EC設(shè)計施工總承包項目管理

EPC總承包

與

復(fù)雜項目管理2016年6月EPC總承包與復(fù)雜項目管理一、引言二、EPC工程總承包的項目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理七、EPC工程總承包項目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同仁，上午好！很高興有機會與在座的各位探討項目管理的心得，下面就八個方面談一談在項目管理方面的體會，如有不妥之處，請批評指正。性相近，習(xí)相遠(yuǎn)中國文化就是一部管理哲學(xué)中國人從小就在學(xué)習(xí)管理在中國社會，人人都懂管理修身、齊家、治國、平天下習(xí)學(xué)的重要性EPC總承包與復(fù)雜項目管理管理環(huán)境運行規(guī)律體系要求現(xiàn)實風(fēng)險管理對策長治久安交流的主體內(nèi)容求和EPC總承包與復(fù)雜項目管理交流達(dá)到的目的管理對接圖工作程序圖EPC總承包與復(fù)雜項目管理交流達(dá)到的目的EPC管理模式是未來工程建設(shè)管理模式的必然趨勢現(xiàn)代工程管理是信息化流水線式管理EPC總承包與復(fù)雜項目管理一、引言二、EPC工程總承包的項目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理七、EPC工程總承包項目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項目管理多重選擇與規(guī)律意識傳統(tǒng)管理模式的挑戰(zhàn)觀念先進(jìn)是進(jìn)步的動力觀念的落后是最大落后一、引言一、引言吉化特大爆炸事故一、引言一、引言言禁堵賭疏理事故源于于第一張張多米諾諾骨牌倒倒下防止第一一張多米米諾骨牌牌倒下一、引言言1、禁難止止，怎么么辦？2、我們是是否應(yīng)該該找一找找如何避避免的規(guī)規(guī)律呢？？3、避免事事故是否否一靠技技術(shù)，二二靠管理理？4、如何才才能遠(yuǎn)離離事故？？5、我們思思想認(rèn)識識還存在在哪些薄薄弱環(huán)節(jié)節(jié)？管理理的出路路？一、引言言堵賭禁一、引言言疏理一、引言言我們的管管理現(xiàn)狀狀防火救火火安定人心心緩和矛盾盾降低矛盾盾工程總承承包管理理就是在在人力資源源限制和和市場環(huán)環(huán)境限制制條件下的的風(fēng)險管管理一、引言言守株待兔兔宋人有耕耕田者，，田中有有株，兔兔走，觸觸株折頸頸而死，，因釋其其耒而守守株，冀冀復(fù)得兔兔，兔不不可復(fù)得得，而身身為宋國國笑。EPC總承包商商的職責(zé)責(zé)完成自己己的工作作？管理供應(yīng)應(yīng)商？管理分包包商？EPC總承包模模式的管管理規(guī)律律是什么么？EPC總承包模模式下，，設(shè)計管管理的規(guī)規(guī)律是什什么？EPC總承包商商對供應(yīng)應(yīng)商與分分包商的的管理規(guī)規(guī)律是什什么？從經(jīng)驗中中找規(guī)律律是根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗辦事事還是根據(jù)據(jù)規(guī)律辦辦事？及時總結(jié)經(jīng)驗驗一、引言言1、為什么么不出事事故大家家都有成成就，而而出事故故大家又又都有責(zé)責(zé)任？2、事故責(zé)責(zé)任人為為什么就就沒有認(rèn)認(rèn)清責(zé)任任？3、從以上上列舉的的安全環(huán)環(huán)保事故故來看，，事故可可以避免免嗎?4、為什高高危作業(yè)業(yè)事故少少，而一一般作業(yè)業(yè)卻出了了傷亡事事故?5、六條禁禁令發(fā)布布之后，，為什么么傷亡事事件仍然然出現(xiàn)在在禁令上上？6、傷亡事事故為什什么往往往出現(xiàn)在在習(xí)慣性性違章?7、為什么么大家對對習(xí)慣性性違章視視而不見見，而一一旦出現(xiàn)現(xiàn)傷亡事事故又追追悔莫及及?8、什么管管理方式式是在堵堵，什么么管理方方式是在在疏？9、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)有什么么樣的心心態(tài)，干干部怎么么辦？10、管理是是管人，，還是管管物，還還是通過過管物來來管人？？還是？？一、引言言一、引言言二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程三、EPC工程總承承包相關(guān)關(guān)的管理理文件四、EPC工程總承承包的項項目組織織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承承包各階階段職能能任務(wù)六、EPC工程總承承包項目目的風(fēng)險險管理七、EPC工程總承承包項目目的信息息管理八、EPC發(fā)展趨勢勢與管理理沖突和和融合合EPC總承包與與復(fù)雜項項目管理理二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程1、為什么么要開展展工程項項目管理理？2、我們希希望要什什么樣的的項目管管理3、實現(xiàn)理理性項目目管理方方法和途途徑4、項目管管理關(guān)鍵鍵要素與與相關(guān)定定義5、成功目目標(biāo)與項項目管理理過程管管理6、簡單項項目管理理與復(fù)雜雜項目管管理7、現(xiàn)代工工程項目目管理的的基本特特征8、現(xiàn)代工工程項目目管理的的五項原原則9、項目管管理實施施過程思思考與討討論二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程為什么三三個和尚尚沒有水水吃，是是否管理理出了問問題？三個和尚尚都希望望有水吃吃三個和尚尚中的每每一個，，都不希希望比其其他和尚尚為了吃吃水而付付出更多多——責(zé)任均衡衡，難于于分配在責(zé)任均均衡機制制下，三三個和尚尚缺乏責(zé)責(zé)任分配配機制，，導(dǎo)致沒沒有水吃吃份內(nèi)之事事命題分析析不利后果果弄水吃是是三個和和尚份內(nèi)內(nèi)之事，，為什么么三個和和尚沒水水吃？過錯二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程AA、B、C、D是平等的的四個和和尚，A是一個獨獨住一座座廟，B、C、D是一個合合住一座座廟如果只有有一套取取水工具具，最有有可能獲獲得水的的是誰？？水BCD命題兩座廟與與四和尚二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程AB、C、D三個和尚尚在缺乏乏有效組組織的前前提下，，獲取水水的優(yōu)勢勢低于A！水BCD命題二、EPC工程總總承包包的項項目管管理過過程A水命題DEFBC三座廟廟與六和尚尚A、B、C、D、E、F是有六六個和和尚，，A獨住一一座廟廟，B、C住一座座廟，，D、E、F住一座座廟如果只只有一一套取取水工工具最最有可可能獲獲得水水的是是誰？？二、EPC工程總總承包包的項項目管管理過過程A水命題DEFBC三座廟廟與六和尚尚不同的的措施施會有有不同同的結(jié)結(jié)果如果A負(fù)出的的代價價是100，B與C負(fù)出的的代價價各為為60共為120，D、E、F負(fù)出的的代價價各為為20共為60，獲得得水的的是B與C如何組組合才才能取取得優(yōu)優(yōu)勢？？