年終獎(jiǎng)考核方案

第第頁年終獎(jiǎng)考核方案

年終獎(jiǎng)考核方案1

1、年底雙薪制：只要員工仍舊在崗，無論公司的業(yè)績以及其個(gè)人的表現(xiàn)如何，都能享受到這種年終福利。發(fā)放規(guī)章是全員全都的，是公開透亮的，每個(gè)人的基本工資水平?jīng)Q斷了其最終能拿到的詳細(xì)數(shù)額。一般為多發(fā)1—2個(gè)月的薪水，即每年拿到13個(gè)月或14個(gè)月的薪水。但也有些效益較好的企業(yè)會發(fā)放15個(gè)月甚至16個(gè)月的薪水。

民營企業(yè)較少采納這種模式，即使有，一般也只針對企業(yè)關(guān)鍵的員工。這種模式激勵(lì)意義不大，企業(yè)采納這種發(fā)放年終獎(jiǎng)的方式，更多的是出于關(guān)懷的角度。

2、績效考核：指依據(jù)個(gè)人年度績效評估結(jié)果以及公司的業(yè)績結(jié)果，來發(fā)放的績效獎(jiǎng)金。大部分公司的績效考核規(guī)章都是公開的，很多都會通過績效合同，與員工進(jìn)行事先的明確商定，依據(jù)年終業(yè)績的完成狀況進(jìn)行打分，不同的分值對應(yīng)不同的績效獎(jiǎng)金系數(shù)。企業(yè)常用的績效考核方式有目標(biāo)管理法、計(jì)分法〔KPI〕等。

通過績效考核的方式頒發(fā)年終獎(jiǎng)金已經(jīng)成為趨勢，由于將目標(biāo)與獎(jiǎng)金掛鉤，既幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了短期目標(biāo)，表達(dá)了公司的價(jià)值觀，也有效地減削了企業(yè)成本的壓力。同時(shí)，由于績效考核方式是公開、公正、透亮的，也有利于激勵(lì)員工的積極性。

3、隱性紅包：有些企業(yè)可能在雙薪之外，再對一些關(guān)鍵崗位的員工給出紅包；還有一些企業(yè)那么沒有固定年終獎(jiǎng)發(fā)放模式，由老板決斷給出數(shù)量不一的紅包。一般紅包的數(shù)額都是隱秘的，能否拿到紅包、紅包數(shù)額的多少可能取決于老板對員工的印象、工作成果、資格等多種因素，具有不確定性。這種模式可能更多的是在民企采納。

年終獎(jiǎng)考核方案2

1〕依據(jù)員工個(gè)人考核結(jié)果〔3—5個(gè)等級〕，再參照公司的業(yè)績，一起計(jì)算出來一個(gè)系數(shù)；

2〕將系數(shù)乘以目標(biāo)年終獎(jiǎng)，得到員工個(gè)人的年終獎(jiǎng)。

我們再來看看，通常公司是怎么做績效考核的：

1〕在年初，經(jīng)理與員工一起制定個(gè)人目標(biāo)〔目標(biāo)要滿意SMART條件〕；

2〕在年終，經(jīng)理人員與員工Review個(gè)人目標(biāo)是否達(dá)到，得到一個(gè)績效分?jǐn)?shù)；

3〕經(jīng)理人員將所屬員工績效分?jǐn)?shù)排序，根據(jù)比例確認(rèn)等級〔譬如前5%為最高等級，接下來15%為第二等級，以此類推〕。

這里有許多問題：

1〕基于錯(cuò)誤的假設(shè)：對于每個(gè)員工，年初就能有一年的計(jì)劃。公司可能會有一個(gè)比較明確的年度目標(biāo)，但市場狀況的千變?nèi)f化，要想使得公司最終達(dá)到目標(biāo)，那個(gè)人行為就需要足夠敏捷，來服務(wù)于公司的目標(biāo)。也有公司做了改進(jìn)，在年中的時(shí)候重新設(shè)定目標(biāo)，但這顯著解決不了問題，改變時(shí)時(shí)存在。

2〕肯定程度上鼓舞員工僅為個(gè)人目標(biāo)服務(wù)，而不是盡可能為團(tuán)隊(duì)和公司貢獻(xiàn)自己的能量。可以想象，在比例確定的狀況下，幫助團(tuán)隊(duì)其他成員提高績效就意味著年終考核上他人可能超越自己。這樣的話，任憑你怎么強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作也不可能有團(tuán)隊(duì)合作；由于大家都是競爭對手，大家沒有共同的目標(biāo)；沒有共同目標(biāo)的一組人在一起構(gòu)成的不是團(tuán)隊(duì)，是烏合之眾。

