可以提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)促銷支持：改善關(guān)鍵客戶管理的數(shù)據(jù)庫與計算機系統(tǒng)業(yè)務(wù)模式組織與流程結(jié)構(gòu)：輸、配、售逐漸分開資源：將近xxkm的線路在運行中，還有xxkm的線路在規(guī)劃或建設(shè)中核心業(yè)務(wù)流程：維持現(xiàn)有電網(wǎng)、建設(shè)新線路與變電站#1舉例人員和組織架構(gòu)管理：需要多名高級管理人才吸引人才：與其他輸配電企業(yè)相比，薪水更有競爭力管理風格：管理層級少，有強大的遠景目標和使命感機遇和風險分析機遇：今后幾年可能的市場變化，及可能的機遇分析風險：監(jiān)管、運營和財務(wù)風險財務(wù)規(guī)劃和ROIC分析財務(wù)實施計劃20040506072008投資資本回報率(%)美國某輸配電公司戰(zhàn)略規(guī)劃樣本（2）關(guān)鍵里程碑資產(chǎn)管理部門調(diào)整降低25%運營成本收購一家天然氣公司新建xx500KV變電站200420052006200720082009舉例制定細化的地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃地方公司制定和確認戰(zhàn)略規(guī)劃起草地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃框架確認初步的地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架，用以指導運作公司的戰(zhàn)略制定進一步詳細化總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定地方公司的戰(zhàn)略方向征求各具體運作公司經(jīng)理的意見規(guī)劃發(fā)展部提供支持/指導地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架各種支持的信息和材料階段目標主要業(yè)務(wù)活動主要成果細化地方公司的戰(zhàn)略規(guī)劃至下屬具體運作公司為參與總公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢會做準備各地方公司在總公司規(guī)劃發(fā)展部的指導下，細化與地方公司相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃地方公司與下屬公司經(jīng)理積極溝通，爭取最大地發(fā)揮相互之間協(xié)同效應(yīng)細化至各下屬公司的地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃343戰(zhàn)略規(guī)劃的修改和最終確認公司戰(zhàn)略質(zhì)詢會地方公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會質(zhì)詢、修改和批準公司各個級別的戰(zhàn)略規(guī)劃下屬運作公司之間相互溝通，促進地方公司內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會地方公司戰(zhàn)略規(guī)劃階段目標主要業(yè)務(wù)活動主要成果建立一個公司上下互相交流的渠道獲得利益方的認同戰(zhàn)略質(zhì)詢會總公司戰(zhàn)略規(guī)劃確認公司戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部綜合總公司領(lǐng)導，各地方公司領(lǐng)導的意見，對戰(zhàn)略規(guī)劃進行修改總經(jīng)理最后批準戰(zhàn)略規(guī)劃獲得批準的戰(zhàn)略規(guī)劃444每年一次例會周密籌劃舉辦預(yù)備會議與經(jīng)營計劃/預(yù)算評估會議分別舉行每個下屬輸配電公司舉行一次會議會議日程為一整天，公司戰(zhàn)略評估通常在總公司舉行，下屬輸配電公司戰(zhàn)略評估在每個輸配電企業(yè)營業(yè)場所舉行由首席執(zhí)行官和/或公司其他負責人(首席運營官、副董事長)主持與會人數(shù)有限，確保能進行切實有效的討論會議氣氛嚴肅緊張認真務(wù)實的討論戰(zhàn)略發(fā)展負責人需做好提案遭駁回的心理準備各地方輸電企業(yè)能立刻提供反饋注重真正的戰(zhàn)略，而非近期數(shù)字舉例資料來源:小組分析質(zhì)疑與修改：每年舉行一次嚴肅緊張的評估會議，討論初步戰(zhàn)略規(guī)劃445年度評估會議通常歷時1-2天，會議日程視具體情況而定

上午9:00 –10:00

上午10:00 –中午 12:00下午 12:00 –3:00

下午3:00 –5:00

下午5:00 –6:00對照目標評估上年戰(zhàn)略目標和執(zhí)行進度經(jīng)營環(huán)境的變化監(jiān)管競爭客戶:工業(yè)和居民發(fā)電廠技術(shù)戰(zhàn)略討論何處、何時和如何改變行動計劃今后3-5年關(guān)鍵決策電網(wǎng)資本投資IT基礎(chǔ)設(shè)施/系統(tǒng)投資人才培養(yǎng)行動計劃和投入資源與會者:各地方輸配電企業(yè)總裁企業(yè)戰(zhàn)略副總裁財務(wù)、營銷、人力資源負責人及其他相關(guān)人士戰(zhàn)略發(fā)展小組