二、EPC工程總總承包包的項項目管管理過過程A水命題DEFBC三座廟廟與六和尚尚水A、B、C、D、E、F是有六六個和和尚，，A獨住一一座廟廟，B、C住一座座廟，，D、E、F住一座座廟如果有有兩套套取水水工具具最有有可能能獲得得水的的是誰誰？有多少少答案案？如果加加上管管理因因素就就是一一個復(fù)復(fù)雜的的選擇擇問題題二、EPC工程總總承包包的項項目管管理過過程三個和和尚——協(xié)調(diào)排排隊效率降降低解決三三個和和尚沒沒水吃吃的方方案之之一——排隊方方案可以解解決吃吃水問問題八十年年代北北京排排隊買買大白白菜二、EPC工程總總承包包的項項目管管理過過程勞動生生產(chǎn)力力低下下三個和和尚——協(xié)調(diào)分分責(zé)任任效率提提高解決三三個和和尚沒沒水吃吃的方方案之之二——包干方方案可以解解決吃吃水問問題，，不是是最優(yōu)優(yōu)化方方案1978年以前前，安安徽省省鳳陽陽縣小小崗村村，只只有20戶人家家100多人，，是全全縣有有名的的貧困困村。。1978年11月底的的一個個夜晚晚，18位農(nóng)民民神情情嚴(yán)峻峻地立立下““生死死狀””，在在一張張秘密密契約約上一一一按按上了了鮮紅紅的手手印，，拉開開了中中國農(nóng)農(nóng)村波波瀾壯壯闊的的改革革序幕幕，由由此載載入史史冊。。二、EPC工程總總承包包的項項目管管理過過程三個和和尚——協(xié)調(diào)分分工提高效效率解決三三個和和尚沒沒水吃吃的方方案之之三——分工方方案可以解解決吃吃水問問題現(xiàn)代超超市二、EPC工程總總承包包的項項目管管理過過程二、EPC工程總總承包包的項項目管管理過過程二、EPC工程總總承包包的項項目管管理過過程1、如何何理解解項目目管理理的責(zé)責(zé)任？？2、為什什排隊隊效率率最低低、包包干次次之，，分工工效率率最高高？3、為什什么越越是復(fù)復(fù)雜的的運作作過程程，越越需有有效的的管理理?4、如何何管理理流水水生產(chǎn)產(chǎn)線上上的工工作?5、談一一談和和尚與與水的的故事事，對對提高高管理理水平平的關(guān)關(guān)系？？6、如何何管理理項目目實施施過程程的各各方責(zé)責(zé)任?7、如何何提高高項目目管理理的效效率?8、為什什么三三個和和尚的的效率率最低低，而而一個個和尚尚的效效率最最高？？二、EPC工程總總承包包的項項目管管理過過程1、為什什么要要開展展工程程項目目管理理？2、我們們希望望要什什么樣樣的項項目管管理3、實現(xiàn)現(xiàn)理性性項目目管理理方法法和途途徑4、項目目管理理關(guān)鍵鍵要素素與相相關(guān)定定義5、成功功目標(biāo)標(biāo)與項項目管管理過過程管管理6、簡單單項目目管理理與復(fù)復(fù)雜項項目管管理7、現(xiàn)代代工程程項目目管理理的基基本特特征8、現(xiàn)代代工程程項目目管理理的五五項原原則9、項目目管理理實施施過程程思考考與討討論責(zé)任與與理性性他人責(zé)任自己責(zé)任統(tǒng)一性二、EPC工程總承包包的項目管管理過程他人責(zé)任自己責(zé)任個體責(zé)任二、EPC工程總承包包的項目管管理過程缺乏他人責(zé)責(zé)任缺乏自己責(zé)責(zé)任狂熱陰謀二、EPC工程總承包包的項目管管理過程去他人責(zé)任先天下之憂憂而憂后天下之樂樂而樂他人責(zé)任自己責(zé)任去自己責(zé)任共同責(zé)任集體責(zé)任去人化二、EPC工程總承包包的項目管管理過程非理性思維缺乏人的共同責(zé)任在缺乏對自自己責(zé)任保保護時就會會被利用對自己不負(fù)責(zé)難對自己負(fù)責(zé)二、EPC工程總承包包的項目管管理過程缺乏他人責(zé)責(zé)任的個體體極力宣揚共共同責(zé)任缺乏自己責(zé)責(zé)任的個體體極力迷信共共同責(zé)任二、EPC工程總承包包的項目管管理過程缺乏他人責(zé)任的個體體缺乏自己責(zé)任的個體體集體二、EPC工程總承包包的項目管管理過程缺乏理性的的組合體缺乏他人責(zé)責(zé)任個體缺乏自己責(zé)責(zé)任個體二、EPC工程總承包包的項目管管理過程希望現(xiàn)實與經(jīng)濟上瀕臨臨崩潰政治上迷信信盛行社會上思想想混亂缺乏理性的的社會二、EPC工程總承包包的項目管管理過程混亂根源共同責(zé)任二、EPC工程總承包包的項目管管理過程文化大革命命離我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)嗎？1978年5月11日，《光明日報》發(fā)表特約評評論員文章章《實踐是檢驗驗真理的唯唯一標(biāo)準(zhǔn)》。指出：檢檢驗真理的的標(biāo)準(zhǔn)只能能是社會實實踐，任何何理論都要要不斷接受受實踐的檢檢驗。這是是從根本理理論上對““兩個凡是是”的否定定。這篇文文章在全黨黨引起了強強烈反響，，同時也遭遭到一些人人的非議和和譴責(zé)，從從而引發(fā)了了一場關(guān)于于真理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)問題的全全國性大討討論。上圖圖：1979年《實踐是檢驗驗真理的唯唯一標(biāo)準(zhǔn)》的初稿作者者胡福明在在南京大學(xué)學(xué)哲學(xué)系講講課。下圖圖：刊有《實踐是檢驗驗真理的唯唯一標(biāo)準(zhǔn)》文章的《光明日報》和修改過的的清樣。解放思想，，實事求是是二、EPC工程總承包包的項目管管理過程三十年改革革開放成功功密碼？成功的密碼碼1、改革開放放2、對外開放放3、解放思想想4、體制問題題5、二、EPC工程總承包包的項目管管理過程三十年改革革開放成功功密碼？回歸理性回歸責(zé)任人們進(jìn)行的的所有活動動，都與理理性追求利利益和理想想有關(guān)二、EPC工程總承包包的項目管管理過程二、EPC工程總承包包的項目管管理過程1、在項目管管理過程中中，為什么么會產(chǎn)生共共同責(zé)任？？2、談一談共共同責(zé)任對對項目管理理的危害3、能舉例說說明曾遇到到過的共同同責(zé)任實例例嗎?4、在項目管管理實施過過程中,是否還存在在不理性的的批斗現(xiàn)象象?5、在EPC工程總承包包的項目管管理過程強強調(diào)對自己己負(fù)責(zé),既是保護自自己,也是在維護護集體榮譽譽6、在項目管管理過程如如何才能起起得他人的的信任和支支持?7、在項目管管理過程中中對他人負(fù)負(fù)責(zé),是否有利于于降低管理理成本?8、為什么我我們希望和和諧管理，，而實際運運行過程中中存在種種種矛盾？二、EPC工程總承包包的項目管管理過程1、為什么要要開展工程程項目管理理？2、我們希望望要什么樣樣的項目管管理3、實現(xiàn)理性性項目管理理方法和途途徑4、項目管理理關(guān)鍵要素素與相關(guān)定定義5、成功目標(biāo)標(biāo)與項目管管理過程管管理6、簡單項目目管理與復(fù)復(fù)雜項目管管理7、現(xiàn)代工程程項目管理理的基本特特征8、現(xiàn)代工程程項目管理理的五項原原則9、項目管理理實施過程程思考與討討論經(jīng)驗管理文化管理科學(xué)管理成功賺錢實現(xiàn)自律低成本管理理實踐總結(jié)推廣管理辯證法法傳授科學(xué)管管理的過程程道法儒不自由想自由獲自由二、EPC工程總承包包的項目管管理過程追求自律尋求自律合理法不責(zé)眾朽木難雕碌碌無為伯樂教相馬馬伯樂教其其所憎者者相千里里馬，教教其所愛愛者相駑駑馬。千千里之馬馬時一，，其利緩緩，駑馬馬日售，，其利急急。此周周書所謂謂“下言而上上用者，，惑也。?！毕嗲Ю锺R馬一是相相術(shù)復(fù)雜雜，二是是銷售量量少，所所以難賺賺錢。