3〕有許多的工作根本無法量化〔譬如研發(fā)，行政，財(cái)務(wù)等〕，評估不可能做到客觀，只能憑經(jīng)理人員的”一念之差”；于是員工就會多有埋怨。即使是能量化的，由于被量化指標(biāo)給困，有的員工就不惜鋌而走險(xiǎn)，損害公司利益，譬如有些銷售人員的'假銷售，寅吃卯糧等。我就聽到過一位伙伴提到過一家公司從中國區(qū)總裁的層面做假合同的事情〔簽訂合同，完成指標(biāo)，然后以種種緣由退貨…動(dòng)輒幾千萬幾億的合同呀…生產(chǎn)出來的東西就那么退回在庫房里…駭人聽聞…〕

扯了扯去，就是想說明，績效考核不能反映員工真實(shí)績效，甚至阻礙員工提高績效，損害公司利益。

其實(shí)扯這些沒用，是在圈子里兜…

換一個(gè)角度來想，公司為什么要搞年終獎(jiǎng)，要搞績效考評？

我覺得無非是想通過激勵(lì)員工來提高公司業(yè)績并進(jìn)展員工。

但年終獎(jiǎng)能激勵(lì)員工嗎？Maybe。

那金錢是唯一激勵(lì)員工的方式嗎？AbsolutelyNot！

而現(xiàn)行的年終獎(jiǎng)制度基于的假設(shè)是：”金錢是激勵(lì)員工的最重要方式，即便它不是唯一的方式”。

這是多么地大錯(cuò)特錯(cuò)…

不但年終獎(jiǎng)制度是錯(cuò)的，績效考核，目標(biāo)管理統(tǒng)統(tǒng)錯(cuò)了。

正如戴明所建議的那樣："廢除目標(biāo)管理、數(shù)字管理法及數(shù)值目標(biāo)，代之以領(lǐng)導(dǎo)"。

幫助員工追求卓越，進(jìn)而能服務(wù)于公司的利益，是領(lǐng)導(dǎo)者不可推脫的責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)者需要艱苦卓絕地，持續(xù)不斷地”指引、指導(dǎo)、傳授、激勵(lì)、反饋…”。

假如想依靠其它因素，那就是領(lǐng)導(dǎo)者的躲避責(zé)任。

年終獎(jiǎng)考核方案3

一、考核宗旨

本方法以督促及改進(jìn)工作為宗旨，目的是為了考核員工的工作成果，

作為獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、升職、退職等的依據(jù)，及了解并評估員工的工作精神與

潛在技能以作為培訓(xùn)進(jìn)展的參考。

二、考核程序

1員工考績每年定為一次，作為年終考績；

2農(nóng)歷春節(jié)休假前15日，由人力資源部分發(fā)考核表至各單位，各單

位主管須于春節(jié)前10日初考核完畢，遞交表冊至總經(jīng)理室匯整，再呈報(bào)總經(jīng)理復(fù)核廈批示；

3各單位主管考績由總經(jīng)理初復(fù)核；

4春節(jié)前6日，總經(jīng)理全部復(fù)核完畢，由人力資源部轉(zhuǎn)發(fā)各單位、各人知悉；

5年度考績事宜由總經(jīng)理室督導(dǎo)，人力資源部執(zhí)行，各部門協(xié)作。

三、績效分等

年度考績分為四等：90分以上為特等；80至89分為甲等；76至79分為乙等；70至75分為丙等。

注：考績分?jǐn)?shù)一律為整數(shù)。

四、考核限制

l員工及經(jīng)理在年度內(nèi)有以下狀況之一者，其考績不得列為特等。

(1)在考績年度內(nèi)曾受任何一種懲戒處分未予撤銷者；

(2)遲到早退壘年累計(jì)達(dá)13次以上(含)者；

(3)曠工奎年選1日以上(不合)者。

2于年度內(nèi)有以下狀況之一者，其考績不得列為甲等。

(1)曾受記過以上處分未予撤銷者；

(2)遲到早退壘年累計(jì)達(dá)20次以上(含)者；

(3)曠工奎年選2日以上(不合)者。

(4)人數(shù)限制：

①特等：

人數(shù)為5人以下的單位，特等考績?nèi)藬?shù)最高限為1人。

人數(shù)5人以上的單位(不舍)，特等考績?nèi)藬?shù)最高限為2人。初核為

特等考績者，該部門經(jīng)理須另呈“特等考績報(bào)告書”呈予總經(jīng)理。

②各部門考繢平均總分?jǐn)?shù)不得逾越8

0分(例如：某單位8人，那么總分

數(shù)不得超過8×80=640分。)但假如該部門經(jīng)理認(rèn)為該部門表現(xiàn)極佳，得

簦呈總經(jīng)理棱示，核準(zhǔn)者為例外處理，但總分?jǐn)?shù)仍不得超越85分(含)。

注：特等考績分?jǐn)?shù)不并入該單位考績總分?jǐn)?shù)的核計(jì)。

五、分?jǐn)?shù)增減

1員工于年度內(nèi)，曾受獎(jiǎng)懲者，其年度考績應(yīng)執(zhí)行加減分?jǐn)?shù)，按以下

規(guī)定執(zhí)行：

(1)記大功或大過一