第八章薪酬體系

薪酬體系設(shè)計薪酬設(shè)計屬物質(zhì)激勵的范疇影響中國管理的7大心理要素面子心理是影響中國行政管理的關(guān)鍵不愿得罪人是影響中國管理執(zhí)行力度的一個主要因素。管理的本質(zhì)是對立前提下的合作······槍打出頭鳥是影響中國企業(yè)創(chuàng)新精神的一個關(guān)鍵緣由，······信仰匱乏（唯我為中心）是影響中國企業(yè)企業(yè)文化有效建設(shè)的關(guān)鍵要素······易嫉妒心理（紅眼?。┦怯绊懼袊髽I(yè)團(tuán)隊建設(shè)的重要因素，所以要猛烈的塑造績效導(dǎo)向文化······關(guān)系心理是影響中國企業(yè)組織效率的重要因素，既按關(guān)系辦事而不是按制度辦事·······虛偽是影響中國企業(yè)管理中誠信行政的一個主要因子······人力資源管理建設(shè)框架圖公司實施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工聘請依據(jù)職務(wù)說明書的要求條件聘請職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓(xùn)依據(jù)說明書對技能的要求進(jìn)行培訓(xùn)崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實現(xiàn)的目標(biāo)制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利績效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，依據(jù)結(jié)果確定獎金、晉升第一節(jié)薪酬基本問題（一）酬勞與薪酬的區(qū)分廣義上講，酬勞分為經(jīng)濟(jì)類酬勞和非經(jīng)濟(jì)類酬勞兩種。經(jīng)濟(jì)類酬勞是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟(jì)類酬勞是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。本章中所運用的是酬勞的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類酬勞。也叫薪酬。一、薪酬概述（二）薪酬設(shè)計的一般問題不知道目前薪酬制度的好壞不知道如何下手設(shè)計薪酬體系固定不變，讓員工感到?jīng)]有前途薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優(yōu)秀的人才只罰不獎，員工感到壓抑而沒有興奮安排差距過小，大鍋飯嚴(yán)峻安排差距過大，造成士氣低落安排要素不合理，導(dǎo)致怨聲載道薪酬系統(tǒng)不健全，導(dǎo)致相應(yīng)的作用不能完全發(fā)揮為了薪酬人人努力工作薪酬高的認(rèn)為值得薪酬低的認(rèn)為應(yīng)當(dāng)員工的收入增加時企業(yè)的成本沒有增加當(dāng)然企業(yè)的收益沒有削減實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏這種行為能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖；（三）好的薪酬特點依據(jù)趨利避害的行為原則；獲得希望得到的員工行為；人力資源的整體效用;工資成本投入產(chǎn)出的最大化打造效益杠桿支點建立行為驅(qū)動和戰(zhàn)略牽引的薪酬戰(zhàn)略（四）薪酬設(shè)計目的企業(yè)戰(zhàn)略：導(dǎo)致企業(yè)成功的關(guān)鍵行為要素穩(wěn)健行為激進(jìn)行為創(chuàng)新行為恪守行為利潤導(dǎo)向市場導(dǎo)向成本行為構(gòu)成業(yè)績指標(biāo)之一（五）薪酬效用：薪酬的企業(yè)文化導(dǎo)向不斷得到嘉獎的行為才能得到鞏固和強化用薪酬激勵企業(yè)須要的行為借此塑造企業(yè)文化競爭文化與團(tuán)隊文化二、薪酬設(shè)計的基本導(dǎo)向成本收益留駐人才激勵人才攪動組織活力符合法律規(guī)范外請1萬,內(nèi)聘1千沒有人不滿足也不對人力資源的整體效用沒有讓每個人都滿足的薪酬模式對薪酬的抵制、接受、欣喜三種狀態(tài)實現(xiàn)整體人力資源效用的最大化5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜三、激勵根源：組織中的比較心理中國的不患寡患不均基本的生存解決之后起先考慮社會問題不在于我的多少，而在于我和別人比是多少確定水平和相對水平其次節(jié)組織的利益心理、動力要素關(guān)鍵：弄清晰組織的利益心理抓住關(guān)鍵的動力要素所以薪酬模式無先進(jìn)之分，只有好壞之分。