相普通馬馬一是相相術(shù)簡單單，二是是銷售量量大，所所以好賺賺錢。賺錢簡化科學(xué)地簡簡化自發(fā)地簡簡化復(fù)雜的東東西不賺賺錢經(jīng)驗經(jīng)驗＋知知識經(jīng)驗豐富富盲動性性低缺乏經(jīng)驗驗盲動性性高傳授到位位盲動性性低傳授不到到位盲動動性高是掙工資資還是獲獲利潤二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化模板化程序化科學(xué)簡化化簡化的目目的便于傳授授經(jīng)驗和和知識降低培訓(xùn)訓(xùn)成本，，提高企企業(yè)信譽譽把管理哲哲學(xué)變成管理理科學(xué)道法儒把管理科科學(xué)變成經(jīng)驗驗和知識識二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程教條主義義脫離具具體實踐踐經(jīng)驗主義義把局部部經(jīng)驗誤誤認(rèn)為普普遍真理理教育每一一個同志志熱愛人人民群眾眾，細(xì)心心地傾聽聽群眾的的呼聲；；每到一一地，就就和那里里的群眾眾打成一一片，不不是高踞踞于群眾眾之上，，而是深深入于群群眾之中中；根據(jù)據(jù)群眾的的覺悟程程度，去去啟發(fā)和和提高群群眾的覺覺悟，在在群眾出出于內(nèi)心心自愿的的原則之之下，幫幫助群眾眾逐步地地組織起起來，逐逐步地開開展為當(dāng)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐貎?nèi)外環(huán)環(huán)境所許許可的一一切必要要的斗爭爭。命令主義義超過群群眾的覺覺悟程度度，違反反了群眾眾自愿原原則，害害了急性性病不斷提高高思想道道德素質(zhì)質(zhì)和科學(xué)學(xué)文化素素質(zhì)不斷提高高勞動技技能和創(chuàng)創(chuàng)造才能能充分發(fā)揮揮積極性性主動性性創(chuàng)造性性儒家管理理二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程工欲善其其事必先先利其器器準(zhǔn)備工作作的重要要性二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程管理把不合道道理的人人和事，，通過一一定的措措施，使使其符合合道理把符合道道理的人人和事，，通過一一定的措措施，防防止其不不符合道道理管是措施施理是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程工程項目目管理追追求的目標(biāo)管理和諧諧互利共贏贏安定長治久安安合作共成成二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程1、為什么么要開展展工程項項目管理理？2、我們希希望要什什么樣的的項目管管理3、實現(xiàn)理理性項目目管理方方法和途途徑4、項目管管理關(guān)鍵鍵要素與與相關(guān)定定義5、成功目目標(biāo)與項項目管理理過程管管理6、簡單項項目管理理與復(fù)雜雜項目管管理7、現(xiàn)代工工程項目目管理的的基本特特征8、現(xiàn)代工工程項目目管理的的五項原原則9、項目管管理實施施過程思思考與討討論管理關(guān)鍵鍵要素彼得·德魯克在在《管理：任任務(wù)、責(zé)責(zé)任和實實踐》一書中，，對管理理的概念念進(jìn)行了了深刻探探討，指指出了傳傳統(tǒng)組織織構(gòu)架理理論面臨臨現(xiàn)代管管理復(fù)雜雜性和開開放性的的困境，，認(rèn)為組組織的出出發(fā)點不不應(yīng)停留留在組織織結(jié)構(gòu)上上而應(yīng)關(guān)關(guān)注基本本功能單單元，指指出組織織并不存存在唯一一正確或或普遍適適用的設(shè)設(shè)計，每每一個組組織都必必須圍繞繞著適合合本身的的使命和和戰(zhàn)略的的關(guān)鍵活活動予以以設(shè)計。。管理的的定義應(yīng)應(yīng)是開放放性的，，應(yīng)以管管理的活活動和目目標(biāo)為導(dǎo)導(dǎo)向，即即管理是是指已識識別出的的各種關(guān)關(guān)鍵要素素的集合合。內(nèi)部管理理項目管理理過程管理理二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程從管理的的角度，，開展工工作對接接，就要要理解復(fù)復(fù)雜化狀狀態(tài)下，，管理理的定義義。傳統(tǒng)管理理的定義義，把事事物看成成一個整整體的內(nèi)內(nèi)部管理理，沒有有明確如如何才能能開展有有效對接接。項目管理理的定義義，著重重說明管管理所涉涉及的知知識，沒沒有明確確管理對對接。過程管理理的定義義，著重重說明管管理所涉涉及的主主要過程程，并明明確管理理如何才才能開展展對接。。復(fù)雜管管理應(yīng)采采用過程程管理的的定義來來理解管管理。二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程控制是管管理的核核心要素素，沒有有控制要要素的管管理體系系，必將將難以有有效運行行鄭縣人卜卜子妻之之市，買買鱉以歸歸。過潁潁水，以以為渴也也，因縱縱而飲之之，遂亡亡其鱉。。卜子妻沒沒有成功功二、EPC工程總承承包的項項目管理理過程1、為什么么要開展展工程項項目管理理？2、我們希希望要什什么樣的的項目管管理3、實現(xiàn)理理性項目目管理方方法和途途徑4、項目管管理關(guān)鍵鍵要素與與相關(guān)定定義5、成功目目標(biāo)與項項目管理理過程管管理6、簡單項項目管理理與復(fù)雜雜項目管管理7、現(xiàn)代工程項項目管理的基基本特征8、現(xiàn)代工程項項目管理的五五項原則9、項目管理實實施過程思考考與討論先進(jìn)環(huán)境先進(jìn)管理先進(jìn)技術(shù)先進(jìn)裝備先進(jìn)理念成功目標(biāo)二、EPC工程總承包的的項目管理過過程基本目標(biāo)的追追求是項目成成功的基礎(chǔ)二、EPC工程總承包的的項目管理過過程增值目標(biāo)的追追求是企業(yè)發(fā)發(fā)展的保障一個典故：衛(wèi)衛(wèi)人嫁其女而而教之曰：必必私積聚，為為人婦而出，，常也。其女女因私積聚，，其姑以為多多私而出之。。其女所以反反者，倍其所所以嫁。其父父不自罪于教教女非也，而而自知其益富富。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程二、EPC工程總承包的的項目管理過過程二、EPC工程總承包的的項目管理過過程1、為什么要開開展工程項目目管理？2、我們希望要要什么樣的項項目管理3、實現(xiàn)理性項項目管理方法法和途徑4、項目管理關(guān)關(guān)鍵要素與相相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與與項目管理過過程管理6、簡單項目管管理與復(fù)雜項項目管理7、現(xiàn)代工程項項目管理的基基本特征8、現(xiàn)代工程項項目管理的五五項原則9、項目管理實實施過程思考考與討論二、EPC工程總承包的的項目管理過過程簡單項目管理理是指項目實實施過程中只只有且僅有兩兩方開展項目目管理，其他他參與方對項項目的影響很很小，幾乎可可以不予考慮慮。目前簡單項目目管理只存在在于小型項目目的施工管理理過程，例如如，在施工圖圖紙全部具備備條件，施工工場地全部具具備條件，施施工監(jiān)理與施施工承包商之之間的管理。。