舉例資料來源:小組分析446會上將決定戰(zhàn)略優(yōu)先性戰(zhàn)略重點獲得高于調(diào)控水平的回報一流的管理和運營一流的監(jiān)管管理和合作關(guān)系目標明確的收入增長舉措行之有效的資本支出和運作明確高價值客戶群、產(chǎn)品和服務(wù)實施價格體制，減緩季節(jié)敏感性面向未來，確定Group下屬USCO和新成立的受監(jiān)管的公司的定位在Group覆蓋范圍內(nèi)不斷建立品牌資產(chǎn)極高的客戶滿意度和客戶忠誠度一流的系統(tǒng)性能和極高的價值針對相關(guān)法律條款，提出有效的管制放開和解綁方面的舉措行之有效的監(jiān)管關(guān)系管理有效地與Group范圍內(nèi)各利益相關(guān)方合作，實現(xiàn)電力管制放開和解綁戰(zhàn)略性收購天然氣和電氣輸配系統(tǒng)，支持Group的增長戰(zhàn)略，并為獲得高于調(diào)控水平的回報創(chuàng)造機會開發(fā)增長機遇，EBIT（息稅前收入）年增長率達5%基于業(yè)績的監(jiān)管進軍諸如家庭增值服務(wù)（HomeServicePlus)的非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分散發(fā)電（燃料電池）利用品牌資產(chǎn)首要優(yōu)先次要優(yōu)先美國舉例447在評估周期內(nèi)，在一系列層面對初步規(guī)劃提出質(zhì)疑

假設(shè)/范圍流程選擇關(guān)于電力市場趨勢、監(jiān)管環(huán)境、發(fā)電公司行為、技術(shù)演變和最終用戶需求，你做出了什么假設(shè)?如果這些假設(shè)是錯誤的，會對你的戰(zhàn)略產(chǎn)生什么影響?關(guān)于監(jiān)管層將在一定時間頒布什么監(jiān)管政策，你是如何假設(shè)的?可能迫使我們改變目前經(jīng)營方式的最重要的趨勢有哪些?電力網(wǎng)絡(luò)投資的影響如何?如果業(yè)務(wù)增長了一倍會如何?電價變化的假設(shè)如何?什么因素會影響電價?你們嘗試了哪種新技術(shù)?每項技術(shù)的財務(wù)影響和利弊如何?此項規(guī)劃提出了哪些戰(zhàn)略選擇?你不準備采用哪些選擇或思路?理由何在?在什么情況下你會做出相反選擇?你對業(yè)務(wù)增長的追求足夠執(zhí)著嗎?你是否因為資源不足而放棄業(yè)務(wù)增長?你能否對行業(yè)普遍存在的基本假設(shè)持反對意見?你如何這樣做，這樣做取得了什么效果?你建議向監(jiān)管層施加何種影響?你打算如何影響他們?你訪談了多少監(jiān)管人員、客戶、競爭對手和行業(yè)專家?你如何看待其他國家和市場的經(jīng)驗?你有沒有同最佳做法進行比較?你采用什么主要手段制定創(chuàng)新/突破性戰(zhàn)略?你如何確保戰(zhàn)略舉措獲得必要的資源?

資料來源:小組分析448可能引起高層戰(zhàn)略修改的事宜如監(jiān)管政策的巨大變動災(zāi)難性的營運中斷金融環(huán)境的變化管理層/董事會更換一月二月三月

四月六月七月八月九月十月十一月十二月五月戰(zhàn)略發(fā)展事宜回顧監(jiān)管事宜回顧中期回顧年終回顧全年監(jiān)控戰(zhàn)略動態(tài)收集市場及監(jiān)管數(shù)據(jù)保證實施進程關(guān)注新的關(guān)鍵問題分析新戰(zhàn)略問題定期監(jiān)控：全年內(nèi)開展的定期審核可確保即時調(diào)整原戰(zhàn)略規(guī)劃

范例549業(yè)績衡量尺度被確定以評估戰(zhàn)略實施表現(xiàn)通過以贏利，業(yè)績和員工參與為導向的集中業(yè)務(wù)形式達到出色的業(yè)績表現(xiàn)！標準獲得高于官方規(guī)定的回報率實際凈資產(chǎn)回報率與官方凈資產(chǎn)回報率的比較達到卓越的客戶滿意度交易調(diào)查與杰出企業(yè)進行對標提供優(yōu)秀的系統(tǒng)表現(xiàn)和價值可靠性SAIDI/SAIFI安全性RIRPVC系統(tǒng)漏洞平均用戶成本獲得利潤增長機遇戰(zhàn)略單元的息稅前收益美國舉例550總經(jīng)理辦公室內(nèi)部財務(wù)審計董事會總經(jīng)理資金管理和金庫會計和工資采購控制稅務(wù)內(nèi)部溝通公關(guān)企業(yè)形象人員和組織發(fā)展招聘行業(yè)關(guān)系健康與安全6-83-4戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務(wù)開發(fā)目標定員*運營規(guī)劃預(yù)算業(yè)績管理公司總部人員總計74–108，公司員工總數(shù)1萬－2萬戰(zhàn)略規(guī)劃部門是輸配電公司的關(guān)鍵部門,并與監(jiān)管管理緊密聯(lián)系律師戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開發(fā)(SRNBD)規(guī)劃和業(yè)績管理(PPM)財務(wù)、會計和采購(FAP)人力資源管理(HRM&O)公共關(guān)系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行動協(xié)助外部財務(wù)審計651戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開發(fā)主管職責戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務(wù)

