資源與運營管理期末復(fù)習文本

“資源與運營管理”課程案例解讀（2018年春）案例1場景一：“我們的辦公地點非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個辦公場地是開放式設(shè)計的，基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會議室進行面試，但是有一次會議室用于展示活動，所以有兩位候選人是在我的隔間逐一進行面試的。這次面試對于我來說簡直是一場噩夢。環(huán)境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團隊不要打擾我，但還是有三個人來打擾我。候選人都處理得很好，但是這對他們是不公平的，因為大家都很難將注意力集中在面試上。”場景二：“我們招募新員工的時候組建了一個招聘小組對各個應(yīng)聘者分別進行面試。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問題是，人力資源部經(jīng)理好像覺得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的意見毫無用處。這簡直可笑，想想看我才是那個將和新員工共事的人！”根據(jù)以上案例，回答以下各題1、場景一中采用的面試方式是（A）。A、個別面試B、成組面試C、小組面試D、會議型面試2、在第一個面試場景中，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（B）優(yōu)點沒有得以發(fā)揮。A、提高判斷的準確性B、有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系C、克服個人偏見0、便于做出用人決策3、場景二中采用的面試方式是（C）。A、個別面試B、成組面試C、小組面試D、會議型面試4、第二個面試場景中，人力資源部經(jīng)理的錯誤是（A）。A、一個人占主導(dǎo)地位B、給候選人很大壓力C、面試的時間長D、客觀性較強5、要想避免第二個面試場景中出現(xiàn)的問題，可以采用（B）的方法。A、非結(jié)構(gòu)化面試B、結(jié)構(gòu)化面試C、隨機提問D、不直接提問案例2在某大學(xué)的一個小型會議室里，某公司正在對前來應(yīng)聘的大學(xué)生進行逐一的面試。以下是畢業(yè)生小李與主考官的對話實錄：主考官甲：請坐！介紹一下自己，好嗎？小李：您好，我叫李華。我對軟件開發(fā)很感興趣，同時作為班團干部也參與、組織了不少社會活動。這是我的成績單和個人簡歷，請您過目。主考官甲：你了解我們公司嗎？小李：貴公司是國內(nèi)著名的電訊公司，我從上大學(xué)起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。我認為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦，就怕無事可做。主考官甲：你學(xué)過的課程與我們的工作有什么關(guān)系？小李：計算機技術(shù)的廣泛采用是電訊業(yè)的特點和發(fā)展趨勢。我們計算機專業(yè)的課程設(shè)置幾乎涵蓋了硬件和軟件技術(shù)的主要方面，這為我們打下了堅實的理論基礎(chǔ)，同時也使我們有較強的適應(yīng)能力，前面我已說過對軟件開發(fā)有興趣，我想這方面的知識和能力也許是將來的工作需要的。主考官乙：你對加班、出差怎么看？小李：我近幾年不會考慮結(jié)婚，沒有家庭負擔，加班沒有問題。至于出差更是樂意的。主考官們對小李提出一系列與工作相關(guān)的問題后，告訴小李一個星期內(nèi)他們將公布此次招聘的畢業(yè)生名單。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、從面試的過程中可以看出，小李與該公司之間進行的是（B）。A、個別面試B、小組面試C、成組面試D、會議型面試2、不同的面試方式各有優(yōu)點，該公司采取的面試方式的優(yōu)點在于（D）。A、加深應(yīng)聘者與面試人員的相互了解B、有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系C、增加不同面試者之間的可比性D、提高判斷的準確性，克服個人偏見3、根據(jù)主考官在面試中的提問種類，此次面試屬于（B）面試。A、非結(jié)構(gòu)化B、結(jié)構(gòu)化C、不直接提問D、集成化4、在這種面試的實施過程中，建立關(guān)系階段考官應(yīng)該（C）。A、直接切入主題，從源頭上提高面試的效率B、給面試者核實應(yīng)聘者工作水平的機會C、提出一些無關(guān)工作的封閉式話題，幫助應(yīng)聘者放松心情D、不再引入新話題1/225、在這種面試的實施過程中，核心階段考官應(yīng)該（A）。A、提出考核問題，搜集應(yīng)聘者的相關(guān)信息B、向面試者展示友好的態(tài)度，消除其緊張心理C、不再引入新話題D、提出兩三個開放式問題，傾聽應(yīng)聘者的回答答案：BDBCA案例3一家公司在廣州新開的店在開始經(jīng)營的頭6個月，店鋪中人員流動率達50%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個問題。小王讓李經(jīng)理描述他在挑選人員時所用的雇用實踐，李經(jīng)理做了以下答復(fù)：“我做出的選擇是建立在我對每個求職者一一進行面試的基礎(chǔ)之上的。我向所有求職者提出某些基礎(chǔ)性問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人?！比缓笮⊥鯁柪罱?jīng)理，他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當重要的，并且確實對我的最后決策有決定性影響?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題。1、從李經(jīng)理的描述中，可以得知，在面試過程中他采取的是（A）面試方式。A、個別B、小組C、會議D、成組2、李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點是（C）。A、提高判斷的準確性B、對應(yīng)聘者的考查更可信C、有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系D、能夠以某人的觀點為主3、李經(jīng)理的面試可分為兩個階段，第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎(chǔ)性問題，這屬于（A）面試。A、結(jié)構(gòu)化B、發(fā)散型C、隨機提問型D、不直接提問型4、在李經(jīng)理面試的第二階段：“我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人”這種提問方式屬于（B）面試。A、啟發(fā)型B、非結(jié)構(gòu)化C、固定模式型D、直接提問型5、李經(jīng)理認為第一印象是非常重要的，但有時第一印象可能并不準確，為了避免由于李經(jīng)理個人的第一印象做出的錯誤決策，可以采用（B）面試方式。A、個別B、小組C、一對多D、成組答案：ACABB案例4超越公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，在發(fā)展的過程中，由于市場開發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來越大，尤其是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的壓力。趙經(jīng)理是公司人力資源部門的經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門的要求和報出的所需人員數(shù)量，在一個專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來的應(yīng)聘人員簡歷開始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒有時間進行面試。趙經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位同事一起對應(yīng)聘人員進行了逐一面試，面試中，趙經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個應(yīng)聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問題，以提高面試的可靠性和準確性。幾天辛苦的招聘工作完成后，趙經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作，對新員工開始不聞不問。新員工們發(fā)現(xiàn)，他們來到公司后無所適從，不知道該干什么怎樣干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉，也沒有人告訴他們，他們感到很迷茫。對此，趙經(jīng)理也很納悶，花費了這么多時間和費用，辛辛苦苦招來的人員為什么會不合適呢？1、趙經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個同事一起對應(yīng)聘人員進行了逐一面試，這種面試組織形式屬于（C）。A、個別面試B、會議型面試C、小組面試D、成組面試2、趙經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點是（B）。A、有利于建立較為親密的關(guān)系B、從多角度考察，提高判斷的準確性，克服個人偏見C、給應(yīng)聘者造成壓力D、應(yīng)聘者之間形成比較，提高面試的效率3、根據(jù)趙經(jīng)理和同事們在面試中的提問種類，他們招聘時的面試屬于（A）。A、結(jié)構(gòu)化面試B、非結(jié)構(gòu)化面試C、集成化面試D、非集成化面試4、人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點是（A）。A、減少面試的主觀性，提高準確性和可靠性B、比較靈活C、因應(yīng)聘者的不同會獲得不同的信息D、討論更加深入5、趙經(jīng)理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是（D）。2/22A、提出一些隨意的、與工作無關(guān)的封閉式話題幫助應(yīng)聘者放松心情B、提出兩三個開放式問題，積極傾聽應(yīng)聘者的回答，做出初步判斷C、不再引入新話題，給面試者核實應(yīng)聘者工作水平的機會D、提出素質(zhì)考核問題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識、行為和人際交往能力的信息答案：CBAAD案例5資料一：李興所在的部門需要招聘一名文員，要求英語專業(yè)的女性。