EPC工程總承包項項目不具備簡簡單項目管理理條件，一般般來說，EPC工程總承包項項目為復(fù)雜項項目管理。簡單項目管理理正如兩個和和尚抬水吃，，管理關(guān)系相相對單一，不不需要特別的的策劃與設(shè)計計。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程復(fù)雜項目管理理是指項目實實施過程中，，有三方或者者三方以上的的管理機構(gòu)開開展項目管理理，根據(jù)不同同的管理要素素，形成多節(jié)節(jié)點，交織式式的管理。復(fù)雜項目管理理由于管理節(jié)節(jié)點多，交織織式的管理，，責(zé)任分配差差異大，要發(fā)發(fā)揮各管理節(jié)節(jié)點優(yōu)勢需要要進(jìn)行專門的的策劃與設(shè)計計。EPC工程總承包管管理必須根據(jù)據(jù)業(yè)主、EPC總承包商、分分包商以及外外部協(xié)作單位位的管理需求求，開展策劃劃一設(shè)計，方方能調(diào)動和發(fā)發(fā)揮各管理節(jié)節(jié)點在項目管管理中的作用用，避免三個個和尚沒水吃吃。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程序號簡單項目管理復(fù)雜項目管理1項目管理元素組合單一，組織之間目標(biāo)差異小項目管理元素組合復(fù)雜，組織之間目標(biāo)差異大2簡單項目管理實施可分為設(shè)計、采辦、制造、施工幾個階段進(jìn)行，項目風(fēng)險在組織過程中，逐漸識別，逐漸削減，項目不確定性小復(fù)雜項目管理采用設(shè)計、采辦、制造、施工等階段整體發(fā)包，由于前期工作深度有限，項目不確定性大，實施風(fēng)險大，要求根據(jù)前期工作深度，采取相適應(yīng)的管理方式，以規(guī)避管理風(fēng)險3各參與組織相對獨立，按照自已的方式實施項目管理通過項目管理元素的重組，系統(tǒng)化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和模板化實施最優(yōu)化管理4項目管理層次少，項目管理相對單一，項目管理風(fēng)險小，組織之間沖突小隨著項目管理層級越多，項目管理越復(fù)雜，實施風(fēng)險就越大，引發(fā)組織之間沖突就越大5項目組織周期長，費用節(jié)省空間小項目組織周期短，費用節(jié)省空間大6對業(yè)主、監(jiān)理單位管理水平要求低對業(yè)主、項目管理單位如PMC要求高，現(xiàn)有的監(jiān)理模式不適應(yīng)復(fù)雜項目管理7現(xiàn)存各種規(guī)章制度適用于簡單項目管理，簡單項目管理不需要特別設(shè)計隨著決策權(quán)力和任務(wù)內(nèi)容組合之不同，項目管理規(guī)章制度，也要求不同，現(xiàn)存各種規(guī)章制度難于滿足復(fù)雜項目管理的需要，采用復(fù)雜項目管理方式時，必須提前開展項目管理策劃與設(shè)計8采用函數(shù)表示，沒有中間變量采用復(fù)合函數(shù)表示，存在中間變量簡單項目管理理與復(fù)雜項目目管理的區(qū)別別二、EPC工程總承包的的項目管理過過程簡單項目管理理研究的核心心內(nèi)容是加強強組織內(nèi)部管管理，提高組組織效率與效效益。復(fù)雜項目管理理研究的核心心內(nèi)容是加強強組織之間的的管理，實現(xiàn)現(xiàn)組織之間工工作的有機銜銜接，提高整整個項目的效效率與效益。。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程1、為什么要開開展工程項目目管理？2、我們希望要要什么樣的項項目管理3、實現(xiàn)理性項項目管理方法法和途徑4、項目管理關(guān)關(guān)鍵要素與相相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與與項目管理過過程管理6、簡單項目管管理與復(fù)雜項項目管理7、現(xiàn)代工程項項目管理的基基本特征8、現(xiàn)代工程項項目管理的五五項原則9、項目管理實實施過程思考考與討論復(fù)雜項目管理理項目大型化和和開放性工作內(nèi)容的不不確定性管理界面的不不確定性資源傳遞的不不確定性決策目標(biāo)的不不一致性合同執(zhí)行的不不確定性項目管理的復(fù)復(fù)雜性削減不確定性性盲人摸象沒有一個人能能完成項目管管理全部工作作沒有一個人能能設(shè)計的全部部工作沒有一個廠商商能把項目物物資供應(yīng)完沒有一個施工工單位能把項項目施工完沒有一個項目目投產(chǎn)與其他他單位不關(guān)聯(lián)聯(lián)克服混亂管理需求二、EPC工程總承包的的項目管理過過程二、EPC工程總承包的的項目管理過過程長輸管道管材材供應(yīng)管理一一個風(fēng)險管理理過程系統(tǒng)化劃分工工作，網(wǎng)絡(luò)化化構(gòu)筑體系，，節(jié)點化履行行職責(zé)，標(biāo)準(zhǔn)化開展作作業(yè)，程序化化實施管理，，信息化一體體運作。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程系統(tǒng)化管理就就是把一個項項視為一個整整體來進(jìn)行管管理，通過系系統(tǒng)化的管理理方法，達(dá)到到整體優(yōu)化的的目標(biāo)。長輸輸管道管材管管理涉及到業(yè)業(yè)主、初步設(shè)設(shè)計單位、物物資采購單位位、生產(chǎn)廠商商、施工圖或或詳細(xì)設(shè)計單單位、中轉(zhuǎn)站站、施工單位位、EPC、PMC等單位。管材材管理的一個個關(guān)鍵目標(biāo)是是確保原材制制造進(jìn)度、原原材料運輸進(jìn)進(jìn)度、管材生生產(chǎn)進(jìn)度、管管材運輸進(jìn)度度、現(xiàn)場施工工進(jìn)度、設(shè)計計變更進(jìn)度相相協(xié)調(diào)，最大大限度地減少少管材剩余量量。系統(tǒng)化管理只有把涉及到到管材供應(yīng)的的所有參與單單位納入到統(tǒng)統(tǒng)一的管理之之中，最大限限度地調(diào)動各各方的積極性性，才能實現(xiàn)現(xiàn)減少管材剩剩余量的目標(biāo)標(biāo)。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程網(wǎng)絡(luò)化管理就就是根據(jù)管理理需求，建立立適當(dāng)?shù)墓芾砝砺?lián)系，確保保各系統(tǒng)有機機運行。管材材訂貨目標(biāo)是是根據(jù)初步設(shè)設(shè)計來確定，，而管材生產(chǎn)產(chǎn)目標(biāo)是根據(jù)據(jù)實際需求來來確定，現(xiàn)場場施工過程中中管材的需求求目標(biāo)最初是是根據(jù)施工圖圖或詳細(xì)設(shè)計計來確定，當(dāng)當(dāng)長輸管道線線路工程完成成80%時，管材的需需求是根據(jù)線線路工程剩余余工程量、已已生產(chǎn)管材量量、尚需管材材生產(chǎn)量進(jìn)行行綜合平衡確確定，而非單單一的管理指指標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)化管理在項目管理過過程中，總體體目標(biāo)是保持持不變的，過過程目標(biāo)是根根據(jù)總體目標(biāo)標(biāo)要求，隨著著工程進(jìn)展，，進(jìn)行動態(tài)調(diào)調(diào)整，以實現(xiàn)現(xiàn)各管理節(jié)點點的優(yōu)化管理理與合理銜接接。