開發(fā)能力深入了解電力業(yè)務(wù)有遠見與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理關(guān)系良好，同時得到高層管理的尊重和信任強大的分析技能財務(wù)技能溝通技能有能力與多個黨派開展真誠的交流與相關(guān)歐盟機構(gòu)保持良好關(guān)系杰出的影響力深入了解受監(jiān)管的各項業(yè)務(wù)全面了解目前的監(jiān)管框架及其在希臘和歐盟的發(fā)展情況環(huán)境管理戰(zhàn)略規(guī)劃人員需對電力業(yè)務(wù)有深入了解，同時需具備強大的戰(zhàn)略分析能力主要工作幫助最高管理層思考戰(zhàn)略議題和制訂戰(zhàn)略舉措：

明確最高管理層要求

全面了解重要的外部事態(tài)監(jiān)督主要競爭對手和市場發(fā)展準備戰(zhàn)略規(guī)劃

將日常戰(zhàn)略議題分析結(jié)果匯總為戰(zhàn)略規(guī)劃初稿參與戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢

獲得總經(jīng)理對戰(zhàn)略規(guī)劃的審批支持地方公司：通過參與規(guī)劃、人員流動和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃工具來建立戰(zhàn)略思考能力制定監(jiān)管戰(zhàn)略

確定戰(zhàn)略監(jiān)管問題

制定不同監(jiān)管情景，準備監(jiān)管戰(zhàn)略

根據(jù)監(jiān)管戰(zhàn)略制定影響和游說計劃管理日常監(jiān)管工作

游說政客和部長，遵守政府聲明

控制業(yè)務(wù)部門提供給監(jiān)管機構(gòu)的數(shù)據(jù)，使其符合監(jiān)管要求752目標職責

戰(zhàn)略規(guī)劃提出公司顧慮的戰(zhàn)略議題，并進行初步分析提出多種戰(zhàn)略舉措方案，供公司高層領(lǐng)導討論制定并修改公司的戰(zhàn)略規(guī)劃草案不斷監(jiān)督競爭對手和市場發(fā)展監(jiān)管管理闡明公司在主要監(jiān)管/政策問題上的立場（如：新發(fā)電容量、互聯(lián)、天然氣、價格）對主要監(jiān)管問題進行優(yōu)先排序，以便在戰(zhàn)略期的各時期內(nèi)逐一解決確保與監(jiān)管部門良好、有效的工作關(guān)系管理需向監(jiān)管方提供的數(shù)據(jù)，由業(yè)務(wù)單元收集數(shù)據(jù)新業(yè)務(wù)開發(fā)持續(xù)篩選和評估公司的業(yè)務(wù)環(huán)境，以便開展地域、和業(yè)務(wù)/行業(yè)中的新業(yè)務(wù)準備新業(yè)務(wù)機遇建議書,供執(zhí)行委員會討論半年后可能獲得哪些成功？新小組人員功能就緒制定公司的遠景目標公司戰(zhàn)略初稿準備完畢闡明監(jiān)管戰(zhàn)略和影響力計劃的關(guān)鍵問題制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程到位制定新業(yè)務(wù)機遇開發(fā)的項目建議書框架，而且后續(xù)新業(yè)務(wù)開發(fā)機遇跟進2年后有效制定和審核年度戰(zhàn)略規(guī)劃成功影響管理框架的塑造至少提出兩項新業(yè)務(wù)機遇建議關(guān)鍵業(yè)績指標（指示性）投資資本回報率銷售收入稅前利潤新型業(yè)務(wù)增長率戰(zhàn)略規(guī)劃的全面性和合理性，以及是否按時完成戰(zhàn)略質(zhì)詢會的效率日常戰(zhàn)略分析的及時性和全面性部門費用占總公司成本的比例本部門員工的滿意度領(lǐng)導公司的戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開發(fā)部門完成以下任務(wù)：與總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)部門，地方公司密切合作，共同制定公司的遠景目標和公司戰(zhàn)略有效影響政府和監(jiān)管機構(gòu)，以塑造使公司利益最大化的監(jiān)管框架確定公司在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和地域以外的新業(yè)務(wù)機遇戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開發(fā)主管崗位描述853內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃最佳做法對江蘇電力戰(zhàn)略規(guī)劃流程評估縮短差距的工作計劃54戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能高層管理親力親為，具有凝聚力，不斷創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、推動組織獲得更高業(yè)績“度身定制”的基礎(chǔ)架構(gòu)使用各種復(fù)雜技術(shù)和商業(yè)分析工具的規(guī)劃人才經(jīng)常的有針對性的人員培訓以強大的事實為基礎(chǔ)來進行分析，注重收集各種內(nèi)外數(shù)據(jù)明確遠景目標和競爭中的天時、地利和方式，包括競爭優(yōu)劣勢所在和公司戰(zhàn)略定位側(cè)重關(guān)鍵問題，而非書面理論；極為必要時，提請管理層予以關(guān)注公司上上下下所有相關(guān)人員均參與戰(zhàn)略發(fā)展的制定全局規(guī)劃,綜合考慮各時期的相關(guān)戰(zhàn)略議題適當采用按日期安排和根據(jù)問題進行規(guī)劃兩種方法確定挑戰(zhàn)性目標；在確定目標上采用上、下互動的形式進行情景假設(shè)分析，評估每個情景下的價值對競爭對手和