KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練-KPI與企業(yè)文化

KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練11KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗(yàn)法——對事件的評價；工作事件檢查法——對事件的評價；行為錨定法——根據(jù)工作行為評價；配對排序法——兩個兩個比較；強(qiáng)行排序法；360度評估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；述職報告考核法；CEO商學(xué)院(.09edu.)為您精心推薦權(quán)威管理培訓(xùn)課程21KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點(diǎn)考核什么——方法問題；關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；以事實(shí)為評價還是以感覺為評價的問題；推行的問題；戰(zhàn)略問題；與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識的問題；文化問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；計量儀表問題；31KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!目標(biāo)與指標(biāo)41KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族+時間+程度51KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!指標(biāo)的類型61KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量化指標(biāo)與定性指標(biāo)；時點(diǎn)指標(biāo)與時期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；工作計劃類指標(biāo)；CEO商學(xué)院(.09edu.)為您精心推薦權(quán)威管理培訓(xùn)課程71KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核案例；“保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標(biāo)”；81KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。91KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則充分溝通原則；在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。激勵原則與公正原則；要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；

績效計劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來，短期與長期，現(xiàn)實(shí)收益與未來收益。101KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會計考核我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是KPI法；責(zé)任會計考核；111KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!價值樹法121KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!投資報酬率==

凈利潤股東權(quán)益×凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對應(yīng)要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷售利潤率][財務(wù)杠桿倍數(shù)]杜幫財務(wù)模型131KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根例141KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!價值樹直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個部門KPI的深化工作。價值樹應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。什么是價值樹？151KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!價值樹操作的步驟步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

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02161KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法

所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。

171KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個坑下雨周圍有洗車廠181KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!工作方法用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個因子；窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮盡展開；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。191KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時吃藥的次數(shù)體重每天按時12點(diǎn)之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二201KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!案例討論A公司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時候，沒有幾個員工，老總即做市場，也做技術(shù)。依靠老總強(qiáng)大的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度。“我們現(xiàn)在要靠兩條腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實(shí)力”A公司老總說。A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。衛(wèi)生系統(tǒng)在整個行業(yè)中處于比較細(xì)分的市場，在市場競爭加劇的情況下，越來越多的對手進(jìn)入了這一細(xì)分市場。A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場，改進(jìn)原有產(chǎn)品，同時開新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。

211KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!找到KPI的幾種思路221KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果顧客財務(wù)創(chuàng)新與管理市場規(guī)模世界一流的通信企業(yè)營業(yè)利潤全員勞動生產(chǎn)率千人投訴率制度創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口R&D投入占收入比率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量統(tǒng)一財務(wù)、采購、人員調(diào)配公司市值用戶總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)覆蓋率離網(wǎng)率過去三年用戶增長率231KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!案例XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝]有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門，對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對累計采購金額在500元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時候不會總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進(jìn)行任何社會融資的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對營業(yè)額的要求，自然也會對采購有同樣的要求。由于不斷的開新店，對人力資源供給的要求也很高。241KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!策略怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。251KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!SP化工練習(xí)SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了10年，現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)到了4億人民幣。公司目標(biāo)：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者，也有個人投資者，戰(zhàn)略投資者對短期的利潤回報要求不是非常迫切，對長遠(yuǎn)的增長相當(dāng)關(guān)心，而個人投資者大多是公司的內(nèi)部員工，在長遠(yuǎn)價值與短期利益之間，更關(guān)注短期利益。公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很大關(guān)系，謂工程直銷，就是由公司提供產(chǎn)品，然后SP公司組織施工隊伍進(jìn)行現(xiàn)場施工，說白了，SP公司就是通過包工包料的形式為顧客進(jìn)行服務(wù)。這種銷售模式可以說在行業(yè)內(nèi)是非常成功的，因?yàn)橛推岬耐垦b成功與否，講的是3分產(chǎn)品，7分施工。施工質(zhì)量直接決定了客戶對公司的滿意度，而滿意度直接影響了客戶的二次購買。261KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!魚骨圖在部門中的運(yùn)用某公司采購部的魚骨圖;某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖;271KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!“山娃”族的循環(huán)放羊賺錢娶媳婦！娶來媳婦好生娃！娃哎，長大了要會放羊?。》叛?、放羊、放羊！281KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!BSC的本質(zhì)，績效發(fā)展循環(huán)系291KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!4月5月6月7月3月2月七月財務(wù)成果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動剖面同等時間剖面切刀，觀察剖面301KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財務(wù)報表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評估重大工作推進(jìn)及工作報告及時性20%√√√√績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學(xué)習(xí)成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計，一般設(shè)計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級部門負(fù)責(zé)人簽字：日期311KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度321KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!某連鎖機(jī)構(gòu)BSC客戶1角度財務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度客戶2角度331KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績達(dá)到過銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標(biāo)。341KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!平衡計分卡只有四個角度嗎？投資公司的平衡計分卡是什么？農(nóng)墾的平衡計分卡是什么？“這是一種模式，但絕對不是唯一的模式”351KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才提高收入加強(qiáng)激勵機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲361KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢獲得政策/項(xiàng)目/市場政府公關(guān)科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲371KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!123如果我們成功，我們將以什么樣的答卷交給股東？戰(zhàn)略財務(wù)角度私立部門組織為實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們必須以什么樣的形象出現(xiàn)在顧客面前？顧客角度為了讓顧客滿意我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀？內(nèi)部角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長角度123使命公共部門組織為了讓顧客和財務(wù)捐贈者滿意，我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀？內(nèi)部角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長角度若我們成功，我們給納稅人（捐贈者）以什么樣的答卷？受托人角度為實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們必須怎樣面對顧客？顧客角度戰(zhàn)略地圖：價值創(chuàng)造的簡化模型381KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!竹紙集團(tuán)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地圖財務(wù)角度竹原料供應(yīng)內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓(xùn)竹收購活動組織政府關(guān)系降低成本基地建設(shè)技術(shù)能力內(nèi)部流程質(zhì)量控制391KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!BSC的分解與落實(shí)每個部門都有BSC嗎？如果有，是什么角度？如果沒有，如何落實(shí)BSC呢？401KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁!戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場研究加強(qiáng)市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導(dǎo)市場工作，提高市場工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅持和完善“目標(biāo)計劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效。411KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁!行政中心戰(zhàn)略地圖分解行政中心衡量指標(biāo)關(guān)鍵成功因素公共關(guān)系負(fù)面新聞曝光的次數(shù)和媒體搞好關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系責(zé)任單位負(fù)面新聞曝光的次數(shù)正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)和媒體搞好關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)企業(yè)管理科企業(yè)管理科科室級衡量指標(biāo)與是否平到名牌國家技術(shù)等級獲得政府資金的額度與是否平到名牌與行業(yè)協(xié)會的關(guān)系和政府相關(guān)主管機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系獲得政府資金的額度企業(yè)管理科企業(yè)管理科企業(yè)管理科421KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁!圖8-2部門平衡計分卡模型技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度必須做好哪些方面工作？上級角度