作為一家全國知名公司，公司的招聘消息在網(wǎng)上發(fā)布后沒多久，就接到了大量的求職簡歷。經(jīng)過對幾十個人的初步篩選后，李興選定了一些人來面試。而后李興分別對每個人進行了面試，他覺得其中幾個人實力相當，難以取舍。但她們當中有一個人在面試時說自己喜歡讀書，李興覺得她的寫作能力應(yīng)該也很強，于是決定選擇這位女士。資料二：劉欣最近剛進入一家公司的行政部門工作，她以前曾在一家小公司擔任行政部門的經(jīng)理，工作能力非常出色。她覺得憑著自己的工作經(jīng)驗，她肯定能在新公司取得很大的成績。但工作幾天后，她發(fā)現(xiàn)情況和她想象的完全不同。部門成員都覺得她是個威脅，在工作中都不配合她，讓她很失望，部門領(lǐng)導(dǎo)明知到這種情況但也不聞不問，劉欣很氣憤，決定要辭職，離開這家新公司。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、在面試中，有一些問題需要盡力避免，（A）不屬于面試時應(yīng)避免的問題。A、努力傾聽B、一位主考官一天面試50位應(yīng)聘者C、說話隨意0、按自己的喜惡給出評價2、李興根據(jù)一位應(yīng)聘者的話就推斷她寫作能力很強，這犯了面試時應(yīng)該避免的①）的問題。A、鏡像效應(yīng)B、太隨意C、行話過多D、做出錯誤假設(shè)3、根據(jù)資料二，劉欣的離職原因不包括（C）。A、團隊成員的不配合B、部門領(lǐng)導(dǎo)的不關(guān)心C、劉欣工作能力遜色D、公司領(lǐng)導(dǎo)沒有正確處理好新老員工的關(guān)系4、劉欣決心離開這家公司，她的離職會對公司造成的影響不包括（D）。A、公司聘用接替人員要花費一定費用B、在新員工適應(yīng)前會影響團隊的生產(chǎn)效率C、公司失去了一名能力出眾的優(yōu)秀員工D、其他團隊的績效受到影響5、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，要想留住他們需要給他們提供機會，其中最關(guān)鍵的要點不包括（B）。A、關(guān)系密切的團隊B、靈活的工作時間C、豐富多彩的工作D、培訓(xùn)和發(fā)展機會答案：ADCDB案例6日新印刷公司主要經(jīng)營范圍是印刷初級教育直至大學(xué)教育的教材用書。該公司目前正考慮讓銷售成員同大學(xué)教授們打交道。該公司銷售經(jīng)理張先生，此時正在審核李先生的檔案材料。這位李先生是由公司一個主管力薦的，申請地區(qū)銷售代表的職務(wù)。從檔案上看，這位李先生似乎是一個不愛在一個地方或職位呆很長時間的人。由于沒有足夠的存款，所以謀生是李先生的唯一工作目的。張經(jīng)理及企業(yè)若干位代表花了兩天時間一道會見了李先生，并對其按照正常流程進行了一系列的提問和測試。他們一致認為問題的關(guān)鍵在于：李先生能否安頓下來，為生活而認真地工作。李先生對這個問題抱誠懇的態(tài)度，他清楚自己以前的工作情況。李先生似乎有優(yōu)異的素質(zhì)來勝任這個工作。他的父母是一所知名大學(xué)的教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力、知進取的人。在會見后，張經(jīng)理和企業(yè)代表都認為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是兩人也意識到他不太可能接受權(quán)威，安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。他們還在猶豫要不要錄用李先生。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、該公司在面試過程中著重考查了李先生能否安頓下來這個問題，說明在面試時公司避免了①）問題。A、說話隨意B、根據(jù)外表和言行貿(mào)然下定論C、鏡像效應(yīng)D、做出錯誤假設(shè)2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（C）。A、工作時間B、職責要點C、其他員工工資水平D、相關(guān)責任3、從檔案上來看，李先生工作變換頻繁，可見以前企業(yè)都或多或少有讓他不滿意的地方，該公司如果想雇傭李先生，為了使其能夠安心工作，考慮的要點一般不包括（A）。A、對李先生有求必應(yīng)B、提供富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)C、提供更多的培訓(xùn)和發(fā)展機會D、工作盡可能多樣化、豐富化4、是否錄用李先生確實需要好好地斟酌，因為錯誤地錄用后，員工如果離職會給企業(yè)帶來很大的成本和影響，這些3/22影響不包括（C）。A、要花一定時間讓新員工適應(yīng)B、在新員工適應(yīng)前會影響團隊的生產(chǎn)效率C、其他團隊成員之間的默契受到影響D、聘請接替人員要花費一定成本5、李先生雖然是公司的一位主管力薦的，但張經(jīng)理仍按照正常的流程對其進行了一系列的提問和測試，而不是流于形式，這表明張經(jīng)理在面試時避免了口）的問題。A、鏡像效應(yīng)B、太隨意C、疲勞因素D、說話太多案例7松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準則的。具體說，松下在用人方面有“七招”。一是尋求70分人才松下幸之助認為，人才的雇傭以適用公司的程度為最好。程度過高，不見得一定有用。招募適當?shù)娜瞬牛绻J真求才，應(yīng)該沒有問題的，雖然不能達到100分，但達到70分是不成問題的，70分有時候反而會更好。二是人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)。一個領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來的良好素質(zhì)，就必須實施嚴格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，如果把古時候的方法運用在現(xiàn)在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用性，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責任。三是培養(yǎng)人才最重要的是確立“企業(yè)目標和經(jīng)營方針”四是訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨立五是不景氣之時正是育人的大好時機六是不可雇傭朋友七是不挖墻腳根據(jù)以上案例，回答以下各題1、用人的關(guān)鍵在于選對人，面試是選人的重要環(huán)節(jié)，（D）不是面試時一定要避免的問題。A、太隨意B、說話太多C、鏡像效應(yīng)D、向所有人問同樣的問題2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（C）。A、工作時間B、職責要點C、其他員工工資水平D、相關(guān)責任3、松下認為人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)，為員工選擇適合的訓(xùn)練、培訓(xùn)方法。這說明為了使員工安心工作并把工作做好，公司需要為員工提供（A）。A、培訓(xùn)和發(fā)展機會B、健全的社會保障C、豐厚的報酬D、靈活的工作時間4、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，要想留住他們需要給他們提供機會，其中最關(guān)鍵的要點不包括（B）。A、關(guān)系密切的團隊B、靈活的工作時間C、豐富多彩的工作D、職業(yè)發(fā)展機會5、松下之所以不苛求100分的人才，而只選擇70分的人才就可以，是因為滿分的人才更容易產(chǎn)生不滿意甚至離職，離職給部門和組織造成的影響不包括（D）。A、聘請接替人員要花費一定成本B、要花一定時間讓新員工適應(yīng)C、在新員工適應(yīng)前會影響團隊的生產(chǎn)效率D、其他團隊成員之間的默契受到影響案例8章哲是飛騰通訊工程技術(shù)有限公司人力資源部的職員，最近剛剛被任命為負責招聘工作的主管。近期公司根據(jù)業(yè)務(wù)的需要又要招聘一批新員工，明天就要由章哲負責組織面試。怎樣才能夠招到滿意的員工并讓新員工更快更好地融入企業(yè)、進入角色呢？章哲不禁想起了幾年前自己剛?cè)肼殨r的情景。當時公司成立的時間還不長，人力資源管理的各個方面都還很不完善，自己入職的最初一段時間，既沒有人對公司的全面情況給自己做一個詳細的介紹，也沒有人在工作方法上給予自己一定的指導(dǎo)，一切全靠自己去摸索、熟悉和適應(yīng)，那可真是一段艱難的時光，章哲甚至產(chǎn)生過放棄的念頭。一定不能讓過去發(fā)生在自己身上的經(jīng)歷再重演了，章哲暗下決心。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、在面試的過程中，章哲需要注意一些提問的技巧，（A）不是面試時應(yīng)避免的問題。A、向所有人問同樣的問題B、太隨意C、說話太多D、鏡像效應(yīng)2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（C）。A、工作時間B、職責要點C、其他員工工資水平D、相關(guān)責任4/223、根據(jù)材料可知，當年差點造成章哲離職的原因是（C）。A、工作富有挑戰(zhàn)B、發(fā)展機會渺茫C、缺乏關(guān)系密切、給予指導(dǎo)和幫助的團隊D、培訓(xùn)課程太多4、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，章哲要想留住新員工，其中最關(guān)鍵的要點不包括（B）。A、關(guān)系密切的團隊B、靈活的工作時間C、豐富多彩的工作D、培訓(xùn)和發(fā)展機會5、如果當時章哲離開公司，其影響不包括（D）。A、聘請接替人員要花費一定成本B、要花一定時間讓新員工適應(yīng)C、在新員工適應(yīng)前會影響團隊的生產(chǎn)效率D、其他團隊成員之間的默契受到影響案例9騰躍公司是一家銷售小型電腦及微處理器的公司，其市場目標主要是針對小規(guī)模的公司，這些公司只需要使用電腦而不需要購買像IBM所供的大型電腦設(shè)備。公司所生產(chǎn)產(chǎn)品極佳，銷路很好，而且擴張迅速。該公司1999年至2001年的財務(wù)狀況如下表所示。