其它可能影響收入的因素進行深入細致的分析對顧客群的詳細分析和制訂相應(yīng)的營銷規(guī)劃公司未來五年的詳細財務(wù)分析和預(yù)測為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略需要的組織架構(gòu)的變化和人員需求的分析相應(yīng)的電網(wǎng)規(guī)劃以及生產(chǎn)運營、科技等方面的規(guī)劃制訂實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計劃和關(guān)鍵節(jié)點地方公司在總公司指導下制訂本公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會來挑戰(zhàn)各種假設(shè)和公司上下達到共識組織驅(qū)動因素按國際最佳做法，對江蘇戰(zhàn)略規(guī)劃流程進行診斷戰(zhàn)略議題確定與分析公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標地方公司確認/制定戰(zhàn)略質(zhì)詢/修改并批準戰(zhàn)略規(guī)劃實施執(zhí)行與調(diào)整123451.11.21.31.41.52.12.22.33.14.15.15.2676.16.27.17.2業(yè)績管理8在戰(zhàn)略部署中獲得反饋，啟動獎懲管理調(diào)動組織內(nèi)各項資源，迅速展開實施行動戰(zhàn)略規(guī)劃作為經(jīng)營計劃/預(yù)算的輸入定期進行戰(zhàn)略審核；必要時調(diào)整資源分配5.38.12.42.52.62.72.82.955診斷結(jié)果表明江蘇電力戰(zhàn)略規(guī)劃流程與國際最佳尚有一定的差距，尤其在上下質(zhì)詢與業(yè)績管理上資源來源:小組分析卓越(3分)良好(2分)普通(1分)戰(zhàn)略議題確定與分析公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標地方公司確認/制定戰(zhàn)略質(zhì)詢/修改并批準戰(zhàn)略規(guī)劃實施執(zhí)行與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織驅(qū)動因素組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能業(yè)績管理卓越(3分)良好(2分)普通(1分)1.61.51.71.31.81.81.61.412345678561.71.61.61.61.61.51.61.31.41.41.51.51.91.51.71.31.81.61.8啟示五個子流程的細致分析，證明了前述看法1.基本要素戰(zhàn)略議題確定與分析公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標地方公司確認/制定戰(zhàn)略質(zhì)詢/修改并批準戰(zhàn)略規(guī)劃實施執(zhí)行與調(diào)整江蘇電力評分江蘇電力已逐步開始重視日常的戰(zhàn)略議題確定與分析在戰(zhàn)略規(guī)劃中，電網(wǎng)規(guī)劃已達到良好的水平，但在情景假設(shè)分析、財務(wù)預(yù)測、顧客分析等方面還待提高地方公司剛開始在總公司的指導下制訂自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，還缺乏標準規(guī)范的流程江蘇電力目前還沒有固定的年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會如何將戰(zhàn)略規(guī)劃作為經(jīng)營計劃/預(yù)算的指導是近期內(nèi)需解決的問題最低中間最好資料來源： 江蘇電力評估會,小組分析以強大的事實為基礎(chǔ)來進行分析，注重收集各種內(nèi)外數(shù)據(jù)明確遠景目標和競爭中的天時、地利和方式，包括競爭優(yōu)劣勢所在和公司戰(zhàn)略定位側(cè)重關(guān)鍵問題，而非書面理論；極為必要時，提請管理層予以關(guān)注公司上上下下所有相關(guān)人員均參與戰(zhàn)略發(fā)展的制定全局規(guī)劃,綜合考慮各時期的相關(guān)戰(zhàn)略議題適當采用按日期安排和根據(jù)問題進行規(guī)劃兩種方法確定挑戰(zhàn)性目標；在確定目標上采用上、下互動的形式進行情景假設(shè)分析，評估每個情景下的價值對競爭對手和其它可能影響收入的因素進行深入細致的分析對顧客群的詳細分析和制訂相應(yīng)的營銷規(guī)劃公司未來五年的詳細財務(wù)分析和預(yù)測為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略需要的組織架構(gòu)的變化和人員需求的分析相應(yīng)的電網(wǎng)規(guī)劃以及生產(chǎn)運營、科技等方面的規(guī)劃制訂實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計劃和關(guān)鍵節(jié)點地方公司在總公司指導下制訂本公司的戰(zhàn)略調(diào)動組織內(nèi)各項資源，迅速展開實施行動戰(zhàn)略規(guī)劃作為經(jīng)營計劃/預(yù)算的輸入定期進行戰(zhàn)略審核；必要時調(diào)整資源分配戰(zhàn)略質(zhì)詢會來挑戰(zhàn)各種假設(shè)和公司上下達到共識57三大驅(qū)動因素的細致分析，也指出了在組織架構(gòu)和業(yè)績管理上尚有較大差距1.