一、利益心理與動力要素既人們在心理上接受何種安排方案違反利益心理的薪酬方案導(dǎo)致反面效果利益心理的主體是人數(shù)還是力氣沒有一種可以讓全部人滿足的方案利益心理調(diào)查你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)下述哪些標(biāo)精確定個人薪酬水平：a、績效考評結(jié)果b、學(xué)歷c、在公司工作年限d、個人實力e、對公司的貢獻(xiàn)f、所在崗位g、其他：除薪酬外，你最看重：a、提高自己實力的機會b、好的工作環(huán)境c、和諧的人際關(guān)系d、工作的成就感e、有個人發(fā)展機會f、被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)切g(shù)、工作具有挑戰(zhàn)性你對目前的工資及福利待遇是否滿足a、很滿足b、較滿足c、一般d、較不滿足e、不滿足假如選d或e，你希望哪方面有所改進(jìn)：（二）動力要素生理安全社交尊重自我實現(xiàn)提成和股權(quán)獎金和公允有所積累固定收入一頓飯管理方法與員工關(guān)系定位地位激發(fā)手段打工者基礎(chǔ)工資一般管理者績效薪酬組織領(lǐng)導(dǎo)者分權(quán)、年薪合作伙伴年終利潤共享資本全部者股票、期權(quán)、期股基本生存需求人際交往需求自我表現(xiàn)需求自我實現(xiàn)需求交易公允需求權(quán)利需求掠奪與統(tǒng)治需求最高境界做老板定位激勵手段個人需求行為特點打工者勞動酬勞工作條件與平安完成工作管理者績效認(rèn)可工作中的成長負(fù)責(zé)任組織領(lǐng)導(dǎo)者分權(quán)、地位晉升主動進(jìn)取合作伙伴利益共享公平利益維護(hù)資本全部者期權(quán)、期股成就利益創(chuàng)建管理方法與員工行為特點維持基本生活的原則符合基本政策的原則與公司效益緊密聯(lián)系的原則與員工實力和業(yè)績緊密聯(lián)系的原則與員工對公司忠誠度相聯(lián)系的原則充分調(diào)動員工主動性的原則體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)的原則體現(xiàn)人力資本的原則關(guān)注成本收益的原則全部相關(guān)原則,不是對每類人都有三、薪酬設(shè)計的基本原則薪酬系統(tǒng)薪酬安排體系薪酬制度系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)第三節(jié)薪酬分配體系基本問題探討高工資能否讓人努力工作；獲得高工資的可能性才會讓大多數(shù)人努力工作；職位級別和工資級別是否應(yīng)當(dāng)一樣；生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、職能管理人員，哪類人員的工資應(yīng)當(dāng)高；薪酬設(shè)計依據(jù)人確定還是依據(jù)工作確定；上級確定要比下級薪水多嗎；公允的要素應(yīng)當(dāng)是什么；員工薪酬是否應(yīng)當(dāng)和企業(yè)效益掛鉤，還是應(yīng)當(dāng)和個人業(yè)績掛鉤一、薪酬安排體系的設(shè)計過程（一）薪酬安排體系思維過程確定企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素包括人力資源戰(zhàn)略確定人才理念組織利益心理分析確定薪酬戰(zhàn)略固定薪資變動薪資職（崗）要素位分析

實力要素分析崗位評估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)等級架構(gòu)/

職位基準(zhǔn)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)核心實力與專業(yè)實力評估業(yè)績管理系統(tǒng)設(shè)計一個完整的薪酬福利安排是企業(yè)人力資源系統(tǒng)中最重要的部分之一。這一系統(tǒng)能幫助企業(yè)吸引、回報和保留最優(yōu)秀的員工。薪酬安排體系思維過程29設(shè)計技術(shù)職位市場調(diào)查惠普公司薪酬設(shè)計程序員工薪資薪資市場調(diào)查職位市場對比職位評估職位設(shè)計個人工作業(yè)績業(yè)績評估訓(xùn)練與培育員工發(fā)展支配崗位責(zé)任+二、薪酬安排體系框架（一）薪酬模式的選擇基于產(chǎn)出的薪酬工業(yè)革命時代市場力氣占經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)地位，工資以產(chǎn)品的邊際收入為基礎(chǔ)，工資多少由產(chǎn)出的多少來確定。(payforoutput)基于崗位的薪酬二戰(zhàn)以后，先進(jìn)技術(shù)影響工作流程，工作變得困難，分工變得明確，工資的多少由具體的工作職責(zé)和人在組織結(jié)構(gòu)中的位置來確定。(payforjobdutyandjoblevel)基于人的薪酬90年頭后，以崗位為基礎(chǔ)的后工業(yè)經(jīng)濟(jì)演化為以信息(information)為基礎(chǔ)的信息經(jīng)濟(jì),組織架構(gòu)扁平化，人員流淌性增加。員工工資的多少由業(yè)績和貢獻(xiàn)來確定。