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程節(jié)點化管理就就是每一個參參與機構(gòu)都是是在管理節(jié)點點上獨立運行行。初步設(shè)計計單位負(fù)責(zé)提提供管道長度度數(shù)據(jù)，供物物資采購單位位進(jìn)行管材采采購。物資采采購單位根據(jù)據(jù)業(yè)主委托，，選擇生產(chǎn)廠廠商。生產(chǎn)廠廠商根據(jù)訂單單和需求進(jìn)行行生產(chǎn)。施工工圖或詳細(xì)設(shè)設(shè)計單位提供供相對準(zhǔn)確的的管材數(shù)理與與規(guī)格，以修修正管材生產(chǎn)產(chǎn)。中轉(zhuǎn)站負(fù)負(fù)責(zé)管材的接接卸和發(fā)放。。施工單位負(fù)負(fù)責(zé)管理運至至現(xiàn)場并組織織施工。節(jié)點化管理這些參與單位位或機構(gòu)都是是在管材管理理網(wǎng)絡(luò)上獨立立運行。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程標(biāo)準(zhǔn)化管理是是網(wǎng)絡(luò)化、節(jié)節(jié)點化管理的的基礎(chǔ)，各網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點之間間的數(shù)據(jù)交換換，只有采取取標(biāo)準(zhǔn)化的格格式，才能發(fā)發(fā)揮各管理節(jié)節(jié)點的作用，，提高數(shù)據(jù)交交換的效率。。管材生產(chǎn)數(shù)數(shù)量既可以用用“噸”來表示，也可可以用“米”來表示，如果果用“噸”表示，就給施施工單位安排排生產(chǎn)造成了了一定的不確確定性，如果果“米”來表示，施工工單位就可以以據(jù)此準(zhǔn)確安安排生產(chǎn)；而而對原材料提提供單位，如如果用“米”表示，提供的的信息就難以以滿足要求，，一個單位或或機構(gòu)向外部部發(fā)布信息，，不只是報告告自身的工作作動態(tài)，還應(yīng)應(yīng)考慮發(fā)布的的信息如何才才能滿足其他他管理節(jié)點需需求。過程管管理數(shù)據(jù)必須須在系統(tǒng)化的的原則下，進(jìn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管管理，才能保保證一個項目目的整體運行行效率。標(biāo)準(zhǔn)化管理二、EPC工程總承包的的項目管理過過程程序化管理是是化簡各管理理節(jié)點之間的的聯(lián)系，提高高管理效率。。例如，中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)站和施工單單位同屬EPC項目部的管理理之下，當(dāng)設(shè)設(shè)置適當(dāng)?shù)墓芄芾沓绦蛑蠛?，中轉(zhuǎn)站和和施工單位之之間就可以直直接協(xié)調(diào)有關(guān)關(guān)事務(wù)，而不不必通過EPC項目部；管材材生產(chǎn)廠商與與中轉(zhuǎn)站沒有有合同關(guān)系，，如果有適當(dāng)當(dāng)?shù)墓芾沓绦蛐颍懿纳a(chǎn)產(chǎn)廠商與中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)站之間就可可以直接開展展信息交流，，方便管材生生產(chǎn)廠商的發(fā)發(fā)貨與中轉(zhuǎn)站站接收的管理理，即中轉(zhuǎn)站站代替業(yè)主履履行接收義務(wù)務(wù)。程序化管理通過建立管理理程序可以突突破目前合同同雙方執(zhí)行的的頸瓶，實現(xiàn)現(xiàn)合同第三方方履行，適應(yīng)應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化管理理需求。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程信息化管理是是現(xiàn)代工程管管理的基礎(chǔ)，，通過各環(huán)節(jié)節(jié)管材信息的的發(fā)布，為每每一個管理節(jié)節(jié)點工作提供供了支持，施施工單位根據(jù)據(jù)管材狀況來來組織生產(chǎn)，，中轉(zhuǎn)站根據(jù)據(jù)現(xiàn)場管材儲儲備情況組織織合理發(fā)貨，，EPC、PMC分析管材動態(tài)態(tài)，協(xié)助業(yè)主主組織平衡管管材生產(chǎn)。通通過信息管理理系統(tǒng)，把各各管理節(jié)點有有機地連接在在一起，形成成網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)結(jié)構(gòu)。信息化管理傳統(tǒng)管理是點點對點的單線線聯(lián)絡(luò)，現(xiàn)代代管理是點對對點的網(wǎng)狀聯(lián)聯(lián)絡(luò)，如果把把傳統(tǒng)管理比比做地下黨，，那么，現(xiàn)代代工程管理就就如同蜘蛛網(wǎng)網(wǎng)。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程1、為什么要開開展工程項目目管理？2、我們希望要要什么樣的項項目管理3、實現(xiàn)理性項項目管理方法法和途徑4、項目管理關(guān)關(guān)鍵要素與相相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與與項目管理過過程管理6、簡單項目管管理與復(fù)雜項項目管理7、現(xiàn)代工程項項目管理的基基本特征8、現(xiàn)代工程項項目管理的五五項原則9、項目管理實實施過程思考考與討論二、EPC工程總承包的的項目管理過過程二、EPC工程總承包的的項目管理過過程小試驗A、獎勵掌帽的的，懲罰掌衣衣的B、懲罰掌衣的的，對掌帽的的不懲罰C、獎勵掌帽的的，對掌衣的的不懲罰D、懲罰掌帽的的，也懲罰掌掌衣的《韓非子》中有一典故：：韓昭王醉酒酒，和衣而睡睡，掌帽的擔(dān)擔(dān)心他著涼，，拿衣服蓋在在他身上，韓韓昭王醒后說說：“誰替我我加蓋衣服””，左右說：：“是掌帽的的”。有四個個答案供韓昭昭王的選擇，，即：二、EPC工程總承包的的項目管理過過程控制是主體責(zé)責(zé)任人根據(jù)管管理權(quán)限，針針對管理行為為，向管轄對對象發(fā)出的不不調(diào)整與調(diào)整整資源的通知知或指令，或或者被管理對對象向主體責(zé)責(zé)任人發(fā)出請請示或報告，，由主體責(zé)任任人做出不許許可或許可的的批準(zhǔn)?？刂埔罊?quán)，即即應(yīng)依照規(guī)定定的管理權(quán)限限發(fā)出，沒有有控制權(quán)限的的管理人員，，應(yīng)將其管理理要求上報給給具有控制權(quán)權(quán)限的人員組組織實施，沒沒有控制權(quán)限限的管理人員員，不應(yīng)越權(quán)權(quán)影響他人行行使控制活動動。控制權(quán)隨著合合同的簽訂而而轉(zhuǎn)移，每一一控制點的被被控制者只應(yīng)應(yīng)有唯一控制制者，如果有有兩個或兩個個以上的控制制者，就會造造成管理不和和諧?？