設(shè)立部門這階段主要做什么？績效管理角度保證和保持績效要做到什么？學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標(biāo)測評位的顯性績效目標(biāo)測評工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)目標(biāo)測評流程優(yōu)化管理改善工作管理目標(biāo)測評431KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁!

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解YN化研院整體績效管理體系角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1441KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁!績效管理的方式考核方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍操作注意點(diǎn)行為錨定法類似于模糊感覺判斷法，考核時有相應(yīng)比較明確的行為標(biāo)準(zhǔn)，按照上級觀察到的員工的行為和行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比；考核容易操作，速度快；一定程度上以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行考核；不同人對標(biāo)準(zhǔn)的理解可能不一致；同一個人，對同樣的事務(wù)再不同的時間感覺也不一樣；不同部門的員工之間無法對比；領(lǐng)導(dǎo)可能無法隨時觀察到員工的行為；給員工進(jìn)行績效溝通相對比較困難；適用與基層的事務(wù)性的工作，如：店員；要注意統(tǒng)一對行為標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知；配對排序法對下屬員工進(jìn)行兩兩比較，以確定最后的排序；操作相對比較容易，成本比較低；可以給員工以壓力，迫使其共同隨企業(yè)成長；可能會造成人際矛盾；不同性質(zhì)的工作很難以進(jìn)行比較；沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)；同樣職位的同種工作；冗員較多的企業(yè)，員工老化的企業(yè)；最好結(jié)合關(guān)鍵事件法，否則很難說服員工；451KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第45頁!績效管理的方式考核方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍操作注意點(diǎn)強(qiáng)行排序法對下屬的員工進(jìn)行排名，一定要排列出成績最好的和成績最差的；可以給員工以壓力，迫使其共同隨企業(yè)成長；可能會造成人際矛盾；不同性質(zhì)的工作很難以進(jìn)行比較；在企業(yè)文化允許的情況下，可以大范圍使用；冗員較多的企業(yè)，員工老化的企業(yè)；結(jié)合KPI操作可能會更容易說服員工；目標(biāo)的制訂的標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一；不同部門之間最好不要直接比較；KPI法事先確定明確的目標(biāo)指標(biāo)，最后根據(jù)事實(shí)進(jìn)行評分；以事實(shí)為基礎(chǔ)；體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略；體現(xiàn)工作重點(diǎn)；員工對考核結(jié)果異議比較少；操作成本比較高；對管理基礎(chǔ)要求高；對經(jīng)理人的素質(zhì)要求高；可以適用與全公司范圍，但要根據(jù)管理水平而確定；明確目標(biāo)指標(biāo)；每個指標(biāo)需要詳細(xì)的定義；461KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第46頁!指標(biāo)的運(yùn)用對比指標(biāo)類型運(yùn)用對比總量指標(biāo)相對指標(biāo)反應(yīng)總體的數(shù)量；資源配置不同的情況下，總量難以比較；資源配置相同情況下，可以進(jìn)行比較；反應(yīng)相對情況，可以相互比較；往往和總量指標(biāo)結(jié)合運(yùn)用；短周期指標(biāo)長周期指標(biāo)測量周期短，可以長周期測量；測量周期長，短周期測量不準(zhǔn)確；結(jié)果指標(biāo)過程策略計劃指標(biāo)最終的成果的體現(xiàn)；常是定量指標(biāo)；反應(yīng)過程策略，有定量指標(biāo)也有定性指標(biāo)；471KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第47頁!幾種方式的對比方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點(diǎn)價值樹目標(biāo)集中；反應(yīng)企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)；容易確定KPI；注重短期指標(biāo)；專業(yè)性強(qiáng)；容易忽視非財務(wù)指標(biāo)；公司的中高層管理員工與生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等部門；職能部門的基層員工；1、開發(fā)價值樹（杜邦財務(wù)模型）；2、確定路徑；3、分配責(zé)任人；4、確定目標(biāo)；預(yù)算管理體系完善；數(shù)據(jù)積累完善；魚骨圖兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)；容易理解，操作性簡單；指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性邏輯性不好；費(fèi)時間；對公司戰(zhàn)略路徑體現(xiàn)的不好；目標(biāo)明確，但是實(shí)施路徑不明確的企業(yè)；全體員工；戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑非常明確的企業(yè)；1、確定公司、部門、職位目標(biāo)；2、從結(jié)果、短板、策略、工作板塊四個角度找指標(biāo)；3、明確重點(diǎn)考核指標(biāo)；1、不要把工作任務(wù)混同于職責(zé)；2、從四個角度找；平衡計卡兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)；對戰(zhàn)略體現(xiàn)明確；操作比較麻煩；戰(zhàn)略與路徑非常明的企業(yè)；沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑；或者路徑不成熟；對基層事務(wù)類員工效果不好；維持性工作體現(xiàn)不明顯；1、明確戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略路徑；2、編制戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略地圖說明；3、分解戰(zhàn)略主題到各個部門；4、量化成考核指標(biāo)；要有具體的戰(zhàn)略主題定義；481KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第48頁!操作路徑找KPI的方式公司績效部門績效基層員工績效行政事務(wù)類員工績效效率路徑一公司建立平衡計分卡部門建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）個人建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）職位說明書找指標(biāo)低；路徑二公司建立平衡計分卡部門分解公司戰(zhàn)略主題部門補(bǔ)充從部門職能找指標(biāo)；分解指標(biāo)到員工；補(bǔ)充從職位說明找指標(biāo)；職位說明書找指標(biāo)較快；路徑三公司建立魚骨圖部門建立魚骨圖個人建立魚骨圖；職位說明書找指標(biāo)快；路徑四公司建立魚骨圖；部門分解公司指標(biāo)；同時補(bǔ)充部門職能指標(biāo)；分解部門指標(biāo)；職責(zé)補(bǔ)充；職位說明書找指標(biāo)較快；491KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第49頁!魚骨圖所用的表格——指標(biāo)尋找表主要因素指標(biāo)501KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第50頁!魚骨圖所用的表格——KPI詞典編號指標(biāo)名稱定義目的計算公式極性信息提供者責(zé)任人檢查頻率統(tǒng)計單位說明511KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第51頁!平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略主題定義表板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新521KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第52頁!平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略主題指標(biāo)尋找表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新531KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第53頁!職位說明書找指標(biāo)的工具職能職責(zé)指標(biāo)質(zhì)量成本時間數(shù)量公司信息化規(guī)劃和推廣實(shí)施工作信息化推廣計劃達(dá)成率公司軟硬件、網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護(hù)、更新和技術(shù)支持工作被投訴的次數(shù)工作不及時被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫數(shù)據(jù)完好率已實(shí)施信息系統(tǒng)的二次開發(fā)

電腦硬件及通用軟件購置與管理維護(hù)完好率電子郵局維護(hù)