(payforperformanceandcontribution)薪酬定位：以崗定薪還是以人定薪薪酬水平—整體水平與局部水平薪酬差距—外部差距與內(nèi)部差距薪酬名義—為何發(fā)薪酬薪酬的結(jié)構(gòu)：單一薪酬與全面薪酬薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法—考核、固定變動與固定的比例（二）薪酬體系設(shè)計的內(nèi)容薪酬設(shè)計要考慮以下問題（三）薪酬的要素實力工齡業(yè)績資本職位人際關(guān)系性別無論如何，沒有人希望自己的收入比別人少，只是對于“少”能否接受的問題。（四）付薪的要素責(zé)任貢獻(xiàn)實力職位工齡最常用的薪酬因素崗位工資技能工資職務(wù)補貼工齡工資獎金與提成對應(yīng)的常見薪酬形式（五）要素指標(biāo)的設(shè)定與組合能力責(zé)任職位貢獻(xiàn)工齡學(xué)歷職稱工作經(jīng)歷素質(zhì)測評業(yè)績體現(xiàn)技能等級工作量工作強度工作風(fēng)險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度職位級別崗位差別工作責(zé)任工作完成效果工作重要性計件量總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間（六）與薪酬配套的激勵體系構(gòu)架薪酬體系環(huán)境責(zé)任分工體系戰(zhàn)略目標(biāo)職位崗位體系技術(shù)績效考核規(guī)模評估體系無法真正的作到則、權(quán)、利、能的完全徹底的統(tǒng)一和一樣。人類需求的多樣性（七）薪酬的結(jié)構(gòu)單元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利補貼職務(wù)薪金獎金福利補貼年度獎金年薪貢獻(xiàn)獎金變動部分固定部分技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權(quán)基本工資職務(wù)補貼年功工資各項福利補貼業(yè)績導(dǎo)向功能穩(wěn)定導(dǎo)向功能薪酬結(jié)構(gòu)單元的作用長期與短期激勵平安與保障種類工資內(nèi)容功能與作用確定方法核心工資崗位工資體現(xiàn)崗位的責(zé)任、作用與任職技能不同崗位不同工資水平，按崗位價值確定工資水平績效工資體現(xiàn)個人的工作業(yè)績并和公司的績效掛鉤用于兌現(xiàn)個人工作業(yè)績考核結(jié)果和公司月度經(jīng)營業(yè)績輔助工資基本工資用于保障員工的基本生活參照地方的基本生活保障和最低工資標(biāo)準(zhǔn)確定年功工資體現(xiàn)員工與公司長期共同發(fā)展的貢獻(xiàn)積累及對公司種程度不同工作年限不同發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)水平，體現(xiàn)員工長期貢獻(xiàn)，按現(xiàn)有方法確定福利補貼體現(xiàn)國家的政策規(guī)定和公司福利導(dǎo)向根據(jù)國家和公司規(guī)定執(zhí)行；結(jié)合員工司齡提供帶新休假、旅游、培訓(xùn)等福利調(diào)整工資年度績效獎金根據(jù)公司年度經(jīng)營績效目標(biāo)完成情況發(fā)放年度薪資調(diào)整計劃依據(jù)年度考核結(jié)果對崗位技能工資進(jìn)行調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)要素作用示例1基本工資體現(xiàn)生存權(quán)力和基本生活保障職位工資體現(xiàn)職位責(zé)任級別差異學(xué)歷工資體現(xiàn)知識水平的差異職稱工資體現(xiàn)技術(shù)實踐水平差異工齡工資體現(xiàn)經(jīng)驗積累的差異司齡工資體現(xiàn)貢獻(xiàn)累積差異福利費用國家規(guī)定的各項福利薪酬結(jié)構(gòu)要素作用示例2（八）企業(yè)生命周期各階段各激勵手段投入期成長期成熟期衰退期固定收入低中高高年風(fēng)險收入低中高中長期激勵高高中低福利、補貼低中中高第四節(jié)薪酬內(nèi)容與水平設(shè)計

一、薪酬內(nèi)容設(shè)計

薪酬水平—整體水平與局部水平薪酬要素—為何發(fā)薪酬薪酬差距—外部差距與內(nèi)部差距薪酬的結(jié)構(gòu)薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法—考核、固定變動與固定的比例二、薪酬水平設(shè)計薪酬水平設(shè)計企業(yè)的總體薪酬水平企業(yè)各類人員的薪酬水平確定要素：外部水平和支付實力（一）薪酬水平效用整體薪酬水平留駐人才保證效益各崗位薪酬水平內(nèi)部公平激勵低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略高品質(zhì)戰(zhàn)略一般的人員有特殊創(chuàng)意人才與普通人才的結(jié)合高素質(zhì)的人才低薪酬水平大