表1999-2001年財務(wù)狀況表（單位：萬元）工程1999年2000年2001年現(xiàn)金100150200應(yīng)收賬款100020003000存貨90018002800流動資產(chǎn)凈值200039506000固定資產(chǎn)凈值300035504000資產(chǎn)合計5000750010000應(yīng)付賬款300400500應(yīng)付銀行票據(jù)（10%）30012802350應(yīng)付費用100120150流動負債合計70018003000長期負債（10%）100021003200所有者權(quán)益330036003800負債與所有者權(quán)益總額5000750010000根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司的報表是（C）。人、收入表B、損益表C、資產(chǎn)負債表D、現(xiàn)金流量表2、從報表中可以看出，公司的所有者權(quán)益等于（B）。A、資產(chǎn)+負債B、資產(chǎn)-負債C、現(xiàn)金及其等價物+負債D、現(xiàn)金及其等價物+資產(chǎn)3、該報表反映了該公司（D）。A、一定時期資金流入和流出情況B、在一個財政年度里盈利或虧損的狀況C、資金使用情況 D、資產(chǎn)和所有者權(quán)益構(gòu)成情況4、關(guān)于所有者權(quán)益，說法正確的是（A）。A、所有者權(quán)益表示企業(yè)資產(chǎn)減去所有債務(wù)后企業(yè)的凈生產(chǎn)價值B、所有者權(quán)益就是企業(yè)的凈利潤C、所有者權(quán)益就是留存收益D、所有者權(quán)益只能用于再投資5、應(yīng)付債券應(yīng)計入該報表的任）名目下。A、流動負債B、長期負債C、應(yīng)付賬款D、應(yīng)付費用案例105/22

劉先生是一家建筑公司的老總，他想通過資產(chǎn)負債表來分析公司的經(jīng)營狀況。他要求財務(wù)部門給他提供一份公司的資產(chǎn)負債表，下表是劉先生公司2008年9月30日的資產(chǎn)負債表：表資產(chǎn)負債表（單位：萬元）資產(chǎn)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物279,352應(yīng)收賬款46,481預(yù)付賬款及應(yīng)收票據(jù)28,421固定資產(chǎn)76,936商譽55,555商標6,086限定用途現(xiàn)金2,673其他資產(chǎn)凈值4,525資產(chǎn)總額500,029負債及所有者權(quán)益應(yīng)付賬款8,614應(yīng)付費用35,431應(yīng)付債券30,080應(yīng)交稅金28,180其他應(yīng)付款42,103負債總額144,408所有者權(quán)益355,621根據(jù)以上案例，回答以下各題1、根據(jù)上表，可以推出公司的所有者權(quán)益等于（B）。A、資產(chǎn)+負債B、資產(chǎn)-負債C、現(xiàn)金及其等價物+負債D、現(xiàn)金及其等價物+資產(chǎn)2、在該公司的資產(chǎn)負債表中，屬于該公司的無形資產(chǎn)的是（C）。A、應(yīng)收賬款B、現(xiàn)金C、商譽D、預(yù)付賬款3、根據(jù)上表，屬于劉先生公司的長期負債的是（A）。A、應(yīng)付債券B、應(yīng)交稅金C、應(yīng)付賬款D、應(yīng)付費用4、如果劉先生想知道公司在一個財政年度里的盈利或虧損狀況，應(yīng)該制作（A）。A、損益表B、現(xiàn)金流量表C、財務(wù)報表D、收支報表5、不屬于該公司的流動資產(chǎn)的是（D）。A、現(xiàn)金B(yǎng)、應(yīng)收賬款C、應(yīng)收票據(jù)D、商標案例11華能國際的母公司及控股股東華能國電是于1985年成立的中外合資企業(yè)，總股本60億股，2001年在國內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后分別在香港、紐約上市。華能國際財務(wù)報表分析（華能國際2001-2003年年報簡表）表0?。。［-2。。？（單位：萬元）工程/年度2003-2002-2001-12-3112-3112-311.應(yīng)收帳款余額2356831889081254942.存貨余額8081694072739463.流動資產(chǎn)830770282107843合計28784.固定資產(chǎn)3840402151334235合計088615.資產(chǎn)5393484038475947總計006746.應(yīng)付6547160365046/22

帳款3107.流動負債合計82465787594410042128.長期負債合計9153609184809575769.負債1805184158199829總計3274210.實收2189204993194509資本5261711.留存收益139815394887081608512.股東權(quán)益3587299880276118總計67912根據(jù)以上案例，回答以下各題1、華能國際的財務(wù)報表是（B）。A、產(chǎn)量表B、資產(chǎn)負債表C、損益表D、現(xiàn)金流量表2、該財務(wù)報表反映了華能國際（D）。A、一定時期資金流入和流出的情況B、一個財政年度里的盈利或虧損狀況C、資金的使用情況 D、資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況3、該報表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的（A）工程。A、稅后凈利潤B、稅前利潤C、銷售利潤D、銷售毛利4、從表中可以看出，我們通常所說的所有者權(quán)益是指（C）。A、負債總計B、資產(chǎn)總計C、股東權(quán)益D、未分配的利潤5、表中的留存收益不會用于（A）。A、股息支付B、購買存貨C、償還債務(wù)D、購買廠房答案：BDACA案例12華盛國際是于1985年成立的中外合資企業(yè)，2001年在國內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后在香港上市。華盛國際財務(wù)報表分析（華盛國際2001-2003年年報簡表）表?ZOOl-ZOOB （單位：萬元）工程'年度2003-12-312002-12-312001-12-311.主營業(yè)務(wù)收入2347964187253415816652.主營業(yè)務(wù)成本1569019125286210333923.主營業(yè)務(wù)利潤7744116158605457434.其他業(yè)務(wù)利潤30571682-525.營業(yè)費用4415432718175836.財務(wù)費用5596356271842777.營業(yè)利潤6773515285534438318.利潤總額6774085212074422519.凈利潤54571440823536360610.未分配利潤1398153948870816085根據(jù)以上案例，回答以下各題7/221、華盛國際的這張財務(wù)報表是（C）。人、收入表B、資產(chǎn)負債表C、損益表D、現(xiàn)金流量表2、該財務(wù)報表反映了華盛國際（B）。A、一定時期資金流入和流出的情況B、在一個財政年度里的盈利或虧損狀況C、資金的使用情況 D、資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況3、財務(wù)報表中的營業(yè)費用不可能是（D）。A、廣告費B、管理費用C、一般辦公費用D、應(yīng)收賬款4、由上表可計算，該企業(yè)2001年被扣除了所得稅（A）萬元。A、78645B、112972C、131694D、1536245、表中的凈利潤可用于（D）。A、支付股息B、購買存貨C、償還債務(wù)D、其他選項都對案例13志華煤礦為了加強健康和安全管理，專門組織人員編寫了勞動安全規(guī)定。按照規(guī)定，公司新職工必須經(jīng)過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，且安全教育時間不得少于50個學(xué)時。安全教育里包括了勞動安全文化的基本知識，企業(yè)勞動安全衛(wèi)生規(guī)章制度及狀況，勞動紀律和有關(guān)事故案例，車間主要危險危害因素及安全事項，預(yù)防工傷事故和職業(yè)病的主要措施等內(nèi)容。公司規(guī)定，各級安全教育工作由相應(yīng)級別的主管負責。同時，公司法定代表人和廠長、經(jīng)理也必須經(jīng)過安全教育并經(jīng)考核合格后才能任職。公司還將安全教育工作納入培訓(xùn)教育年度計劃和中長期計劃中，所需人員、資金和物資都及時給予保證。規(guī)定實施一年后，志華煤礦的安全事故發(fā)生率下降了很多，一年里僅出現(xiàn)了一次3人受傷的安全事故。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、公司新職工必須經(jīng)過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，且安全教育時間不得少于50個學(xué)時。這里所說的三級安全教育中的“三級”指的是（A）。A、企業(yè)級、車間級、班組級B、企業(yè)級、部門級、個人級C、廠長級、車間主任級、工人級D、企業(yè)級、部門級、車間級2、志華煤礦規(guī)定，各級安全教育工作由相應(yīng)級別的主管負責。這體現(xiàn)了9）在健康與安全管理中的責任。A、員工B、專業(yè)人員C、團隊領(lǐng)導(dǎo)D、技術(shù)骨干3、在健康與安全管理中，員工的責任不包括（C）。A、努力合作，履行法律義務(wù)B、遵循安全規(guī)則和程序C、做出適當?shù)囊?guī)定來確保工作環(huán)境安全D、正確使用工作設(shè)備4、公司法定代表人和廠長、經(jīng)理也必須經(jīng)過安全教育并經(jīng)考核合格后才能任職，其中團隊領(lǐng)導(dǎo)的責任不包括（B）。A、進行安全維護B、遇到危險挺身而出C、計劃、實施監(jiān)控并檢查D、進行風險評估5、企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定通過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，新職工不包括①）。A、新聘正式員工B、新招兼職人員C、新招合同工D、新客戶案例14中國石化高度重視生產(chǎn)安全，該公司2002年未發(fā)生重特大事故，上報事故總數(shù)、財產(chǎn)損失、人身傷亡事故持續(xù)下降，安全生產(chǎn)連續(xù)實現(xiàn)總體平穩(wěn)。中國石化有健全的安全管理組織體系。公司總部和每個生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)有安全環(huán)保部門。同時，建立了嚴密的責任體系，推行了安全生產(chǎn)一崗一責制和全員安全承諾制。