電子郵局不能正常使用的次數(shù)計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)安全管理、病毒防范計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)被病毒侵犯的次數(shù)公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁設(shè)計、維護(hù)與更新公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁設(shè)計、維護(hù)與更新被延遲的天數(shù)541KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第54頁!指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；GMP的失?。坏降渍l應(yīng)該簽字？551KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第55頁!上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。561KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第56頁!可視化可量化可明確衡量對上級指標(biāo)的影響分解的三種境界驅(qū)動因素目標(biāo)值上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系571KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第57頁!HN公司的魚骨圖成為可持續(xù)發(fā)展知名服裝企業(yè)隊伍建設(shè)產(chǎn)能提高品牌樹立籌備管理提升利潤增長581KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第58頁!關(guān)鍵成功因素提高產(chǎn)能層關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)備采購與工程計劃達(dá)標(biāo)率第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)車間工藝員標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)能車間工藝改造計劃完成率尾部車間產(chǎn)能裁床車間產(chǎn)能AB級外加工廠家在公司外協(xié)廠家中的數(shù)量車間工藝改造論證完成方案獲得通過的時間設(shè)備動力部主任與總經(jīng)理助理作業(yè)指導(dǎo)書的完善情況熟練工人在尾部車間所占的比例…………………………………………品質(zhì)部經(jīng)理與車間主任車間主任廠長尾部車間主任裁床車間主任縫紉車間產(chǎn)能……………………縫紉車間主任外協(xié)加工主任車間工人培訓(xùn)時間熟練工人流失率車間主任、人力資源經(jīng)理車間主任、人力資源經(jīng)理廠長591KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第59頁!關(guān)鍵成功因素隊伍建設(shè)層關(guān)鍵績效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)招聘計劃完成率A車間流失率熟練員工流失率培訓(xùn)計劃完成率人效指標(biāo)試用期后合格留用公司的員工占招聘員工的比例B車間流失率培訓(xùn)需求分析氨計劃完成培訓(xùn)滿意度總經(jīng)理總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理助理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理培訓(xùn)計劃完成率各部門負(fù)責(zé)人601KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第60頁!指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——指標(biāo)的意義每個指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為；針對公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；611KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第61頁!指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——責(zé)任人問題每個指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個人。有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個人負(fù)責(zé)；當(dāng)指標(biāo)不能落實(shí)到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：1、有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對于其中的一些人來說，不是重點(diǎn)，就不能作為他的KPI來進(jìn)行衡量；2、如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開；3、當(dāng)每個人都對該指標(biāo)有影響，任何一個人都無法單獨(dú)負(fù)責(zé)的時候，可以采取輪流負(fù)責(zé)；621KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第62頁!練習(xí)誰對庫存周轉(zhuǎn)率負(fù)責(zé)？市場部、生產(chǎn)計劃部、采購部、生產(chǎn)制造部；誰對按時交貨負(fù)責(zé)？制造部、采購部、設(shè)備部、生產(chǎn)計劃部、物流部；誰對制造成本負(fù)責(zé)?制造部、人力資源部、采購部、設(shè)備部；631KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第63頁!特性測試：

指標(biāo)是否容易理解被考核者是否對該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰χ笜?biāo)是否可以實(shí)施指標(biāo)所考核的內(nèi)容，基本資料來源是否可靠，是否低成本獲得考核內(nèi)容與戰(zhàn)略目標(biāo)一致指標(biāo)考核內(nèi)容是否與整個指標(biāo)體系一致CQT測試

整個指標(biāo)體系在成本、質(zhì)量和時間方面平衡，不至于偏重于某個方面。相互關(guān)系測試：

確保整個指標(biāo)體系之間關(guān)系為中性和正關(guān)系，如果存在副相關(guān)必須進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)越高（低）越好。不能魚和熊掌兼得。指標(biāo)負(fù)載測試：

公司日常例行的80%工作任務(wù)能在指標(biāo)中體現(xiàn)。完成指標(biāo)的任務(wù)量是否符合經(jīng)濟(jì)、行為和倫理規(guī)律。適應(yīng)性測試：

指標(biāo)是否符合內(nèi)外環(huán)境變化。檢查戰(zhàn)略假設(shè)。KPI管理與應(yīng)用—KPI測試標(biāo)準(zhǔn)641KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第64頁!定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。651KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第65頁!定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

661KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第66頁!練習(xí)請描述該指標(biāo)存在什么問題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計部審計部呆帳壞帳比例確認(rèn)后的呆帳壞帳金額/銷售額銷售部、財務(wù)部帳務(wù)處理差錯率出現(xiàn)差錯的次數(shù)/處理的筆數(shù)會計某公司的KPI詞典671KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第67頁!