差距的薪酬水平高薪酬水平企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬水平（二）薪酬水平外部比較外部均衡失調(diào)有兩種狀況：1、高于外部平均水平2、低于外部平均水平人才類別與可比較范圍博士碩士本科操作工第五節(jié)薪酬調(diào)查一、什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲得相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時，要留意以下幾點原則：薪酬調(diào)查二、薪酬調(diào)查的渠道（一）企業(yè)之間的相互調(diào)查由于我國的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和服務(wù)還沒有完善，所以最牢靠和最經(jīng)濟(jì)的薪酬調(diào)查渠道還是企業(yè)之間的相互調(diào)查。相關(guān)企業(yè)的人力資源管理部門可以實行聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以實行座談會、問卷調(diào)查等多種形式。薪酬調(diào)查（二）托付專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行調(diào)查現(xiàn)在，在國內(nèi)一些城市均有供應(yīng)薪酬調(diào)查的管理顧問公司或人才服務(wù)公司。通過這些專業(yè)機構(gòu)調(diào)查會削減人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費用。但它須要向托付的專業(yè)機構(gòu)付確定的費用。薪酬調(diào)查（三）從公開的信息中了解有些企業(yè)在發(fā)布聘請廣告時，會寫上薪金待遇，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才溝通部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應(yīng)聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。薪酬調(diào)查三、薪酬調(diào)查的實施步驟實施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)當(dāng)分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。（一）確定調(diào)查目的人力資源部門應(yīng)當(dāng)首先弄清晰調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再起先制定調(diào)查支配。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作供應(yīng)參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。薪酬調(diào)查（二）確定調(diào)查范圍依據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題：（1）須要對哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？（2）須要對哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？（3）須要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？（4）調(diào)查的起止時間薪酬調(diào)查（三）選擇調(diào)查方式確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的開展。假如無法獲得相關(guān)企業(yè)的支持，可以考慮托付專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行調(diào)查。具體的調(diào)查形式普遍接受的是問卷法和座談法（也稱面談法）。假照實行問卷法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表。假照實行座談法，要提前擬好問題提綱。薪酬調(diào)查（四）整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)在進(jìn)行完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析。在整理中要留意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行分類，并且在整理的過程中要留意識別是否有錯誤的信息。最終，依據(jù)調(diào)查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。（五）成本及效益核算確定企業(yè)的可支付實力工資總額制定編定薪制效益掛鉤制第五節(jié)薪酬要素的選擇與薪酬差距設(shè)計