基本要素組織架構(gòu)人員素質(zhì)和技能業(yè)績管理江蘇電力評分高層領(lǐng)導非常重視公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，但同時缺乏專職的機構(gòu)和人員相關(guān)人員的專業(yè)知識培訓是有待提高的領(lǐng)域戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)績評估,考核,獎懲制度是目前極需要提高的領(lǐng)域,沒有一套關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng),其他舉措都難以發(fā)揮最大效益資料來源： 江蘇電力評估會,小組分析啟示高層管理親力親為，具有凝聚力，不斷創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、推動組織獲得更高業(yè)績“度身定制”的基礎(chǔ)架構(gòu)使用各種復(fù)雜技術(shù)和商業(yè)分析工具的規(guī)劃人才經(jīng)常的有針對性的人員培訓在戰(zhàn)略部署中獲得反饋，啟動獎懲管理2.21.41.61.61.4最低中間最好58江蘇電力希望成為世界一流的輸配電公司，但在具體的經(jīng)濟和運營目標的設(shè)定上還不夠明確；由于江蘇電力傳統(tǒng)上處于近于壟斷的市場，對競爭優(yōu)劣勢和戰(zhàn)略定位的分析還比較欠缺戰(zhàn)略議題分析主要根據(jù)較為有限的數(shù)據(jù)，無中心數(shù)據(jù)庫，分析結(jié)果通常不會受到質(zhì)詢或經(jīng)過驗證；市場和監(jiān)管發(fā)展和變化趨勢及問題沒有得到嚴密監(jiān)控或分析；負荷預(yù)測的準確性有待提高有待大幅提高(1分)最佳做法(3分)對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估-戰(zhàn)略議題確定與分析(1/8)關(guān)鍵成功因素平均水平(2分)依據(jù)幾個數(shù)據(jù)點進行評估，主觀推斷較多未對進展進行跟蹤，也未即時整理進展情況、記錄問題預(yù)測工作未能得到重視現(xiàn)狀評估主要依據(jù)真實度較高的事實，同時應(yīng)用定性和定量工具緊密跟蹤并即時記錄最新進展和問題極其重視并量化預(yù)測工作1.1 以強大的事實為基礎(chǔ)來進行分析，注重收集各種內(nèi)外數(shù)據(jù)現(xiàn)狀評估主要依據(jù)定性信息偶爾跟蹤，有時也記錄整理最新進展和問題只是定性評估預(yù)測工作即使有定量預(yù)測，對準確性要求不高江蘇電力評分1.7競爭的天時、地利和方式未能加以規(guī)劃沒有明確遠景目標未能確定競爭優(yōu)勢所在未制定明確的戰(zhàn)略定位明確指出競爭的天時、地利和方式明確陳述遠景目標，并勾畫出公司的發(fā)展目標確定了形成競爭優(yōu)勢的強有力的來源具有明確的戰(zhàn)略定位1.2 明確遠景目標和競爭中的天時、地利和方式，包括競爭優(yōu)劣勢所在和公司戰(zhàn)略定位對競爭的天時、地利和方式具有一定的了解遠景目標的陳述未能反映公司的長期目標確定了部分優(yōu)勢，但對優(yōu)勢來源何處十分模糊有幾個價值定位，相互重復(fù)或者互不一致1.659戰(zhàn)略分析只是在高層領(lǐng)導的有限范圍內(nèi)，基層人員不參與公司的戰(zhàn)略分析公司領(lǐng)導已逐漸認識到戰(zhàn)略分析的重要性，但戰(zhàn)略分析的深度還有待提高，尤其是在與風險管理和監(jiān)管管理有關(guān)的重要議題上有待大幅提高(1分)最佳做法(3分)對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估-戰(zhàn)略議題確定與分析(1/8)關(guān)鍵成功因素平均水平(2分)戰(zhàn)略分析僅產(chǎn)生一些文字報告，并未受到重視企業(yè)高管僅關(guān)心流程的完備性戰(zhàn)略分析提出的議題在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)認真討論，人們以積極務(wù)實的態(tài)度對各種思路提出了質(zhì)疑企業(yè)高管的注意力集中在亟需解決的問題上1.3 側(cè)重關(guān)鍵問題，而非書面理論；極為必要時，提請管理層予以關(guān)注戰(zhàn)略分析提出了值得討論的問題，但缺乏重點企業(yè)高管事無巨細都十分關(guān)心江蘇電力評分1.6很少開展討論責任推給下級管理人員或員工透明度很低所有負責執(zhí)行戰(zhàn)略者均全力投入總經(jīng)理和高級領(lǐng)導人均大量參與流程和決策對以下2-3級公開1.4 公司上上下下所有相關(guān)人員均參與戰(zhàn)略發(fā)展的制定討論往往只是在極為有限的圈子內(nèi)進行總經(jīng)理和高級領(lǐng)導人只是參與總體戰(zhàn)略討論，很少關(guān)注行動計劃和具體目標流程和決策僅對管理隊伍公開1.660有待大幅提高(1分)最佳做法(3分)對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估-戰(zhàn)略議題確定與分析(1/8)關(guān)鍵成功因素平均水平(2分)沒有為達成戰(zhàn)略目標進行全面規(guī)劃，往往是就事論事通過整合不同時期的不同戰(zhàn)略主題，來幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標1.5 全局規(guī)劃,綜合考慮各時期的相關(guān)戰(zhàn)略議題對各項戰(zhàn)略分析工作進行了系統(tǒng)化的設(shè)計，但未經(jīng)整合江蘇電力評分1.6缺乏全局規(guī)劃，各專業(yè)戰(zhàn)略議題的分析未能在公司層面進行整合，也缺乏用價值樹的分解來全盤考慮公司整體的價值創(chuàng)造61戰(zhàn)略規(guī)劃中缺乏對各種不確定因素的分析，也沒有對不同情景描述缺乏固定的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程，也沒有以戰(zhàn)略議題驅(qū)動的戰(zhàn)略規(guī)劃流程；目標的制訂缺乏上下互動的過程有待大幅提高