該公司建立了一整套安全管理的制度、規(guī)定，做到了各項工作有章可循。對一些重要的現(xiàn)場作業(yè)，如動火作業(yè)、有限空間作業(yè)、高空作業(yè)、設(shè)備檢修等，實行嚴格的作業(yè)許可證制度和安全確認制度。中國石化積極治理隱患，努力創(chuàng)造安全文明的生產(chǎn)環(huán)境。對已建成的裝置、設(shè)施和公用工程，開展風險評估，積極進行隱患治理，按照分級管理、分步實施的原則，從隱患的檢查評估、制定方案、立項審批直到竣工驗收的全過程，實施規(guī)范化、程序化管理。2002年隱患治理工程668項，投資11.5億元，一批重大隱患得到治理，有力地保證了裝置的安全生產(chǎn)。該公司重點加強對關(guān)鍵生產(chǎn)裝置、要害生產(chǎn)部位的安全監(jiān)督管理，有針對性地制定重大事故防范措施，組織開展事故預(yù)案演練，將管理監(jiān)控責任和措施落實到各部門、車間和崗位，及時消除缺陷和隱患。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、中國石化公司在健康和安全管理方面建立了嚴密的責任體系，團隊領(lǐng)導(dǎo)在健康與安全管理中責任重大，不屬于其8/22責任的是（B）。A、進行安全維護B、遇到危險挺身而出C、計劃、實施監(jiān)控并檢查D、進行風險評估2、員工對企業(yè)的健康與安全也負有責任，（C）不屬于員工的責任。A、正確使用工作設(shè)備8、關(guān)心他人的健康與安全C、調(diào)查并報告事故D、及時匯報工作場所的安全隱患3、中石化之所以未發(fā)生重大安全事故，還在于其對安全教育的重視，安全教育要求新上崗的員工必須進行不少于（A）天的三級安全教育，經(jīng)考試合格后方可分配工作。A、3B、5C、7D、104、根據(jù)中石化企業(yè)的性質(zhì)，工作場所具有易燃易爆性，員工需要掌握消防安全知識，這一方面知識的介紹屬于（B）級安全教育。A、企業(yè)級B、部門級C、團隊級D、班組級5、公司總部和每個生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)有安全環(huán)保部門，高度重視安全工作，作為企業(yè)級，其安全教育的重點不應(yīng)該包括（D）。A、講解黨和國家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)B、介紹本企業(yè)安全生產(chǎn)情況C、介紹企業(yè)安全生產(chǎn)的經(jīng)驗和教訓(xùn)D、介紹崗位使用的機械設(shè)備、工器具的性能和防護裝置的使用方法案例15國家煤礦安全監(jiān)察局副局長于2002年7月7日召開的全國煤礦安全生產(chǎn)緊急電話會議上指出，發(fā)生在“安全生產(chǎn)月”期間的一系列重、特大事故，充分說明了煤礦安全生產(chǎn)形勢的嚴峻性，說明了煤礦安全整治和關(guān)閉整頓小煤礦工作的長期性、艱巨性和復(fù)雜性，再一次敲響了煤礦安全的警鐘。他說，當前煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題，一是安全生產(chǎn)責任沒有落到實處；二是一些國有煤礦企業(yè)特別是老企業(yè)，投入不足，設(shè)備老化，礦井防災(zāi)、抗災(zāi)能力持續(xù)下降；三是一些地方政府特別是縣鄉(xiāng)兩級領(lǐng)導(dǎo)，對關(guān)閉整頓小煤礦，仍然存在著這樣和那樣的思想障礙，關(guān)閉整頓工作抓得不實，對小煤礦死灰復(fù)燃、非法開采打擊不力；四是一些地方和單位對煤礦安全整治產(chǎn)生了松懈厭戰(zhàn)情緒，擅自降低整治標準，該停產(chǎn)的不停產(chǎn)，該整改的不整改，個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風和安全條件，無視監(jiān)察部門下達的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)。副局長要求各地、各有關(guān)部門，針對上述問題，繼續(xù)深入開展煤礦安全生產(chǎn)大檢查，加大隱患整改力度；切實抓好國有大礦“一通三防”，堅決防止重、特大事故；嚴格標準，嚴格要求，把關(guān)閉整頓小煤礦的工作落到實處；嚴格煤礦事故查處和責任追究；認真學(xué)習宣傳和貫徹《安全生產(chǎn)法》，依法加強煤礦安全生產(chǎn)工作；加大煤礦安全執(zhí)法監(jiān)察力度，關(guān)口前移，嚴密防范。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、煤礦事故頻出和員工的安全意識有一定的聯(lián)系，安全教育的對象不包括①）。A、新上崗的員工B、老員工C、技術(shù)操作人員D、參觀視察人員2、副局長指出煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題之一是安全生產(chǎn)責任沒有落到實處，其中（C）不屬于員工的責任。A、正確使用工作設(shè)備B、遵循安全規(guī)則C、對工作場所進行風險評估D、履行法律義務(wù)3、個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風和安全條件，無視監(jiān)察部門下達的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)，這種行為說明（D）。A、生產(chǎn)任務(wù)重的情況下可以先施工B、監(jiān)察部門監(jiān)督力度不夠C、個別企業(yè)擁有特權(quán)D、團隊負責人沒有擔負起應(yīng)負的責任4、為了保證礦井安全生產(chǎn)，需要對員工進行安全操作示范，講解安全操作要領(lǐng)，講述哪些操作是危險的、違反操作規(guī)程的，這屬于（B）級別的安全教育。A、企業(yè)級B、班組級C、部門級D、車間級5、煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂，其中一點就是沒有做出適當?shù)囊?guī)定確保和監(jiān)督工作環(huán)境的安全，這主要是（A）的責任。A、團隊領(lǐng)導(dǎo)B、員工C、大眾D、政府官員案例162001年，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡29人。該煤礦上一年產(chǎn)量3萬噸，稅利60萬元，企業(yè)上一年平均職工人數(shù)是105人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費用是640萬元，善后處理費用是130萬元，財產(chǎn)損失價值達280萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價值20萬元，資源損失價值30萬元。并經(jīng)過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀律松散造成的。1、該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對員工進行三級安全教育，關(guān)于三級安全教育，說法正確的是（C）。A、三級安全教育只針對新員工進行B、安全教育后員工無需考核就可以上崗C、在進行教育前，首先要明確教育的對象，不同對象安全教育的目的也不同D、安全教育持續(xù)的時間半天或一天都可以9/222、三級安全教育中，部門的職責不包括（D）。A、介紹本部門或車間生產(chǎn)特點、性質(zhì)B、介紹消防安全知識C、介紹部門或車間安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)制度D、講解國家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)3、企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級安全教育，這里的新職工不包括（B）。A、新聘正式員工B、新客戶C、新招合同工D、新招兼職人員4、該煤礦團隊領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（A）。A、立即上報有關(guān)部門B、和傷亡者訂立賠償協(xié)議，私下解決問題，以逃避法律制裁C、秘密調(diào)查，對事故責任人處以巨額罰款D、封鎖消息以免人心惶惶5、員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責任不包括（C）。A、正確使用工作設(shè)備8、關(guān)心他人的健康與安全C、報告并調(diào)查事故D、及時匯報工作場所的安全隱患案例172001年之前，光華公司通常需要11天的時間才能確定一個訂單并將其交給供應(yīng)商。并且從發(fā)貨單的接收到供應(yīng)商結(jié)算通常平均花費168小時。但是，2001年以后，由于采用了一個新的資源計劃信息系統(tǒng)，確定并出具訂單只需要2個小時，而結(jié)算則只需要1個小時。采購流程總共只需要19個小時。2002年，由于這個系統(tǒng)和相關(guān)處理流程的改進，公司在供應(yīng)管理方面的成本節(jié)省了四百萬到六百萬元。1、（D）不會影響到公司供應(yīng)管理方面的效率。A、采購系統(tǒng)的效率B、供應(yīng)商的結(jié)算速度C、信息系統(tǒng)的處理效率D、物料的價格水平2、確定一個訂單并將其交給供應(yīng)商是采購流程中的（D）。A、第一階段（提出采購申請）B、第二階段（擬定采購說明）C、第三階段（提供報價單）D、第四階段（提出訂購單）3、（C）不屬于該公司確定的訂單中描述的內(nèi)容。A、貨物的數(shù)量B、貨物的報價C、運輸費用D、交付期限4、一般來說，企業(yè)的采購量是以（A）為前提。A、顧客需求量B、領(lǐng)導(dǎo)的個人主見C、企業(yè)的利潤D、供應(yīng)商的供貨能力5、該公司采用了新的資源計劃信息系統(tǒng)，此系統(tǒng)對庫存控制帶來很多好處，不屬于這些好處的是（B）。A、可以減少庫存量B、某項物料的數(shù)據(jù)不準確，不會影響物料需求計劃C、可以比較準確地預(yù)測產(chǎn)品的需求量D、發(fā)出訂單的效率提高案例18隨著企業(yè)的發(fā)展，原來的手工管理方法已不能適應(yīng)生產(chǎn)實際的需要，庫存管理工作表現(xiàn)出越來越多的問題，庫存積壓物資較多，反應(yīng)遲緩，流動資金周轉(zhuǎn)較慢。為了及時掌握庫存動態(tài)信息，做到資源共享，數(shù)據(jù)唯一，調(diào)節(jié)供應(yīng)與需求的關(guān)系，實現(xiàn)庫存的最佳控制，加速資金周轉(zhuǎn)，以及減輕管理人員繁瑣的事務(wù)性工作，以提高工作效率，致力廠實施了美國EMS公司TCM-EMS系統(tǒng)的庫存管理模塊。