責(zé)任業(yè)績貢獻(xiàn)實力職位工齡一、薪酬要素的選擇依據(jù)組織特點、組織利益心理工作特點來確定雇傭性要素和非雇傭性要素薪酬要素的選擇薪酬理念干什么樣的活拿什么樣的錢有什么實力拿什么錢在什么職位拿什么錢以目的為導(dǎo)向的全方位綜合考慮薪酬設(shè)計是一個綜合協(xié)調(diào)的過程薪酬要素的選擇責(zé)任實力職位崗位業(yè)績工齡貢獻(xiàn)匹配預(yù)期收入實際收入評估考核兌現(xiàn)薪酬要素的選擇能力責(zé)任業(yè)績工齡學(xué)歷職稱工作經(jīng)歷素質(zhì)測評業(yè)績體現(xiàn)技能等級工作量工作強度工作風(fēng)險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度工作任務(wù)工作目標(biāo)重要事件計件量遵守公司規(guī)范總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間各企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)、組織狀況選擇二、薪酬差距設(shè)計薪酬差距設(shè)計（一）既不同級別、不同類別人員之間的薪酬水平差距如何確定經(jīng)理副經(jīng)理部長主管技術(shù)市場工人原則足夠的激勵員工但不能引起大范圍與企業(yè)的對峙以及員工間的抵制薪酬差距設(shè)計（二）薪酬的內(nèi)部均衡問題內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公允性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種狀況：1、差距過大2、差距過小薪酬差距設(shè)計薪酬差距的確定要素—科學(xué)因素與心理因素國度文化—美、日、中責(zé)任分工—某集團(tuán)財務(wù)案例價值匹配--原有的廠長和現(xiàn)在的經(jīng)理歷史習(xí)慣—支配經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌人才供求關(guān)系組織利益心理因素生活地域—上海、北京、青島激勵意圖—團(tuán)隊合作與競爭合作同一工作區(qū)域內(nèi)的薪酬差距責(zé)任分工—某集團(tuán)財務(wù)案例價值匹配--原有的廠長和現(xiàn)在的經(jīng)理歷史習(xí)慣—支配經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌激勵意圖—團(tuán)隊合作與競爭合作薪酬差距設(shè)計（三）薪酬差距設(shè)計方法心理承受力及預(yù)期調(diào)查評估領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格--強權(quán)與民主激勵意圖的體現(xiàn)外圍環(huán)境和條件1、科學(xué)指標(biāo)的測算與心理承受力評估相結(jié)合（1）心理承受力的評估薪酬差距設(shè)計方法崗位（職位）價值評估實力評估工齡差距其他固定差距（2）科學(xué)指標(biāo)的測算3、崗位評估（1）什么是崗位評估。崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡供應(yīng)了調(diào)整的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點：①使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一樣和滿足，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；崗位評估②使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展；③企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)完全的薪酬支付系統(tǒng)；④當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。崗位評估（2）崗位評估應(yīng)留意的原則：①崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；②讓員工主動的參與到崗位評估工作中來，簡潔讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；③崗位評估的結(jié)果應(yīng)當(dāng)公開。崗位評估