(1分)最佳做法(3分)關(guān)鍵成功因素平均水平(2分)無戰(zhàn)略制定流程，或者即使有一個流程但也由于過于死板而不能適應(yīng)新情況擁有靈活的流程，可迅速適應(yīng)新情況2.3 進行情景假設(shè)分析，評估每個情景下的價值有固定的年度規(guī)劃流程，但對突發(fā)事件無相應(yīng)的迅速調(diào)整的機制流于現(xiàn)狀多制定定性大目標,沒有真正可衡量的具體目標由下而上和由上而下的方法只用其一，而不是兩者兼用2.2 確定挑戰(zhàn)性目標；在確定目標上采用上、下互動的形式具有宏偉目標，但未能與戰(zhàn)略相結(jié)合部分，但非全部的大目標能與量化的具體目標相聯(lián)系在制定某類具體目標是采用由下而上或由上而下的做法具宏偉目標并與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系財務(wù)目標和關(guān)鍵價值驅(qū)動的具體目標具有內(nèi)在統(tǒng)一性揉和由下而上和由上而下兩種方法隨機制訂各種戰(zhàn)略舉措?；蛑饕揽總€人的經(jīng)驗對各種戰(zhàn)略舉措未經(jīng)測試和優(yōu)先排序2.1 適當采用按日期安排和根據(jù)問題進行規(guī)劃兩種方法只使用少量的定性戰(zhàn)略工具，幾乎不了解和不使用各種復(fù)雜戰(zhàn)略分析框架和工具戰(zhàn)略舉措來自靜態(tài)方式分析，不考慮市場的反應(yīng)和突發(fā)情況采用多種復(fù)雜定量和定性戰(zhàn)略分析框架和工具，對前景進行各種不確定分析在不同情景下測試各個戰(zhàn)略舉措并進行優(yōu)先排序，充分考慮市場的反應(yīng)和突發(fā)情況江蘇電力評分1.51.61.3對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估-公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標(2/8)62戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有對顧客群進行細分由于江蘇電力所處行業(yè)的特性，戰(zhàn)略規(guī)劃幾乎沒有對競爭對手和可能的影響收入的因素的分析有待大幅提高