刂茩?quán)權(quán)分解有兩種種情形，直接接分解，接收收控制權(quán)者承承擔(dān)全部責(zé)任任，授權(quán)分解解，接收控制制權(quán)者，只承承擔(dān)部分過錯錯責(zé)任。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程二、EPC工程總承包的的項目管理過過程二、EPC工程總承包的的項目管理過過程監(jiān)督是指對執(zhí)執(zhí)行過程有效效性的評估，，依據(jù)計劃、、標(biāo)準(zhǔn)或管理理文件對執(zhí)行行過程的檢查查、評審和報報告，是為控控制提供管理理依據(jù)。監(jiān)督依勢，即即監(jiān)督過程應(yīng)應(yīng)是根據(jù)管理理層次，依靠靠控制權(quán)人之之勢，由上向向下監(jiān)督，沒沒有管理權(quán)勢勢的人員，不不應(yīng)履行監(jiān)督督職責(zé)，沒有有監(jiān)督權(quán)限的的管理人員，，應(yīng)將其管理理要求上報給給具有監(jiān)督權(quán)權(quán)限的人員組組織實施。監(jiān)監(jiān)督者沒有資資源組織協(xié)調(diào)調(diào)權(quán)，即監(jiān)督督者不得越權(quán)權(quán)調(diào)動被管轄轄對象的資源源。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程二、EPC工程總承包的的項目管理過過程確認(rèn)是指依據(jù)據(jù)規(guī)定，對可可交付成果的的交接檢查驗驗收管理，參參與交接的各各方按照規(guī)定定的程序和界界面管理權(quán)限限，履行交接接或見證的活活動。在多重確認(rèn)過過程中，確認(rèn)認(rèn)必須按照規(guī)規(guī)定的程序依依次進(jìn)行，否否則，中間確確認(rèn)過程會造造成中間主體體責(zé)任人缺位位，而使得得中間確認(rèn)不不可靠。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程二、EPC工程總承包的的項目管理過過程小試驗體會一下1、確認(rèn)是控制制的伴生權(quán)2、確認(rèn)者必須須有控制者授授權(quán)3、確認(rèn)者必須須按控制權(quán)分分解后的順序序進(jìn)行確認(rèn)4、確認(rèn)必須按按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范范要求進(jìn)行確確認(rèn)二、EPC工程總承包的的項目管理過過程協(xié)調(diào)是組織間間為了共同利利益或目標(biāo)做做出的適應(yīng)現(xiàn)現(xiàn)實需求的一一種妥協(xié)，通通過局部調(diào)整整，促進(jìn)組織織間工作的協(xié)協(xié)同與配合，，保證整體目目標(biāo)的實現(xiàn)。。協(xié)調(diào)的實現(xiàn)取取決于合同和和組織關(guān)聯(lián)的的主體責(zé)任人人利益，下列列情形應(yīng)重點點做好協(xié)調(diào)工工作：1、對多方有利利；2、對主體責(zé)任任人不利，但但合同有規(guī)定定；3、對主體責(zé)任任人有利，但但對局部承包包人不利；4、對總體有利利，對局部有有利；5、對總體有利利，但對局部部不利。二、EPC工程總承包的的項目管理過過程二、EPC工程總承包的的項目管理過過程小試驗體會一下1、協(xié)調(diào)是控制制的伴生權(quán)2、協(xié)調(diào)者必須須有控制者授授權(quán)二、EPC工程總承包的的項目管理過過程考核是管理執(zhí)執(zhí)行層行駛管管理權(quán)限的體體現(xiàn)，發(fā)揮執(zhí)執(zhí)行層在項目目管理過程中中的作用，促促進(jìn)被管理對對象認(rèn)清責(zé)任任和履行責(zé)任任。考核是針對被被管理對象不不調(diào)整、不執(zhí)執(zhí)行或不作為為而采取的一一種事先約定定的風(fēng)險約束束管理措施，，未經(jīng)事先約約定的內(nèi)容，，不得行駛考考核權(quán)。考核是針對項項目管理控制制、監(jiān)督、確確認(rèn)和協(xié)調(diào)權(quán)權(quán)限采取的約約束與保障措措施，沒有考考核，控制、、監(jiān)督、確認(rèn)認(rèn)和協(xié)調(diào)措施施就難以順利利實施。二、EPC工程總承包的項項目管理過程考核必須依據(jù)合合同約定進(jìn)行，，考核信息源于于管理過程中的的控制信息、監(jiān)監(jiān)督信息和確認(rèn)認(rèn)信息和協(xié)調(diào)信信息。在項目管管理過程中的考考核工作主要是是針對管理網(wǎng)絡(luò)絡(luò)上的管理節(jié)點點，根據(jù)承擔(dān)的的責(zé)任，按照本本位管理的原則則，實施考核。。二、EPC工程總承包的項項目管理過程小試驗體會一下1、考核是控制的的伴生權(quán)2、考核者須有控控制者授權(quán)3、考核不能越過過下層控制者控制權(quán)分解后，，會伴生監(jiān)督、、確認(rèn)、協(xié)調(diào)、、考核等管理要要素，這些管理理要素的運行與與銜接規(guī)律是什什么？二、EPC工程總承包的項項目管理過程二、EPC工程總承包的項項目管理過程二、EPC工程總承包的項項目管理過程1、為什么要開展展工程項目管理理？2、我們希望要什什么樣的項目管管理3、實現(xiàn)理性項目目管理方法和途途徑4、項目管理關(guān)鍵鍵要素與相關(guān)定定義5、成功目標(biāo)與項項目管理過程管管理6、簡單項目管理理與復(fù)雜項目管管理7、現(xiàn)代工程項目目管理的基本特特征8、現(xiàn)代工程項目目管理的五項原原則9、項目管理實施施過程思考與討討論二、EPC工程總承包的項項目管理過程二、EPC工程總承包的項項目管理過程二、EPC工程總承包的項項目管理過程一、引言二、EPC工程總承包的項項目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項目目的風(fēng)險管理七、EPC工程總承包項目目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理理沖突和融合合EPC總承包與復(fù)雜項項目管理三、EPC工程總承包相關(guān)關(guān)的管理文件管理文件不是越越多越好不是越少越好而是適當(dāng)最好經(jīng)驗多文件就應(yīng)應(yīng)該少經(jīng)驗少文件就應(yīng)應(yīng)該多三、EPC工程總承包相關(guān)關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)關(guān)的管理文件不同的項目有不不同的EPC工程總承包管理理文件但一個EPC項目應(yīng)該有：一個項目管理手手冊——最好一個人編一套程序文件——最好一個主編一個系列與程序序文件對應(yīng)的作作業(yè)文件——最好大家參與編編三、EPC工程總承包相關(guān)關(guān)的管理文件典型的程序文件件：1、招標(biāo)投標(biāo)程序序文件2、設(shè)計管理程序序文件3、物資管理程序序文件4、施工管理程序序文件5、分包商管理程程序文件6、生產(chǎn)準(zhǔn)備與投投產(chǎn)管理程序文文件7、計劃管理程序序文件8、QHSE管理程序文件9、預(yù)算、進(jìn)度款款支付與工程結(jié)結(jié)算管理程序文文件10、合同管理程序序文件（違約、、索賠等）11、外部協(xié)調(diào)管理理程序12、風(fēng)險管理程序序文件13、績效考核程序序文件14、信息與溝通管管理程序文件中國人寫程序文文件與作業(yè)文件件的方式程序文件與作業(yè)業(yè)文件合并寫程序文件應(yīng)注意與相關(guān)各各方銜接三、EPC工程總承包相關(guān)關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)關(guān)的管理文件討論我們畫過管理程程序圖嗎？