（3）常用的崗位評估方法有：崗位參照法分類法排列法要素評分法因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。崗位評估示例-參照法（1）成立崗位評估小組；（2）對企業(yè)全部崗位進(jìn)行兩兩對比；（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“0”分。（4）全部崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總；（5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出全部崗位的價值；崗位評估示例-要素評分法一級要素二級要素程度劃分分值區(qū)權(quán)重打分崗位責(zé)任程度1.風(fēng)險損失責(zé)任0/1/2/3[0—2—4—6]182.工作結(jié)果責(zé)任0/1/2/3[0—2—4—6]183.組織管理責(zé)任0/1/2/3[0—2—4—6]134.工作創(chuàng)新要求0/1/2/3[0—2—4—6]4工作復(fù)雜程度1.協(xié)調(diào)維度0/1/2/3[0—2—4—6]42.工作環(huán)境0/1/2/3[0—2—4—6]43.工作緊張程度0/1/2/3[0—2—4—6]4合計以上的薪酬差距是以雇傭性薪酬要素為基礎(chǔ)的；除了薪酬總水平和差距外，有些非雇傭性的收入指標(biāo)也被廣泛的接受；這樣雇傭性薪酬要素和非雇傭性薪酬要素就共同形成了整體的薪酬結(jié)構(gòu)；第六節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬=薪水+獎金+津貼+福利薪水=固定部分+變動部分每個結(jié)構(gòu)都對應(yīng)薪酬要素基本的薪酬結(jié)構(gòu)為體現(xiàn)多元化的需求和激勵策略：薪酬的結(jié)構(gòu)單元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利津貼職務(wù)薪金獎金福利補貼年度獎金年薪貢獻(xiàn)獎金變動部分固定部分技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權(quán)基本工資職務(wù)補貼年功工資各項福利補貼業(yè)績導(dǎo)向功能穩(wěn)定導(dǎo)向功能薪酬結(jié)構(gòu)單元的作用長期與短期激勵平安與保障職務(wù)工資模式職務(wù)工資:依據(jù)：依據(jù)員工現(xiàn)在所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)的工作內(nèi)容（價值）發(fā)放職務(wù)工資。依據(jù)工作價值確定每個職務(wù)的職務(wù)工資等級的范圍；依據(jù)個人實力確定范圍內(nèi)的具體等級。優(yōu)點：擔(dān)當(dāng)什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較精確的反映勞動的質(zhì)與量，體現(xiàn)了同工同酬的原則。職級工資基于職級的安排總裁科長總經(jīng)理副科長副經(jīng)理科員部長辦事員副部長勤雜地位導(dǎo)向的官本位思想，減少攀比和摩擦特點：（1）職務(wù)工資要求對職務(wù)必需有嚴(yán)格的客觀的分析，并且在對每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行分級，即劃分職務(wù)等級；（2）每一個職務(wù)有一個職務(wù)工資等級的下限和上限；職務(wù)工資模式缺點：（1）在員工的職務(wù)工資達(dá)到本職務(wù)的最上限時，假如員工的職務(wù)不進(jìn)行提升，那么員工的職務(wù)工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。（2）假如員工的工作實力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內(nèi)容相稱的工資水平。職務(wù)工資模式職能工資設(shè)計職能工資:依據(jù)：依據(jù)工作完成實力來確定工作擔(dān)當(dāng)者的職能工資。優(yōu)點：突出工作實力對個人工資的重要作用，激勵個人實力的提高。個人的實力是確定工資的最主要因素，所以即使不擔(dān)當(dāng)某一職務(wù)，但其實力經(jīng)考核評定被認(rèn)為已有資格擔(dān)當(dāng)此項業(yè)務(wù)，則就可以支付與這一職務(wù)相對應(yīng)的工資。就解除了因客觀上職務(wù)無空缺而使員工失去發(fā)展動力的狀況。以實力要素為核心來構(gòu)建特點：（1）依據(jù)公司員工的構(gòu)成特點不同，可將相類似職務(wù)進(jìn)行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設(shè)計出10到20個工資等級。（2）與職務(wù)工資相比，不必對每個職務(wù)進(jìn)行范圍劃分。但每個大類的等級數(shù)較多。缺點：員工本身的工作實力不好測量。職能工資設(shè)計職能工資設(shè)計職能工資體系要素結(jié)構(gòu)圖年齡績效實力年資工作成果崗位職能工資（95%）接著服務(wù)年數(shù)實力差別完成工作業(yè)績崗位價值崗位津貼(1%)績效超值獎金津貼(2.5)%生活費用眷屬津貼（1.5%)結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)工資制結(jié)構(gòu)工資制將職務(wù)工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內(nèi)容和工作實力兩個方面對工資等級進(jìn)行劃分。