致力廠2000年建立庫存數(shù)據(jù)，2001年初開始試運行，幾年來，致力廠先后建立了鋼材庫、橡膠庫等倉庫。在庫存管理運行階段，致力廠讓倉庫保管員直接上機進行操作，維護庫存數(shù)據(jù)的準確性，尤其是庫存物料的現(xiàn)有量，因為實現(xiàn)主生產(chǎn)計劃和MRP必須保證庫存現(xiàn)有量準確性至少達到95%。庫存現(xiàn)有量是編制物料需求計劃的啟動數(shù)據(jù)，可以通過過去需求的歷史數(shù)據(jù)用于預(yù)測未來需求。如果某項物料庫存現(xiàn)有量不準確，那么，該項物料的計劃也將是不正確的，由此產(chǎn)生的訂單也是錯誤的，根據(jù)訂單展開的所有下層物料的毛需求也將是錯誤的，計劃編制就會失去意義。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司更換庫存系統(tǒng)有很多好處，不屬于這些好處的是（B）。A、可以減少庫存量B、某項物料的數(shù)據(jù)不準確，不會影響物料需求計劃C、可以比較準確地預(yù)測產(chǎn)品的需求量D、發(fā)出訂單的效率提高2、之所以對庫存進行控制，是因為（C）。A、能夠加大庫存成本B、資源訂購時間太長C、能夠降低庫存成本D、資源訂購時間太短3、該廠庫存控制系統(tǒng)的快速有效能夠帶來的好處不包括（D）。A、減少存儲成本B、減少折舊成本C、減少營運成本D、減少人工成本4、有關(guān)庫存控制的說法，不正確的是（D）。A、庫存控制是要保證組織有足夠的儲備資源，以滿足未來可以預(yù)見的生產(chǎn)需要B、庫存控制的重要性在于需求波動的存在C、庫存控制系統(tǒng)能夠明確地指出現(xiàn)有的庫存量和還需要多少庫存量10/22D、庫存越少成本越少，因此庫存越少越好5、當庫存不足時，倉庫報關(guān)員要進行物料采購，首先應(yīng)該（A）。A、提出采購申請B、擬定采購說明C、提出訂購單D、出具發(fā)票案例19家樂福的訂貨部門是整個家樂福物流系統(tǒng)的核心，控制整個企業(yè)的物流運轉(zhuǎn)。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購價格。訂貨部門則負責倉庫庫存量的控制；生成正常訂單與臨時訂單，保證所有的訂單發(fā)送給供應(yīng)商；同時進行庫存異動的分析。作為一個核心控制部門，訂貨部門將它的資料聯(lián)系到其他各個部門。對于倉儲部門，它控制實際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動情況；對于財務(wù)部門，它提供相關(guān)的入賬資料和信息；對于各個營業(yè)部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據(jù)銷售情況及時更改訂貨參數(shù)，或增加臨時訂量。1、訂貨部門的工作之一就是對倉庫庫存量進行控制，有效的庫存控制不能減少（A）成本。A、稅收B、存儲C、組織D、運營2、家樂福會生成正常訂單和臨時訂單并發(fā)送給供應(yīng)商，訂單中的內(nèi)容不包括①）。A、貨物的數(shù)量B、貨物的價格C、交付期限D(zhuǎn)、產(chǎn)品的折扣3、采購的流程包括很多階段，按時間順序，最后的流程是（B）。A、收貨和退貨B、付款C、提出采購申請D、出具發(fā)票4、有關(guān)庫存控制的說法，不正確的是（C）。A、庫存控制是要保證組織有足夠的儲備資源，以滿足未來可以預(yù)見的生產(chǎn)需要B、庫存控制的重要性在于需求波動的存在C、庫存越少成本越少，因此庫存越少越好D、庫存控制系統(tǒng)能夠明確地指出現(xiàn)有的庫存量和還需要多少庫存量5、典型的采購過程中供應(yīng)商會提供一份報價單，其中不包括（C）。A、產(chǎn)品的價格B、折扣C、退貨流程D、付款期限案例20昌盛面粉廠非常重視原料的采購庫存管理。他們每月召開月度聯(lián)席會議，討論銷-產(chǎn)-購計劃，但會議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價格走勢，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購決策（而不是根據(jù)生產(chǎn)計劃來做采購計劃）。當判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存；相反，就逐漸減少庫存。該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉時可以滿足6個月的生產(chǎn)用量，在1994年、2000年等幾個小麥大漲價的年份，該公司都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設(shè)法在倉庫之間和車間過道設(shè)臨時的“帳篷倉”，有時侯還讓幾十艘運糧船長時間在碼頭附近排隊等候卸貨，無形中充當了臨時倉庫。正是通過這種“低價吸納，待價而沽”的原料管理絕招，公司在過去的十多年里，不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤。1、一個好的采購流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購流程，說法正確的是（A）。A、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，采購流程也各不相同B、采購流程的第一步通常是由供應(yīng)商提供報價單C、報價單中應(yīng)注明訂購貨物的數(shù)量D、賣方不承擔退換服務(wù)2、采購流程中訂單的內(nèi)容不包括（C）。A、貨物的數(shù)量B、貨物的報價C、產(chǎn)品的折扣D、交付期限3、由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購決策的依據(jù)是（B）。A、生產(chǎn)計劃B、小麥價格趨勢C、庫存成本D、需求波動4、該面粉廠快速有效的庫存管理能夠帶來的好處不包括減少（D）。A、存儲成本B、組織成本C、營運成本D、人工成本5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉庫存，甚至還建“帳篷倉”，這樣做的目的是①）。A、減少采購中的成本B、減少流通環(huán)節(jié)的費用C、避免采購中的失誤D、減少原材料波動帶來的沖擊，獲得價格利潤案例21某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。自成立以來，該公司就在質(zhì)量管理上實施ISO9000：2000質(zhì)量體系。質(zhì)量是企業(yè)的生命，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然該公司的產(chǎn)品曾被評為輕工部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過產(chǎn)品，但他們深知，真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認可，才能稱得上真正的市場名牌。該公司在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，公司對每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面11/22都制定了嚴格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，使新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。同時公司對新開發(fā)的產(chǎn)品投放市場后還進行了售后跟蹤服務(wù)，這樣，使得該公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開發(fā)工作贏得了良好的聲譽。盡管這些年來，國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場，但由于該公司始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來，開發(fā)了近3000個新品種，產(chǎn)品的市場占有率反而不斷擴大。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴把質(zhì)量關(guān)，不屬于質(zhì)量的三個要點的是（C）。A、品質(zhì)優(yōu)良的標準B、產(chǎn)品特性C、產(chǎn)品價格D、客戶需求2、“真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認可，才能稱得上真正的市場名牌”，對這句話正確的理解是（A）。A、只有高質(zhì)量的、滿足客戶需求的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴B、顧客總是很挑剔的，無法得到滿足C、實際上并沒有真正的市場名牌D、消費者并不買名牌產(chǎn)品的賬3、“真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認可，才能稱得上真正的市場名牌”，從這句話中我們得出，質(zhì)量管理要以（D）為中心。A、供應(yīng)鏈B、領(lǐng)導(dǎo)C、決策D、客戶4、ISO9000：2000是一個基于八項質(zhì)量管理原則的通用管理標準，不屬于這八項質(zhì)量管理原則的是（B）。A、領(lǐng)導(dǎo)作用B、降低成本、提高利潤C、管理的系統(tǒng)方法D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系5、該企業(yè)不斷健全了質(zhì)量保證體系，始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的①）原則。A、以運營為中心B、領(lǐng)導(dǎo)作用C、全面參與D、持續(xù)改進案例22新加坡航空公司是一個在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大，但公司贏得了廣大乘客的稱贊。其根本原因在于公司強調(diào)服務(wù)客戶，強調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點。在客戶服務(wù)方面，公司向部門定期提供簡報。例如，《非常時刻》是針對所有的機內(nèi)人員，包括艙內(nèi)和駕駛艙人員的一份簡報；還有《高基點》是特別為地面服務(wù)人員提供的。