(1分)最佳做法(3分)關(guān)鍵成功因素平均水平(2分)戰(zhàn)略分析時未考慮可能的競爭對手和其它可能影響收入的因素，所有分析是基于行業(yè)單一壟斷特性對競爭對手和其它可能影響收入的因素進行深入細致的定量和定性分析，并由此提出主動的應(yīng)對措施2.4 對競爭對手和其它可能影響收入的因素進行深入細致的分析戰(zhàn)略分析考慮到可能的競爭對手（比如大客戶直銷等），但未能對所產(chǎn)生的風險進行定量分析，也未能提出很好的應(yīng)對舉措未能對顧客群進行分類，因此也談不上有針對性的營銷規(guī)劃2.5 對顧客群的詳細分析和制訂相應(yīng)的營銷規(guī)劃逐步意識到顧客群中有不同的特性，但沒有強大的顧客數(shù)據(jù)分析，導致提出的營銷規(guī)劃實用性不強對公司的顧客群進行詳細的分類，并收集了大量的顧客信息。營銷規(guī)劃建立在定量分析基礎(chǔ)上，對日常工作有指導作用江蘇電力評分1.41.4對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估-公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標(2/8)63戰(zhàn)略規(guī)劃還比較粗糙，沒有詳細的工作計劃和時間節(jié)點有非常詳細的電網(wǎng)規(guī)劃，而且每年進行滾動調(diào)整；但電網(wǎng)規(guī)劃還缺乏經(jīng)濟效益的指導戰(zhàn)略規(guī)劃中對公司的組織架構(gòu)調(diào)整沒有涉及，對人員需求的分析也有待完善戰(zhàn)略規(guī)劃中只有些簡單的財務(wù)預(yù)測有待大幅提高

(1分)最佳做法(3分)關(guān)鍵成功因素平均水平(2分)沒有實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計劃非常重視實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計劃的制訂和關(guān)鍵節(jié)點的確定2.9 制訂實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計劃和關(guān)鍵節(jié)點有簡單的工作計劃，但沒有設(shè)定關(guān)鍵節(jié)點沒有定量的財務(wù)分析根據(jù)公司的戰(zhàn)略和因此產(chǎn)生的資源需求，對公司今后五年的資產(chǎn)、收入、現(xiàn)金流作詳細的分析和預(yù)測2.8 相應(yīng)的電網(wǎng)規(guī)劃以及生產(chǎn)運營、科技等方面的規(guī)劃有一些財務(wù)分析數(shù)據(jù)，但主要基于歷史數(shù)據(jù)的分析不了解戰(zhàn)略難度高低和組織準備就緒與否對執(zhí)行的影響2.7 為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略需要的組織架構(gòu)的變化和人員需求的分析考慮到公司整體戰(zhàn)略和組織架構(gòu)以及人力資源的關(guān)系，但僅限于少數(shù)實施計劃將戰(zhàn)略實施與組織架構(gòu)和人力資源緊密結(jié)合，有詳細的組織架構(gòu)的變化和人員需求的分析，并由此形成對人力部門工作的指導電網(wǎng)規(guī)劃主要是基于工程技術(shù)的角度來考慮，以安全性、可靠性為主，跟公司整體戰(zhàn)略不大關(guān)系，生產(chǎn)運營和科研也是如此2.6 公司未來五年的詳細財務(wù)分析和預(yù)測考慮到電網(wǎng)規(guī)劃和生產(chǎn)運營和科研規(guī)劃與公司整體戰(zhàn)略的關(guān)系，但缺乏一些定量的計算工具，實際操作中無法將電網(wǎng)規(guī)劃與公司戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來擁有一套定量分析工具，能將公司戰(zhàn)略反映到電網(wǎng)規(guī)劃和生產(chǎn)運營、科技等方面的規(guī)劃江蘇電力評分1.51.51.91.5對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估-公司制定/確認公司戰(zhàn)略方向及目標(2/8)64地方公司最近才開始制訂本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，但缺乏專職的機構(gòu)和標準的流程有待大幅提高

(1分)最佳做法(3分)對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估-地方公司確認/制定戰(zhàn)略(3/8)關(guān)鍵成功因素平均水平(2分)地方公司沒有自己的戰(zhàn)略或不參與公司戰(zhàn)略的制訂公司的戰(zhàn)略制訂是一個由上至下，由下至上的互動過程。地方公司擁有自己的戰(zhàn)略，同時也對總公司的戰(zhàn)略制訂有積極的影響3.1 地方公司在總公司指導下制訂本公司的戰(zhàn)略地方公司戰(zhàn)略的制訂是總公司推下來的，是一個由上之下的過程，缺乏以個反饋機制江蘇電力評分1.765江蘇電力目前還沒有固定的年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會制度有待大幅提高