結(jié)構(gòu)工資制目前被很多企業(yè)所接受。依據(jù)各企業(yè)的具體狀況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資項目和比例也不盡相同。大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項目組成。起源與歷史基礎(chǔ)工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資。工齡工資也稱資格工資，它則依據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進(jìn)行一次調(diào)整，它的目的是用來加強員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)服務(wù)。技能工資部分由員工的工作實力而確定。崗位工資則是依據(jù)員工的職務(wù)（工作內(nèi)容）來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資崗位工資技能工資＋崗位價值和實力兼顧，考慮工作特性和個人特性兼顧。傳統(tǒng)的崗位技能工資與現(xiàn)代的崗位技能工資崗位等級工資制基于崗位的安排總裁人力資源部長總經(jīng)理財務(wù)部長市場副經(jīng)理生產(chǎn)部長生產(chǎn)副經(jīng)理會計財務(wù)副經(jīng)理出納價值導(dǎo)向的、以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的安排崗位等級工資制依據(jù)崗位等級劃分薪酬水平一崗一薪一崗多薪復(fù)合崗薪制干什么活拿什么錢薪酬模式的選擇必需和組織狀況相匹配穩(wěn)定型組織變動性組織工作的規(guī)范化工作的多樣化第七節(jié)薪酬制度系統(tǒng)一、薪酬安排制度的系統(tǒng)總圖薪酬安排制度設(shè)計將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律,由六個系統(tǒng)組成。薪酬制度系統(tǒng)一二三四五六組織系統(tǒng)指標(biāo)系統(tǒng)評估系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)支付系統(tǒng)仲裁系統(tǒng)整個系統(tǒng)相互完整方案，缺一不行二、薪酬制度的組織系統(tǒng)（一）組織系統(tǒng)公司薪酬管理委員會薪酬考核委員會技術(shù)/管理專家評審委員會薪酬仲裁委員會二級單位薪酬管理委員會薪酬考核分會專家評審分會薪酬仲裁分會由此圖可以看出,涉及薪酬管理的每一項重大政策出臺,都是由相應(yīng)組織機構(gòu)決策的,使薪酬管理處在受控狀態(tài)公司薪酬管理委員會職能組成領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系公司薪酬管理委員會是公司薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)探討、制定重大薪酬政策，并領(lǐng)導(dǎo)公司的薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會和公司下屬單位薪酬管理委員會的工作。公司設(shè)立的薪酬管理委員會，由公司高級主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成。薪酬考核委員會，由主要職能管理部門及專家組成，負(fù)責(zé)對主要人員的考核事宜；技術(shù)/管理專家評審委員會由技術(shù)開發(fā)部門及部門專家組成，技術(shù)實力、崗位價值和貢獻(xiàn)度的評估；薪酬仲裁委員會由公會、紀(jì)委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛。各下屬單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)的同時，也接受公司三個委員會的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（二）三個委員會將依據(jù)薪酬管理委員會賜予的職能、職責(zé)、權(quán)力，制定各自的章程及規(guī)則薪酬考核委員會管理/技術(shù)專家評審委員會薪酬仲裁委員會章程業(yè)績考核的目的；業(yè)績考核的基本原則；業(yè)績考核的基本依據(jù)；業(yè)績考核結(jié)果的運用；業(yè)績考核實施細(xì)微環(huán)節(jié)；業(yè)績考核工作程序。