《非常時刻》每個月發(fā)行一次，簡報的目標是使8000名機內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切。簡報注重報道團隊合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個月的活動資料等事宜。Cheong博士說：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對乘客進行調(diào)查，并且和一些常客進行小組集中討論。我們收集到了一些投訴，我們能夠迅速地解決它們，記錄下來并把信息反饋給相關(guān)人員。我們收集到了表揚，也會記錄下來并通過簡報等形式進行宣傳?！薄坝袝r我們通過《優(yōu)先》雜志（一個不定期向乘客發(fā)行的刊物），來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息反饋。”根據(jù)以上案例，回答以下各題1、新加坡航空公司強調(diào)服務(wù)客戶，強調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點，這種做法體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（A）原則。A、以客戶為中心B、產(chǎn)品特性C、領(lǐng)導(dǎo)作用D、持續(xù)改進2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量的說法正確的是（C）。A、好的質(zhì)量會增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質(zhì)量問題B、只要滿足用戶的期望值，就算達到了質(zhì)量要求C、質(zhì)量不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在服務(wù)上D、品牌的產(chǎn)品必然有質(zhì)量保證3、公司為了在客戶服務(wù)方面不斷完善，通過簡報的形式向公司各部門傳遞關(guān)于公司和顧客的信息，不僅有針對機內(nèi)人員的《非常時刻》，還有特別為地面服務(wù)人員提供的《高基點》。這體現(xiàn)了質(zhì)量管理中的（B）原則。A、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系B、全面參與C、基于事實的決策方法0、優(yōu)良的品質(zhì)4、“有時我們通過《優(yōu)先》雜志，一個不定期向乘客發(fā)行的刊物，來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息”，對這樣的做法，正確的評價是①）。A、這樣的做法固然可以，但沒有多大的實際意義B、旅客反饋的信息不會影響公司的決定C、公司內(nèi)部的管理行為沒有必要征求外部客戶的意見D、該航空公司即使在細節(jié)問題上也照顧到了客戶的需求5、新加坡航空公司之所以享有良好的聲譽在于對質(zhì)量的重視，其中質(zhì)量的三個要點是（A）。12/22A、品質(zhì)優(yōu)良的標準、產(chǎn)品特性和客戶需求B、品質(zhì)優(yōu)良的標準、產(chǎn)品特性和產(chǎn)品價格C、品質(zhì)優(yōu)良的標準、客戶需求和公司規(guī)定D、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品特性和客戶需求案例23摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是“讓顧客全面滿意”（TSC）。統(tǒng)計表明，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質(zhì)量小組之間開展競爭，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過他們之間的TSC競爭，他們的成功是如何影響整個公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機會面對公司的高層人士進行演講。為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競爭？董事會主席回答說，自1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習曲線一年內(nèi)從15%上升到35%。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責任心，而這一點是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負責人這樣評價：“沒有什么比小組競爭過程對員工責任心的培養(yǎng)更重要一—這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。公司TSC小組之間的競賽是基于如下目標：（1）在公司各個層次重新強調(diào)對過程的參與。（2）在小組層次上確認和獎勵優(yōu)秀的運作方法。（3）強調(diào)不斷完善的氛圍。（4）全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗進行交流。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機市場的半壁江山，究其原因在于它所堅持的嚴格的標準體系，從國際標準到國家標準再到它的企業(yè)標準，從而對最終的產(chǎn)品進行了層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的（A）要點。A、品質(zhì)優(yōu)良的標準B、產(chǎn)品價格C、產(chǎn)品規(guī)格D、市場競爭2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（D）。A、好的質(zhì)量會增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質(zhì)量問題B、只要滿足用戶的期望值，就算達到了質(zhì)量要求C、品牌的產(chǎn)品必然有質(zhì)量保證D、對質(zhì)量的關(guān)注是員工責任心的表現(xiàn)之一3、摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意"（TSC）,體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（A）要點A、客戶需求B、產(chǎn)品特性C、產(chǎn)品規(guī)格D、價格定位4、公司TSC小組之間競賽的目標之一是“強調(diào)不斷完善的氛圍”，這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（B）原則。A、領(lǐng)導(dǎo)作用B、持續(xù)改進C、互利的決策鏈關(guān)系D、管理的系統(tǒng)方法5、摩托羅拉通過質(zhì)量小組活動來加強質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（B）。A、以客戶為中心B、部分員工參與管理C、管理的過程方法D、互利的決策鏈關(guān)系案例24蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價?？上Ш镁安婚L，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因為供應(yīng)渠道沒有實施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認為實施全面質(zhì)量管理對員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計劃，確立質(zhì)量目標體系，在形成的全過程中實行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實施了全面質(zhì)量管理?，F(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標為萬分之一至二，而長遠目標是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個要點是（A）。A、品質(zhì)優(yōu)良的標準、產(chǎn)品特性和客戶需求B、品質(zhì)優(yōu)良的標準、產(chǎn)品特性和供應(yīng)商的原料C、品質(zhì)優(yōu)良的標準、客戶需求和供應(yīng)商的原料D、供應(yīng)商的原料、產(chǎn)品特性和客戶需求13/222、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題。關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是①）。A、好的質(zhì)量會增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質(zhì)量問題B、只要滿足用戶的期望值，就算達到了質(zhì)量要求C、品牌的產(chǎn)品必然有質(zhì)量保證D、質(zhì)量是一個系統(tǒng)工程，不是某一個人或某一個部門的事3、全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000質(zhì)量管理體系，ISO9000：2000是一個基于八項質(zhì)量管理原則的通用管理標準，不屬于這八項質(zhì)量管理原則的是（B）。A、領(lǐng)導(dǎo)作用B、降低成本、提高利潤C、持續(xù)改進D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因為供應(yīng)渠道不實施全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅持（D）原則。A、以客戶為中心B、持續(xù)改進C、管理的系統(tǒng)方法D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（C）原則。A、降低成本B、間接調(diào)整C、全面參與D、管理的過程方法案例25國昌公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件，該工程已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因為一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅(qū)動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產(chǎn)品。