畫管理程序圖對對我們的工作是是否有幫助？談一談編制管理理文件的體會三、EPC工程總承包相關(guān)關(guān)的管理文件一、引言二、EPC工程總承包的項項目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項目目的風(fēng)險管理七、EPC工程總承包項目目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理理沖突和融合合EPC總承包與復(fù)雜項項目管理四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷2、項目管理策劃劃的基本原則3、組織機構(gòu)對接接與管理優(yōu)化4、組織機構(gòu)討論論四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)為什么設(shè)計的管管理體系在實際際運行過程中會會產(chǎn)生變化？四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷2、項目管理策劃劃的基本原則3、組織機構(gòu)對接接與管理優(yōu)化4、組織機構(gòu)討論論北京興油工程項項目管理有限公公司在項目管理理實踐中，對項項目管理策劃進(jìn)進(jìn)行了不斷的探探索和總結(jié)，提提出了項目管理理策劃的八項原原則。對業(yè)主、PMC、EPC、分包商以及其其他參與方的管管理工作實施全全過程整體策劃劃，照顧彼此關(guān)關(guān)切，謀求互利利共贏，實現(xiàn)統(tǒng)統(tǒng)籌兼顧，科學(xué)學(xué)發(fā)展。通過開展項目管管理策劃工作，，提升了PMC的形象和地位，，為業(yè)主項目管管理提供了強有有力的支持，為為EPC的深入開展提供供了管理基礎(chǔ)。。四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)1、主體責(zé)任唯一一性原則每一個參與組織織，對于每一個個項目管理要素素，只允許有唯唯一的主體責(zé)任任人。若存在兩兩個或兩個以上上的主體責(zé)任人人時，如果其中中一人不作為，，就會造成職責(zé)責(zé)不清，責(zé)任不不明，相互扯皮皮現(xiàn)象。因此，，應(yīng)對該項目管管理要素進(jìn)一步步細(xì)化，或者歸歸集，直到有唯唯一的主體責(zé)任任人。四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)2、親屬相隱原則則親屬相隱就是一一個組織內(nèi)部（（如設(shè)計、施工工單位等）存在在希望傳遞對該該組織有利信息息，避免傳遞對對該組織不利信信息傾向的現(xiàn)象象。復(fù)雜項目管管理策劃時，應(yīng)應(yīng)承認(rèn)這一客觀觀現(xiàn)象，信息是是項目管理的基基礎(chǔ)和前提，項項目管理要素重重組應(yīng)保證信息息傳遞對該組織織有利，避免不不利而產(chǎn)生信息息傳遞斷鏈，當(dāng)當(dāng)不能保證時，，應(yīng)設(shè)置獨立的的組織，保證項項目有效運行。。四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)2、親屬相隱原則則根據(jù)控制依權(quán)，，監(jiān)督依勢的管管理原則，如果果行政上存在上上下級管理關(guān)系系，行政棣屬之之勢往往大于合合同授權(quán)之勢，，在授予合同同監(jiān)督權(quán)與控制制權(quán)時，應(yīng)考慮慮到行政棣屬關(guān)關(guān)系，避免親屬屬相隱現(xiàn)象。四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)3、組織獨立與協(xié)協(xié)同原則項目管理實施過過程組織之間出出現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，，促使項目管理理要素自行重組組，形成新的利利益共同體，組組織失去了獨立立性，造成項目目管理系統(tǒng)失效效，第一類和第第三類來源，必必須在復(fù)雜項目目管理策劃時予予以解決，第二二類來源，在實實施過中，通過過一定的管理措措施予以解決。。組織獨立是保證證項目管理過程程中信息有效傳傳遞的重要條件件，同一項目不不同參與組織之之間的職責(zé)重疊疊，會阻礙信息息的有效傳遞，，會降低組織的的效率與效益，，也是項目管理理過程中產(chǎn)生沖沖突的原因之一一。其來源有三個方方面，一是項目目管理策劃不合合理，使組織不不具備獨性；二二是項目管理要要素主體責(zé)任人人對管理體系理理解不到位，為為了管理方便，，自行對項目管管理要素進(jìn)行重重組；三是項目目管理要素組合合不理，存在事事實上的職責(zé)交交叉四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)3、組織獨立與協(xié)協(xié)同原則四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)4、系統(tǒng)優(yōu)化原則則過程動態(tài)管理要要素系統(tǒng)優(yōu)化的的方法是將過程程動態(tài)管理要素素涉及的共有特特征如工作范圍圍、履行職責(zé)、、管理界面、執(zhí)執(zhí)行程序和作業(yè)業(yè)要求等。項目管理要素系系統(tǒng)優(yōu)化的方法法是將參與組織織中項目管理要要素的共有特征征或系統(tǒng)共性管管理要素，由一一組織統(tǒng)一進(jìn)行行策劃，其它參參與組織按其規(guī)規(guī)定執(zhí)行。針對對過程動態(tài)管理理要素、過程系系統(tǒng)管理要素和和系統(tǒng)共性管理理要素具體系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)化方法如下下：按照系統(tǒng)化、程程序化、標(biāo)準(zhǔn)化化和模板化要求求，統(tǒng)一進(jìn)行策策劃，其它參與與組織按照統(tǒng)一一規(guī)定實施一體體化管理，達(dá)到到系統(tǒng)優(yōu)化，避避免同一項目各各參與組織之間間，管理不統(tǒng)一一，銜接不順暢暢，造成混亂。。四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)4、系統(tǒng)優(yōu)化原則則系統(tǒng)共性管理要要素系統(tǒng)優(yōu)化的的方法是將參與與組織中的共性性管理要素，由由一組織統(tǒng)一組組織實施，以節(jié)節(jié)約各參與組織織的資源，提高高系統(tǒng)效率與效效益。