設(shè)備管理規(guī)章的完善： 1、完善制度的各項(xiàng)工作 5分 2、制度執(zhí)行、檢查督促 5分序號內(nèi)容給分備注1完善制度的各項(xiàng)工作（5）4

制度建設(shè)計劃安排4

制度建設(shè)準(zhǔn)備和工作建議4

制度、條例、××工作方法制訂

113

2制度執(zhí)行、檢查督促4

對不遵守制度的處理建議4

對不遵守制度的投訴4

對制度未訂到，或制度不健全之處的處理意見

122

給分案例1：結(jié)果與過程分開，按工作要求的點(diǎn)位給分681KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第68頁!序號內(nèi)容給分1對第三次采購的物品，均有趨低的價格預(yù)測7條中當(dāng)月實(shí)行5條即給全分，少一條扣4分，多一條加2分，有創(chuàng)新，每條加3分2從網(wǎng)上了解物品采購價，有較過去有新發(fā)現(xiàn)，或有更低價格3與客戶談判價格，有目標(biāo)、措施準(zhǔn)備4對部分物品了解和新建了采購渠道5與用料單位協(xié)商采取另一種產(chǎn)品/原料，降低采購成本6推動相關(guān)部門試驗(yàn)新樣品7對降價采購成本有附帶計算、案例、投訴的建議報告采購成本控制情況：

給分案例3：

結(jié)果與過程分開，按工作要求的點(diǎn)位加分，放大返回691KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第69頁!目標(biāo)如何制訂？701KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第70頁!目標(biāo)的制訂SMART原則；歷史資料積累；現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測分析；標(biāo)竿學(xué)習(xí)；聯(lián)合基數(shù)確定法情景??；711KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第71頁!代理人權(quán)數(shù)W超額獎勵系數(shù)PWP少報懲罰系數(shù)Q(P>Q>WP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.41.281.340.70.51.351.420.80.21.161.180.80.31.241.270.80.41.321.360.80.50.41.450.80.61.481.540.80.71.561.630.80.81.641.720.80.91.721.812）獎勵和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法721KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第72頁!4）聯(lián)合基數(shù)確定法達(dá)到的目的1、根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，如果下級指標(biāo)或任務(wù)制定過程中能夠有機(jī)會參與，那么在指標(biāo)或任務(wù)完成的過程中將會積極主動的付出。因此這種主動自報基數(shù)的過程能夠提高下屬積極性。

2、在這種機(jī)制中，如果創(chuàng)造的收入越多，則當(dāng)事人所得獎勵越多-----這一條是激勵機(jī)制的最基本原則；

3.在年終總結(jié)時，實(shí)際利潤確定的前提下，年初目標(biāo)利潤越切合實(shí)際，經(jīng)理所獲獎勵也越多，這是該分配機(jī)制的創(chuàng)新和突破點(diǎn)。

任務(wù)指標(biāo)自報指標(biāo)目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法731KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第73頁!指標(biāo)的計分方式741KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第74頁!比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計劃完成率*20751KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第75頁!非此即彼法結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計劃達(dá)成率如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。100%完成10分；沒有100%完成，0分；761KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第76頁!最簡單的指標(biāo)給分方法比率法A/B*100%插值法按中間插入比例對應(yīng)的數(shù)值層差法分為A、B、C、D幾個類別，每個類別賦予不同的權(quán)重非此即彼法結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)說明法采用定性的說法說明指標(biāo)abm10060xa—ma—b100—x100—60a—ma—b100—(100—60)x771KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第77頁!注意：指標(biāo)計分的時候，有的是單獨(dú)有權(quán)重，有些是在總分中增加或者扣除，有些是單獨(dú)扣除或者增加。781KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第78頁!指標(biāo)的組合方式編號指標(biāo)名稱權(quán)重Wi（%）達(dá)成情況評價分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評價結(jié)果評價總得分X員工KPI=∑WiSi

評價分類對應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評價分類

直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

隔級領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

員工簽名/日期

791KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第79頁!指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）801KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第80頁!考核的周期問題頻率太高的問題；頻率太低的問題；年度成績是季度成績的加總嘛？長周期成績與短周期成績的關(guān)系是什么呢？811KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第81頁!反思只有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)就可以了嗎？指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？財務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評價？821KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第82頁!個人成長與主基二元法第7集

員工個人成長除了完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）。維持性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域個人發(fā)展個人發(fā)展現(xiàn)狀維持831KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第83頁!管家部基礎(chǔ)績效指標(biāo)工作要求指標(biāo)

工作事實(shí)

加減分的事實(shí)說明例出：時間、地點(diǎn)

紅區(qū)

黃區(qū)

綠區(qū)