由于目標定得過高和對時間的錯誤估計，使得原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報時都說解決了某一問題就可以了，結(jié)果這個問題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當時的CRM概念在國內(nèi)剛剛興起，趕時髦的企業(yè)不少，銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套（據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣的，不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個工程之間來回救火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當總經(jīng)理想到要停止該工程的時候，財務(wù)部出了一份報告，該工程已經(jīng)先后投進去500萬元，還有3、4個無法驗收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在工程實施前對工程的成本以及它所能夠提供的好處進行好好比較。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對工程的成本進行測試，成本測試屬于工程PCT測試中的（B）測試。A、PB、CC、TD、PT2、嚴格的說，在工程實施后除了對成本進行測試外，還需對（A）進行測試。A、績效和時間B、時間和人員C、人員和績效D、資源和績效3、原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個工程拖延的原因是（C）。A、主要團隊成員的離開B、顧客改變了初衷C、工程經(jīng)理對工程需要時間的估計是錯誤的D、供應(yīng)商沒有按時交貨4、從案例中工程屢次通不過要求，可見一個好的工程經(jīng)理需要具備一定的工程管理技能，其中包括①）。A、時間管理能力B、解決問題能力C、計劃、組織和管理資源的能力D、其他選項都對5、從目前來看，該公司的工程通不過PCT測試的原因是（A）。A、工程的目標太大B、資金沒到位C、供應(yīng)商的問題D、組織政策的妨礙案例262006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內(nèi)第三次延遲交機。此時，整個交機進度已經(jīng)延后約兩年。如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A380試飛的當天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧?海寧為A380工程負責人，取代原負責人。當時，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易?加洛瓦推行一個新的節(jié)約成本計劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。發(fā)貨時間推遲兩年，工程成本增加了至少30%的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的舉動來確保收支平衡。如果說A380風波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準備采購大容量飛機的客戶們來說，波音的747擴大型“夢幻客機”將是更好的選擇。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、不屬于空客的交貨計劃一拖再拖的原因是（A）。14/22A、研發(fā)人員能力不足B、領(lǐng)導(dǎo)層更換太頻繁C、對困難的預(yù)計不足D、工程的時間安排不合理2、對工程進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（B）。A、造成某一工程發(fā)生變化的原因可能是多方面的B、工程在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的C、主要團隊成員離開也可能造成工程發(fā)生變化D、顧客改變初衷會導(dǎo)致工程發(fā)生變化3、根據(jù)目前的情況，A380工程可能無法通過工程PCT測試，其原因在于（D）。A、員工能力差B、供應(yīng)商的問題C、競爭對手過強D、成本超支和時間推延4、關(guān)于工程PCT測試，說法正確的是（C）。A、工程按計劃執(zhí)行就行，結(jié)果不重要，無需進行測試B、工程測試中的“P”指的是成本C、成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值D、工程測試中的“C”指的是時間5、從案例中工程屢次通不過要求，可見一個好的工程經(jīng)理需要具備一定的工程管理技能，其中包括①）。A、時間管理能力B、解決問題能力C、計劃、組織和管理資源的能力D、其他選項都對解案例27在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用工程團隊進行產(chǎn)品開發(fā)。工程團隊由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為工程負責人。由于對工程過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制定的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次（暫稱為T1-T8）送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因為種種技術(shù)條件達不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。小王的部門人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來樣品的制作應(yīng)該由小王的部門主導(dǎo)完成，但他們在完成了工具制模后，對樣品的制作便不聞不問了。小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知小李到現(xiàn)場踉蹤，他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢驗即可。小趙作為工程負責人，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決，工程進度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己還親自去做。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、對工程進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（B）。A、造成某一工程發(fā)生變化的原因可能是多方面的B、工程在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的C、主要團隊成員離開也可能造成工程發(fā)生變化D、顧客改變初衷會導(dǎo)致工程發(fā)生變化2、從目前來看，如果該工程通不過PCT測試，其原因不包括（D）。A、工程目標太大，公司技術(shù)條件達不到B、工程缺乏控制C、工程組織運作能力太差D、供應(yīng)商的問題3、工程原來制定的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，工程產(chǎn)品還未得到客戶的認可。該工程發(fā)生這種變化的原因是（C）。A、顧客改變了初衷B、高層管理人員的重組C、工程經(jīng)理對風險的估計不足D、管理層希望改變工程的重點4、嚴格的說，在工程實施后除了對成本進行測試外，還需對（A）進行測試。A、績效和時間B、時間和人員C、人員和績效D、資源和績效5、從案例中工程屢次通不過要求，可見一個好的工程經(jīng)理需要具備一定的工程管理技能，其中包括①）。A、時間管理能力B、解決問題能力C、計劃、組織和管理資源的能力D、其他選項都對案例28某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，也會根據(jù)客戶的具體需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)工程。今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統(tǒng)開發(fā)的工程，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進行試運行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進行工程實施。王偉被指定為這個工程的工程經(jīng)理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗，做過系統(tǒng)分析員，但作為工程經(jīng)理還是第一次。工程組還有另外4名成員，1個系統(tǒng)分析員，2個有1年工作經(jīng)驗的程序員，1個技術(shù)專家。王偉制定了工程的進度計劃和工作任務(wù)書（SOW），簡單描述如下：1月10日~2月1日，需求分析；15/222月1日?2月25日，系統(tǒng)設(shè)計，包括概要設(shè)計和詳細設(shè)計；2月26日~4月1日，編碼；4月2日~4月30日，系統(tǒng)測試；5月1日，試運行。但是這個SOW沒有跟團隊成員商量。團隊成員雖然對SOW有一些意見，但王偉認為這些意見并不影響工程實施，也就沒有主動找他們溝通了解情況。要求團隊成員按照SOW的部署盡快開展工程。工程實行一段時間之后，有兩個主要成員找借口退出工程組。2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設(shè)計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個工程呢？根據(jù)以上案例，回答以下各題1、2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設(shè)計才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要是由于（A）。A、主要團隊成員的離開B、高級管理人員重組C、系統(tǒng)設(shè)計工作太復(fù)雜D、人員的工作技能較差2、對工程進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（B）。