(1分)最佳做法(3分)對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估-質(zhì)詢/修改并批準戰(zhàn)略規(guī)劃(4/8)關(guān)鍵成功因素平均水平(2分)公司沒有一個年度的戰(zhàn)略質(zhì)詢會制度固定的年度的戰(zhàn)略質(zhì)詢會制度，公司上下有對戰(zhàn)略達成共識的機會4.1 戰(zhàn)略質(zhì)詢會來挑戰(zhàn)各種假設(shè)和公司上下達到共識年度的戰(zhàn)略質(zhì)詢會只是由少數(shù)的公司高層領(lǐng)導參加江蘇電力評分1.366在電網(wǎng)規(guī)劃和其它一些專業(yè)規(guī)劃上，注重按市場和行業(yè)的變化進行適當?shù)恼{(diào)整江蘇電力還缺乏嚴格意義上的經(jīng)營計劃，戰(zhàn)略規(guī)劃也還不夠具體，缺乏指導性和超前性江蘇電力非常重視對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的宣傳有待大幅提高

(1分)最佳做法(3分)對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估-實施執(zhí)行與調(diào)整(5/8)關(guān)鍵成功因素平均水平(2分)戰(zhàn)略目標由上級部署到下級，仍是象征性的口號建立了支柱和跨職能小組，不斷采取行動5.1 調(diào)動組織內(nèi)各項資源，迅速展開實施行動建立了企業(yè)級的工作小組，業(yè)務(wù)單元的參與甚少經(jīng)營計劃未能與戰(zhàn)略掛鉤，而且責任、時間的規(guī)定不明確戰(zhàn)略通常不會影響財務(wù)資源的配置短期計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密掛鉤，明確規(guī)定了責任和時間戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃影響大多數(shù)財務(wù)資源配置的決策5.2 戰(zhàn)略規(guī)劃作為經(jīng)營計劃/預(yù)算的輸入經(jīng)營計劃規(guī)定了明確的責任和時間，但未與戰(zhàn)略掛鉤僅在做出主要資本投資決策時才考慮到戰(zhàn)略意義江蘇電力評分1.81.6很少甚至從不開展戰(zhàn)略審核，因此戰(zhàn)略很少根據(jù)新的環(huán)境進行修改根據(jù)外部信息定期開展戰(zhàn)略審核，并調(diào)整資源配置5.3 定期進行戰(zhàn)略審核；必要時調(diào)整資源分配開展戰(zhàn)略審核，但調(diào)整工作未開展或未及時跟上1.867江蘇電力的現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃部門的主要工作是電網(wǎng)規(guī)劃，缺乏專職的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，而且人手奇缺江蘇電力的高層領(lǐng)導非常重視公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，親自參與和指導戰(zhàn)略小組的工作有待大幅提高

(1分)最佳做法(3分)對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估-組織架構(gòu)(6/8)關(guān)鍵成功因素平均水平(2分)高級管理層親歷親為、積極主動并具有凝聚力，經(jīng)常對業(yè)務(wù)反復(fù)斟酌高級管理層積極爭取優(yōu)異的業(yè)績6.1 高層管理親力親為，具有凝聚力，不斷創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、推動組織獲得更高業(yè)績高級管理層在一定期限內(nèi)偶爾就戰(zhàn)略事宜進行討論高級管理層意識到業(yè)績的重要性，但不積極爭取優(yōu)秀業(yè)績高級管理層只在年度戰(zhàn)略會議上就戰(zhàn)略進行討論高級管理層不重視戰(zhàn)略規(guī)劃實施的業(yè)績江蘇電力評分2.2由公司高層領(lǐng)導親自組織和管理，適合公司特點的中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門6.2 “度身定制”的基礎(chǔ)架構(gòu)有主管戰(zhàn)略規(guī)劃的人員和結(jié)構(gòu)，但規(guī)模很小沒有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃人員和機構(gòu)1.468江蘇電力的規(guī)劃部門的專業(yè)培訓還非常欠缺江蘇電力的規(guī)劃部門集中了公司較為優(yōu)秀的人才，但主要是以技術(shù)人才為主有待大幅提高

(1分)最佳做法(3分)對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估-人員素質(zhì)與技能(7/8)關(guān)鍵成功因素平均水平(2分)公司投資決策部門工作人員在工程技術(shù)和商業(yè)分析上都比較薄弱公司投資決策部門擁有大量的同時具有優(yōu)秀的工程技術(shù)和商業(yè)分析能力的人員，并能使用大量的復(fù)雜工具7.1 使用各種復(fù)雜技術(shù)和商業(yè)分析工具的規(guī)劃人才公司投資決策部門工作人員擁有一定的工程技術(shù)和商業(yè)分析能力，并能使用一些常用的工具和原則沒有定期的公司內(nèi)部和外部的專業(yè)培訓經(jīng)常的有組織的針對性公司內(nèi)部和外部培訓及交流，所有與戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的人員都有機會參加7.2 經(jīng)