服務(wù)體系建設(shè)沒有建立服務(wù)體系；服務(wù)體系不健全；服務(wù)體系不符合公司運(yùn)營；服務(wù)體系運(yùn)營效果較好；服務(wù)體系運(yùn)營效果好，能夠帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益；制度制定制度體系不全面；制度內(nèi)容不充實(shí)；制度不具有可操作性；制度體系較為全面，但完善的余地較大；制度體系完善、清晰，能夠全方位的規(guī)范公司及員工的行為；制度實(shí)施執(zhí)行力度小，執(zhí)行流于形式；不能公正執(zhí)行；制度能較好執(zhí)行，基本達(dá)到制定制度的目標(biāo)；項(xiàng)目參與因自身因素，未及時參與每次項(xiàng)目的前期規(guī)劃、方案設(shè)計等部門協(xié)調(diào)、聯(lián)系會議；能夠積極參與能提出合理化建議且被采納；業(yè)主資料收集未能收集業(yè)主資料；資料不全面；資料不準(zhǔn)確；業(yè)主資料未能有效、妥善管理；了解每一位業(yè)主的基本情況；對每一位業(yè)主的基本情況非常了解；資源協(xié)調(diào)公司資源未能有效利用，導(dǎo)致資源浪費(fèi)；資源得到合理、充分使用；841KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第84頁!KPI與薪酬掛鉤中注意的問題陳納德的績效獎金；韋爾其的獎金分配；DELL的獎金分配；顧問公司的績效獎金；漁夫的故事與微軟薪酬的案例；績效工資分配的周期問題；績效工資的比重問題；851KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第85頁!績效工資的模式績效工資績效工資績效工資崗位工資崗位工資績效影響工作報酬變化的范圍基本績效報酬績效上限工作報酬績效下限工作報酬績效工資1績效工資2零薪酬線（最低生活保障線）（虛線表示可能上不封頂）崗位工資績效工資3績效工資模式861KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第86頁!績效工資的決定方式影響方式操作條件計算方法發(fā)放周期根據(jù)績效成績直接計算工資績效成績能夠量化l

計件、計時、傭金、目標(biāo)績效工資，可上不封頂l

與崗位工資（崗位固定系數(shù)）掛鉤按月、按工作項(xiàng)目結(jié)算和發(fā)放績效排名，績效工資與其對應(yīng)所有員工進(jìn)行公開公正的量化考核，按考核成績進(jìn)行排名和分檔次l