A、造成某一工程發(fā)生變化的原因可能是多方面的B、工程在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的C、主要團隊成員離開也可能造成工程發(fā)生變化D、顧客改變初衷會導(dǎo)致工程發(fā)生變化3、如果5月1日完不成這個工程，工程就通不過PCT測試，通不過PCT測試的原因是（C）。A、供應(yīng)商問題B、預(yù)算和其他資源沒有到位C、缺乏控制，時間拖延D、工程目標太大4、嚴格地說，在工程實施后除了對時間進行測試外，還需對（A）進行測試。A、績效和成本B、成本和人員C、人員和績效D、資源和績效5、案例中王偉制定的SOW沒有跟團隊成員商量，雖然有人有意見，但還是要求他們按計劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見王偉欠缺工程經(jīng)理應(yīng)具備的（D）。A、時間管理能力B、解決問題能力C、分析能力D、溝通和合作能力案例29OTD是NASA（美國國家航空航天局）的一個檢測來自地球低軌道的閃電的工程。它不僅是一個科學(xué)實驗，還是一個管理實驗。這個實驗有了失敗的經(jīng)歷，所以拖延了時間?，F(xiàn)在要在七個月內(nèi)完成任務(wù)。實現(xiàn)工程目標非常困難，但是，大家非常樂觀，因為高級管理層給團隊自主決策權(quán)，快速決策權(quán)自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德?桑德爾（一個從來不知道放棄的人，具有堅持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質(zhì)的人）?？紤]到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對任務(wù)進行了分解。制定了工程時間表。佛瑞德和團隊其他成員討論如何才能縮短修復(fù)時間，使OTD回到原進度。佛瑞德想出了一個非常冒險的主意：他自己加固支架。他有知識、技術(shù)和工具；他所需要的只是符合質(zhì)量要求的飛行硬件。第一次測試失敗后，佛瑞德畫出了支架的硬件改動草圖。他建議，用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當天下午，佛瑞德就采取了行動。第二天，測試繼續(xù)進行，硬件通過振動測試。OTD在九個月內(nèi)交付了，比原定目標多兩個月，但是我們在它最終被集成到宇宙飛船之前完成。OTD至今已運行了三年半，建立了世界上首個全球閃電數(shù)據(jù)庫，并改變了科學(xué)家們對閃電速度和暴風雨演變的理解。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、不屬于OTD工程的工程關(guān)系人的是（D）。A、佛瑞德B、案例中的“大家”C、NASA的高級管理層D、政府官員2、”在七個月內(nèi)完成任務(wù)”涉及到工程范圍所包括內(nèi)容中的（B）。A、該工程將涉及誰B、該工程將花多長時間完成C、該工程需要誰加入其中D、該工程需要什么資源3、OTD工程的完成需要某些資源的支持，否則就無法進行下去，這些資源不包括（D）。A、飛行硬件B、技術(shù)人員C、時間D、激烈的競爭環(huán)境4、考慮到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對任務(wù)進行了分解，制定了工程時間表。這個過程發(fā)生在工程生命周期的（A）階段。A、工程計劃的制訂B、工程啟動C、工程可行性分析D、工程監(jiān)督和控制5、佛瑞德和團隊人員討論如何才能縮短修復(fù)時間，使OTD回到原進度，這一情況應(yīng)該發(fā)生在工程生命周期的（B）階段。A、工程可行性分析B、工程監(jiān)督和控制C、工程啟動D、工程收尾案例30吉德公司在長期的軟件開發(fā)過程中積累了豐富的工程管理實施經(jīng)驗。在此基礎(chǔ)上，吉德公司逐步建立起自己的工程管16/22理體系。該體系覆蓋了公司內(nèi)所有軟件工程類型，并實現(xiàn)了公司級、部門級和工程級不同層面的管理和監(jiān)督，確保工程在既定的時間和成本范圍內(nèi)，達到計劃目標，滿足客戶的需求。吉德公司軟件工程管理的基礎(chǔ)是軟件工程計劃，通過工程周報、里程碑報告等方式來踉蹤工程的實際執(zhí)行狀況，并參照工程計劃對比偏差，從而采取相應(yīng)的措施來保證軟件工程的順利進行。工程經(jīng)理在工程初期編寫工作任務(wù)書和制定工程時間表，在工程執(zhí)行過程中根據(jù)實際完成的工作更新工程計劃。如果工程計劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的工程計劃來執(zhí)行工作。部門經(jīng)理根據(jù)工程經(jīng)理報告的工程計劃、里程碑報告等方式跟蹤工程的階段偏差、風險管理等內(nèi)容，處理工程組解決不了的問題。當工程出現(xiàn)重大偏差時，決定是否變更工程計劃及采取有效措施。位于公司層面的工程管理部收集整個公司范圍內(nèi)所有工程的工程周報和工程里程碑報告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計算工程TQC（進度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。良好的工程管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、工程經(jīng)理在工程初期就制定工程時間表，主要體現(xiàn)了工程范圍中的（B）要素。A、工程關(guān)系人B、工程時間C、工程參與人D、工程所需資源2、在吉德公司，工程經(jīng)理在初期要確定工程的范圍。工程范圍一般不包括（D）。A、該工程將涉及誰B、該工程將涉及什么事情C、該工程將花費多長時間D、該工程將獲得什么利益3、部門經(jīng)理對工程中存在的風險進行分析并采取相應(yīng)的措施應(yīng)對風險，風險分析屬于工程生命周期中的（C）階段。A、工程啟動B、工程計劃制訂C、工程可行性分析D、工程收尾4、位于公司層面的工程管理部收集整個公司范圍內(nèi)所有工程的工程周報和工程里程碑報告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計算工程TQC（進度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。這一階段屬于工程生命周期中的（A）階段。A、工程的監(jiān)督和控制B、工程計劃制訂C、工程啟動D、工程收尾5、吉德公司已逐步建立起自己的工程管理體系，在工程的收尾階段需要撰寫（C）。A、任務(wù)說明書B、工程企劃書C、工程總結(jié)報告D、職位描述書案例31張繼是前程公司健康和安全小冊子工程的工程經(jīng)理。工程團隊由小唐、小李和小張三人組成，趙總是工程發(fā)起人。由于前程公司內(nèi)部沒有設(shè)計和撰寫此類小冊子的專家，所以必須聘請外面的人士，印刷工作也要由其他單位來承擔。總經(jīng)理非常關(guān)注該工程的實施是否可以有效減少事故。其他的工程關(guān)系人也完全支持該工程，包括公司的保險商，因為該工程對于保險金的支付數(shù)量有影響，法律顧問必須確保該小冊子符合健康和安全方面的法律要求。還有兩位部門經(jīng)理雖然是工程關(guān)系人，但仍不同意，他們認為關(guān)注員工的健康和安全問題是浪費時間和金錢。下面是前程公司工程的里程碑：階段一：工程分析和工程規(guī)范一2002年9-10月階段二：工程資源計劃一2002年11月階段三：成立編輯小組并布置工作一2002年12月-2003年1月階段四：編輯小冊子一2002年1月-2003年3月階段五：印制小冊子和工程終止一2003年3月根據(jù)以上案例，回答以下各題1、不屬于此工程的工程關(guān)系人的是（D）。A、張繼和他的團隊B、趙總C、法律顧問D、當?shù)卣?、在工程初期,工程負責人首先要確定工程的范圍。工程范圍一般不包括（D）。A、該工程將涉及誰B、該工程將涉及什么事情C、該工程將花費多長時間D、該工程將獲得什么利益3、為了有效完成工程，除了明確各個時間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進一步細化任務(wù)、人員、資源和時間的安排，這應(yīng)在工程生命周期的（C）階段進行。A、工程啟動B、工程可行性分析C、工程計劃制訂D、工程收尾4、在工程實施之前還應(yīng)對工程過程中可能存在的問題和突發(fā)事件進行分析，也就是風險分析。風險分析屬于工程生命周期的（B）階段。A、工程計劃制訂B、工程可行性分析C、工程監(jiān)督和控制D、工程收尾17/225、張繼帶領(lǐng)的工程團隊應(yīng)該在（D）階段總結(jié)工程經(jīng)驗。A、工程啟動B、工程可行性分析C、工程計劃制訂D、工程收尾案例32卓越公司為達到“零事故率”的生產(chǎn)目標，公司特意組織一個工程小組來制作一個工作安全的小冊子。公司任命劉先生為此工程的負責人。劉先生對此做出了下面的工程階段安排：階段1：工程分析和具體參數(shù)一2005年3-5月階段2：資源計劃-2005年6月階段3：任命設(shè)計小組并布置工作一2005年7月-2005年9月階段4：撰寫和設(shè)計小冊子一2005年10月-2005年11月階段5：出版小冊子和工程收尾一2005年12月工程在實施中遇到了幾個問題，在階段1中，有兩個部門對于調(diào)查問卷的反饋意見很不理想，但這一點通過其他部門的良好反饋而得到了彌補。在階段2中，團隊中的一個成員辭職。第4階段的問題更多，因為工作安全小組對于第一個草稿感到不滿意，拖了一段時間，致使編寫工作超出預(yù)計的時間。最后不滿意的問題得到了解決，但使得成本超出了預(yù)計的范圍。令劉先生高興的是，盡管工程拖后了一個星期，增加了一些成本，但他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開支。在工程的收尾階段，公司對這個工程進行了驗收，工程通過了PCT測試，領(lǐng)導(dǎo)和員工對小冊子反映也都很好，大家普遍認為該小冊子能對公司的工作安全管理有所貢獻。根據(jù)以上案例，回答以下各題1、卓越公司的這個工程所需要的資源不包括（D）。A、時間B、編寫人員C、紙張D、廠房2、不屬于這個工程的工程關(guān)系人的是（C）。A、團隊成員B、劉先生C、政府官員D、參與調(diào)查的部門3、按照工程管理的一般程序，在出版小冊子和工程收尾之后還需要撰寫（C）。A、任務(wù)說明書B、工程企劃書C、工程總結(jié)報告D、職位描述書4、在工程初期，工程負責人首先要確定工程的范圍。工程范圍一般不包括①）。A、該工程將涉及誰B、該工程將涉及什么事情C、該工程將花費多長時間D、該工程將獲得什么利益5、為了有效完成工程，除了明確各個時間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進一步細化任務(wù)、人員、資源和時間的安排，這應(yīng)在工程生命周期的（C）階段進行。