工作規(guī)則專家評審委員會工作目的、職責(zé)；確定組織成員；專家評審工作程序；實力要素、崗位價值要素、貢獻(xiàn)度要素及評估方法仲裁規(guī)則薪酬仲裁委員會的仲裁內(nèi)容的界定；仲裁過程所遵循的原則；實施仲裁的主要依據(jù)；提請仲裁人的權(quán)利確定；仲裁委員會的組織構(gòu)成;仲裁庭制度確定;仲裁程序；仲裁裁決結(jié)果的處理；仲裁的罰則。三個委員會將按各自的章程和規(guī)則,獨立開展工作,接受員工的監(jiān)督薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)（三）三、薪酬制度系統(tǒng)---指標(biāo)系統(tǒng)（一）指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵干脆影響薪酬效用的發(fā)揮第一層含義薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)其次層含義薪酬考核指標(biāo)系統(tǒng).第三層含義薪酬要素指標(biāo)評估方式。第四層含義薪酬考核指標(biāo)考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)的含義每個指標(biāo)的選擇與確定，向員工傳達(dá)公司要求的過程，其目的有四點：實現(xiàn)公司總目標(biāo)有了牢靠的保證確定了考核基準(zhǔn)各層組織，層層分解壓力，傳遞責(zé)任明晰了每個崗位員工的努力方向薪酬制度系統(tǒng)---指標(biāo)系統(tǒng)（二）指標(biāo)系統(tǒng)考核指標(biāo)工作價值指標(biāo)個人崗位指標(biāo)(支配)(業(yè)績與實力)個人實力指標(biāo)單位目標(biāo)(年)(含經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo))部門目標(biāo)(月)制定指標(biāo)系統(tǒng)的原則：依據(jù)公司總目標(biāo)層層分解，不行脫離與偏離目標(biāo)既應(yīng)切實可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)應(yīng)可衡量，盡可能量化目標(biāo)應(yīng)有時間規(guī)定，有進(jìn)度要求體現(xiàn)企業(yè)的組織利益心理貢獻(xiàn)度指標(biāo)薪酬要素指標(biāo)薪酬制度系統(tǒng)---指標(biāo)系統(tǒng)（三）有效的薪酬指標(biāo)體系，是一個不斷發(fā)展變更的系統(tǒng)當(dāng)前指標(biāo)企業(yè)發(fā)展調(diào)整崗位描述實力描述業(yè)務(wù)流程描述四、薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)（一）薪酬安排制度要建立一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、精確的評價，給每一個員工確定合理的外在酬勞水平（工資），還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在酬勞，也滿足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關(guān)系：上級目標(biāo)崗位支配崗位實施直屬上級考核隔級確認(rèn)酬勞評估信息溝通指標(biāo)確定標(biāo)精確定專家評估直屬上級確認(rèn)委員會確認(rèn)酬勞薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)（二）業(yè)績考核系統(tǒng)單位考核個人考核考核結(jié)果運用分?jǐn)?shù)利潤與工資總額掛鉤超額利潤按比例提成轉(zhuǎn)化為工資總額增減額度崗位考核條例管理人員的考核銷售人員的考核研發(fā)人員的考核工人的考核中級管理人員考核“PSC”考核方法銷售數(shù)量與費用考核方法項目考核方法計時計件考核方法按簽訂目標(biāo)責(zé)任書年終評價方法管理目標(biāo)考核(業(yè)績考核細(xì)則)經(jīng)營指標(biāo)考核(經(jīng)營目標(biāo))薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)（三）薪酬要素評估價值評估實力學(xué)歷技術(shù)等級職稱工作閱歷利益影響度大小責(zé)任大小五、薪酬制度系統(tǒng)---考核系統(tǒng)（四）個人考核工資與考核結(jié)果的運用根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，采用不同的業(yè)績評價方法。根據(jù)不同類別人員的分配政策，采用不同的考核方法，強調(diào)多勞多得和績優(yōu)者多得考核基本原則考核內(nèi)容與工作計劃相一致考核標(biāo)準(zhǔn)與崗位考核條例相一致考核標(biāo)準(zhǔn)、制度、項目、內(nèi)容、程序、指標(biāo)公開化、規(guī)范化推行全員量化考核考核信息必須反饋，形成如下管理鏈考核方式逐級考核隔計