即定績效獎金l

與崗位工資掛鉤可按月、季、年進(jìn)行以協(xié)議、合同確定績效獎金預(yù)測績效范圍沒有變化目標(biāo)績效、年薪制，可上不封頂按合同期進(jìn)行，或按年結(jié)算團(tuán)隊績效個人績效由團(tuán)隊績效體現(xiàn)，由此決定個人績效工資按團(tuán)隊績效在上級處分配獎金，再依個人績效或個人職位進(jìn)行二次分配可按月、季、年、項(xiàng)目期進(jìn)行871KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第87頁!組織中的項(xiàng)目型薪酬研發(fā)部工程部測試中心信息中心項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4科研管理部化工研究院的案例881KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第88頁!年薪制的幾種形式基本收入風(fēng)險收入基本收入風(fēng)險收入1風(fēng)險收入2業(yè)績薪酬業(yè)績薪酬業(yè)績薪酬業(yè)績薪酬基本收入風(fēng)險收入1風(fēng)險收入2基本收入風(fēng)險收入1風(fēng)險收入2ABCD年薪=基本收入+風(fēng)險收入891KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第89頁!營銷中心總監(jiān)的績效獎金應(yīng)該怎么計算？C是某企業(yè)的營銷中心總監(jiān)。公司的銷售模式特許加盟模式，就是由拓展部員工尋找經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商開店銷售產(chǎn)品的模式。經(jīng)銷商的日常維護(hù)與進(jìn)貨由銷售部門負(fù)責(zé)。以往，營銷總監(jiān)的業(yè)績獎金由單純的以銷售額計算，公司老總覺得這個方法不妥當(dāng)，準(zhǔn)備改變這個方式。老總會同公司高層，為營銷售部門設(shè)置了KPI,包括銷售部、拓展部、物流部、市場部、外貿(mào)部，每個部門都有各自的KPI，年初，公司制定的總的銷售目標(biāo)為銷售額4.5個億、增量店數(shù)500個；注：銷售額包內(nèi)銷和外銷兩個部分，外銷基本上和營銷總監(jiān)的關(guān)系不大。增量店數(shù)：有些連鎖店會在一年內(nèi)倒閉；各個部門的KPI有些是需要長周期進(jìn)行衡量的指標(biāo)；公司老總希望營銷總監(jiān)的KPI和下屬各個部門的KPI掛鉤，同時，又希望能夠和銷售額與增量店數(shù)直接掛鉤，同時，還期望每個季度發(fā)一次獎金，年底再發(fā)一次獎金。如果您是老總，您將如何為營銷總監(jiān)設(shè)置績效獎金的計算公式？901KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第90頁!績效溝通911KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第91頁!意志動因條件能力素質(zhì)條件熱情耐心條件評價標(biāo)準(zhǔn)條件外部資源條件方法程序條件讓他人做好工作的六個條件成事定理（執(zhí)行力定理）的基本內(nèi)涵：任何一項(xiàng)工作，要通過他人做好，都是有條件的。921KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第92頁!績效計劃績效實(shí)施與管理績效評估與反饋績效改進(jìn)持續(xù)的溝通貫穿于整個績效管理期間溝通目標(biāo)、指標(biāo)公司高層部門經(jīng)理員工個人溝通溝通溝通1、績效計劃溝通績效計劃中通過溝通不斷達(dá)成共識將目標(biāo)和壓力層層分解2、績效執(zhí)行溝通績效實(shí)施中的溝通使得雙方獲得有用信息并促進(jìn)績效更好的執(zhí)行3、績效評估溝通基于溝通的績效評估和反饋是績效得到改進(jìn)并不斷提升的保證“3+1”的績效溝通模式+績效記錄績效記錄控制績效管理全過程，并保證績效評估的公平公正性“3+1”的績效溝通模式貫穿績效管理始終部門經(jīng)理931KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第93頁!績效溝通的各個階段的重點(diǎn)階段注意點(diǎn)上級應(yīng)該做的下級應(yīng)該做的績效的計劃階段指標(biāo)明確考核什么指標(biāo)與下級在改指標(biāo)中可以控制的因素；明確被考核指標(biāo)的可控制性；目標(biāo)明確指標(biāo)的具體數(shù)值；說明指標(biāo)數(shù)值的可達(dá)性；資源配置明確給予下級什么樣的資源配置；明確需要什么資源才可以到達(dá)改目標(biāo)；相關(guān)部門與人員的配合給予幫助下屬協(xié)調(diào)的承諾明確需要別的部門與人員配合的工作；工作計劃審視下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計劃的充分性；編制工作計劃，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；評價方式明確下屬達(dá)到什么程度可以獲得什么樣的成績；明確達(dá)到什么程度可以獲得什么樣的評價；941KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第94頁!績效溝通的各個階段的重點(diǎn)階段注意點(diǎn)上級應(yīng)該做的下級應(yīng)該做的考核階段面談準(zhǔn)備準(zhǔn)備面談資料，對比平時的績效記錄；事先思考好面談內(nèi)容；面談策略考慮如何讓下屬接受自己的評估；面談注意點(diǎn)地點(diǎn)、時間、說話方式、心理暗示；考核結(jié)果的運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)技能不好——培訓(xùn)；外部障礙——解決態(tài)度有問題——考慮換人’951KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第95頁!大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因過于自滿；獨(dú)木難支；對變革的愿景傳播不足；沒有掃清變革的障礙；沒有步步為營；過早的宣告勝利；忽略了將變革融入企業(yè)文化；沒有科學(xué)合理的程序；低估了愿景的力量；沒有科學(xué)的方式方法；961KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第96頁!企業(yè)發(fā)展階段與KPI木桶理論；企業(yè)在不同的發(fā)展階段，考核的KPI也不同；971KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第97頁!什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？981KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第98頁!什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；某企業(yè)的考核指標(biāo)；991KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第99頁!練習(xí)如何評估一個總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾?？如何評估一個公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績?如何評估一個公司的客戶滿意度？如何評估一個研發(fā)項(xiàng)目小組的產(chǎn)品設(shè)計成本的高低？一個公司有10個銷售片區(qū)，用什么指標(biāo)比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績好壞？某公司生產(chǎn)熱水器，有幾十個產(chǎn)品種類，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標(biāo)，用什么指標(biāo)評估產(chǎn)能是否提高？某公司經(jīng)常為銷售預(yù)測不準(zhǔn)確而頭痛，如何評估銷售預(yù)測準(zhǔn)確性？1001KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第100頁!存在兩種類型的目標(biāo)宏觀目標(biāo)；具體目標(biāo)；1011KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第101頁!目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別有時常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就達(dá)到了，實(shí)際并非如此。由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。比較因素目標(biāo)任務(wù)只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求到達(dá)的點(diǎn)位，未來工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動、具體的事項(xiàng)以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作、行動的方向明確任務(wù)的事項(xiàng)和步驟限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向，并可衡量目前距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結(jié)束時作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點(diǎn)達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的程度原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時間耽誤了，目標(biāo)沒達(dá)到1021KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第102頁!績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。重點(diǎn)突出原則；員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。可行性原則；關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

1031KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第103頁!責(zé)任會計考核與價值樹1041KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第104頁!某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的KPI工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書；培訓(xùn)計劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實(shí)施；培訓(xùn)實(shí)施報告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；1051KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第105頁!創(chuàng)造價值規(guī)則途徑

降低不創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出增加創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出加快現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度提高現(xiàn)金的盈利水平

結(jié)論創(chuàng)造價值=改善經(jīng)營×轉(zhuǎn)換財務(wù)政策改善經(jīng)營：提高利潤率和周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)換財務(wù)政策：資本結(jié)構(gòu)和資金成本1061KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第106頁!投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹示意圖它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構(gòu)1071KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第107頁!什么是價值樹？價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價值樹的末端，亦即我們認(rèn)識和把握的“邊際”；價值樹不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接，

價值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。1081KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第108頁!1091KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第109頁!魚骨圖與頭腦風(fēng)暴1101KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第110頁!頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；1111KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第111頁!魚骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問題應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地擺出來；沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多；小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。1121KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第112頁!治病的行動策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作1131KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第113頁!XN化工的KPI成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機(jī)制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況1141KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第114頁!隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個重要問題，以往，公司規(guī)模小的時候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個策略越來越呈現(xiàn)出問題。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認(rèn)人為親，不為賢，抱怨公司的報酬制度不合理，使得公司目前人員流動太快。A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說A公司的客戶關(guān)系不錯，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)系并不能代表一切，客戶滿意對于A公司來說越來越重要，所以，切實(shí)的提高客戶滿意度，是A公司面臨的一個重要問題?，F(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個原因：培訓(xùn)不到位；新項(xiàng)目交付經(jīng)常延期；對舊的系統(tǒng)的需求更改不及時。如果您是A公司的老總，您將如何為A公司設(shè)置KPI？1151KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第115頁!關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA要做到什么必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個方面？目標(biāo)由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了1161KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第116頁!短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。1171KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第117頁!連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績準(zhǔn)確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時的配送高速的成長與積累,08年成為千店連鎖新店開張數(shù)量營運(yùn)體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)計劃達(dá)成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實(shí)施計劃達(dá)成率利潤銷售額庫存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績效管理有效實(shí)施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況1181KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第118頁!工作板塊法我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動是對成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動劃分，工作分為哪幾個方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個板塊，主要的是什么？做好這幾個方面的事，我們就成功了。1191KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第119頁!SP化工練習(xí)公司以往是總公司—分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供貨并進(jìn)行全盤的管理。分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r，進(jìn)行施工和銷售產(chǎn)品，這種模式已經(jīng)運(yùn)作了六七年了，現(xiàn)在顯得問題越來越多。首先是分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷售額數(shù)千萬元，有的分公司才幾百萬元；第二是供貨戰(zhàn)線太長，導(dǎo)致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過來，有的分公司帳面利潤上千萬元，面實(shí)際現(xiàn)金卻沒有，有的分公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。針對這些情況，公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)?？偛堪ㄉa(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個關(guān)鍵的職能?？偛恐槐Ａ袅藥讉€職能部門，管理中心下移，總部對下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。在總部保留的幾個部門當(dāng)中，保留2個事業(yè)部門，作為孵化器，對公司未來發(fā)展的支持與支撐；新產(chǎn)品、新工藝與施工技術(shù)支持，對于公司的未來也異常關(guān)鍵。請根據(jù)以上特點(diǎn)，為公司建立KPI體系！1201KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第120頁!平衡計分卡1211KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第121頁!平衡計分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測評目標(biāo)測評構(gòu)建循環(huán)1221KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第122頁!BSC的實(shí)質(zhì)BSC就是從四個角度找指標(biāo)？BSC就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？每個部門都從這四個角度找指標(biāo)？1231KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第123頁!績效發(fā)展循環(huán)推動成長發(fā)展與成長發(fā)展成長過程學(xué)習(xí)發(fā)展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)顧客1241KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第124頁!BSC與戰(zhàn)略1251KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第125頁!什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！1261KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第126頁!某連鎖機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖提升投資者價值財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度增加品牌價值增加加盟收入增加直接營店收入增加加盟店收入保護(hù)加盟門檻提高價值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新產(chǎn)品研發(fā)保障支持與服務(wù)加強(qiáng)加盟管理提升人力供給與訓(xùn)練加強(qiáng)員工培訓(xùn)不斷創(chuàng)新保障新店開張質(zhì)量1271KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第127頁!案例利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。同時，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個重點(diǎn)。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內(nèi)推進(jìn)績效管理，通過績效管理加強(qiáng)激勵。1281KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第128頁!BSC是按照什么計劃來建立BSC基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立？BSC是基于短期計劃來建立？1291KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第129頁!戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲1301KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第130頁!戰(zhàn)略地圖(4)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢獲得政策/項(xiàng)目/市場政府公關(guān)

內(nèi)引外聯(lián)科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤降低成本費(fèi)用優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲提高顧客滿意度提高認(rèn)知美譽(yù)度擴(kuò)展知名度外部看法1311KPI實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練--KPI與企業(yè)文化共191頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第131頁!案例分析昆明竹紙集團(tuán)坐落于中國西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠不同于別的造紙企業(yè)，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。造紙廠的產(chǎn)品是紙漿和紙，它們都有嚴(yán)格的國家和市場標(biāo)準(zhǔn)，因此各廠的產(chǎn)品與市場上的產(chǎn)品都是同質(zhì)的?？蛻舴?wù)的內(nèi)容不多；產(chǎn)品售價隨市場波動，企業(yè)決定價格的余地不大。而且集團(tuán)為了利用市場的機(jī)會秘間隙，對銷售業(yè)務(wù)常有指令，并準(zhǔn)備把