過程系統(tǒng)管理要要素優(yōu)化為項目目信息化管理設(shè)設(shè)計提供基礎(chǔ)，，大型復(fù)雜項目目在管理過程中中產(chǎn)生大量的信信息，統(tǒng)一的信信息處理平臺和和標(biāo)準(zhǔn)信息收集集格式，使項目目管理信息以最最快的速度展現(xiàn)現(xiàn)在各級決策者者眼中，改善項項目管理工作，，提高系統(tǒng)效率率與效益。過程系統(tǒng)管理要要素系統(tǒng)優(yōu)化的的方法是對過程程系統(tǒng)管理要素素涉及的信息流流向和標(biāo)準(zhǔn)格式式進(jìn)行系統(tǒng)策劃劃與設(shè)計，其它它參與組織按照照統(tǒng)一規(guī)定的信信息流向和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)格式進(jìn)行管理理。四、EPC工程總承包的項項目組織結(jié)構(gòu)4、系統(tǒng)優(yōu)化原則則過程動態(tài)管理要要素：協(xié)調(diào)、控控制、執(zhí)行、監(jiān)監(jiān)督、檢查、報報驗（報審、報報批）、確認(rèn)（（審批）過程系統(tǒng)管理要要素：計劃、考考核、評估、報報告系統(tǒng)共性管理要要素：手冊（管管理手冊、執(zhí)行行手冊、程序文文件、作業(yè)文件件）、培訓(xùn)過程動態(tài)管理要要素標(biāo)準(zhǔn)化過程系系統(tǒng)管管理要要素程程序化化系統(tǒng)共共性管管理要要素集集約化化系統(tǒng)優(yōu)優(yōu)化四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)5、管理理層次次與效效率效效益原原則大型復(fù)復(fù)雜項項目不不同組組織之之間由由各種種對應(yīng)應(yīng)關(guān)系系，建建立了了錯綜綜復(fù)雜雜的聯(lián)聯(lián)系，，出現(xiàn)現(xiàn)了各各種類類型的的管理理層和和管理理界面面。同一項項目在在決策策權(quán)力力與任任務(wù)內(nèi)內(nèi)容分分解過過程中中形成成了各各種組組織，，不同同組織織之間間通過過一定定對應(yīng)應(yīng)關(guān)系系建立立聯(lián)系系，組組織之之間管管理與與被管管理關(guān)關(guān)系形形成了了管理理層次次，管管理者者稱之之為上上層，，被管管理者者稱之之為下下層，，管理理層與與管理理層之之間出出現(xiàn)界界面稱稱之為為管理理界面面。一個項項目的的管理理層次次應(yīng)由由整個個項目目的管管理效效率與與效益益決定定，管管理層層次過過多或或過少少，都都會造造成信信息流流通的的障礙礙，降降低管管理效效率與與效益益。項項目管管理層層次的的策劃劃應(yīng)以以整個個系統(tǒng)統(tǒng)的管管理效效率與與效益益最大大化為為原則則，避避免局局部利利益影影響項項目的的系統(tǒng)統(tǒng)效率率與效效益。。四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)5、管理理層次次與效效率效效益原原則四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)6、授權(quán)權(quán)與控控制平平衡原原則復(fù)雜項項目管管理組組織之之間應(yīng)應(yīng)采用用授權(quán)權(quán)與控控制平平衡為為原則則，策策劃組組織之之間責(zé)責(zé)、權(quán)權(quán)、利利的制制約關(guān)關(guān)系，，選擇擇適當(dāng)當(dāng)?shù)墓芄芾矸椒绞剑?，可以以實現(xiàn)現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)效率率與效效益最最優(yōu)化化。實實現(xiàn)風(fēng)風(fēng)險共共當(dāng)，，大到到以節(jié)節(jié)約資資源，，獲得得利益益的目目的，，避免免傳統(tǒng)統(tǒng)管理理模式式是以以耗費費資源源，來來分享享業(yè)主主利益益。授權(quán)與與控制制平衡衡的實實質(zhì)是是避免免復(fù)雜雜項目目管理理參與與組之之間，，因局局部組組織利利益犧犧牲其其它組組織利利益，，當(dāng)不不能避避免時時，通通過系系統(tǒng)平平衡，，使其其對整整個組組織影影響最最小。。一個項項目盡盡管各各參與與組織織彼此此獨立立、利利益彼彼此獨獨立，，但從從整體體而言言，彼彼此利利益又又相互互關(guān)聯(lián)聯(lián)。四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)7、協(xié)調(diào)調(diào)與工工作清清單一一致性性原則則傳統(tǒng)的的管理理方法法是依依據(jù)有有關(guān)文文件的的規(guī)定定，進(jìn)進(jìn)行協(xié)協(xié)商、、溝通通，由由于事事前缺缺乏明明確的的約定定，隨隨著參參與組組織越越多，，目標(biāo)標(biāo)差異異越大大，協(xié)協(xié)調(diào)難難度就就越大大，辦辦事效效率就就越低低，對對管理理者要要求也也越高高。協(xié)調(diào)是是通過過事前前策劃劃，把把涉及及組織織之間間需要要協(xié)調(diào)調(diào)的工工作全全部列列舉，，明確確工作作清單單中各各參與與組織織的職職責(zé)，，并以以書面面文件件表述述出來來，實實現(xiàn)組組織之之間的的無縫縫銜接接，使使各項項活動動有序序正常常開展展，達(dá)達(dá)到預(yù)預(yù)定目目標(biāo)。。傳統(tǒng)的的管理理方法法已不不能完完全滿滿足復(fù)復(fù)雜項項目管管理要要求，，采用用項目目協(xié)調(diào)調(diào)與工工作清清單一一致原原則，，超前前策劃劃項目目管理理界面面，有有助于于各參參與組組織自自覺開開展各各項工工作，，減少少協(xié)調(diào)調(diào)工作作量，，提高高項目目管理理效率率與效效益。。四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)蘭銀輸輸氣管管道工工程PMC項目管管理手手冊的的管理理界面面示例例大連液液化天天然氣氣接收收站工工程管管理界界面設(shè)設(shè)計的的示例例7、協(xié)調(diào)調(diào)與工工作清清單一一致性性原則則四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)8、績效效考核核與工工程款款支付付一致致性原原則采用績績效考考核與與工程程款支支付相相結(jié)合合，把把影響響工程程管理理的各各個方方面納納入考考核范范疇，，事前前與分分包單單位進(jìn)進(jìn)行約約定，，建立立彼此此約束束的管管理機機制。。以往工工程進(jìn)進(jìn)度款款支付付主要要與工工程已已完進(jìn)進(jìn)度相相連，，盡管管項目目經(jīng)理理賦予予各部部門的的簽字字確認(rèn)認(rèn)權(quán)，，這種種權(quán)力力對工工程過過程管管理起起到一一定作作用，，但是是對分分包單單位的的管理理難以以起到到明顯顯的作作用，，而對對設(shè)計計單位位幾乎乎就沒沒有作作用。。采用績績效考考核與與進(jìn)度度款支支付結(jié)結(jié)合方方式，，利用用工程程投資資管理理工作作，把把績效效考核核與支支付工工程進(jìn)進(jìn)度款款與聯(lián)聯(lián)系在在一起起，促促進(jìn)EPC提高管管理水水平。。四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)8、績效效考核核與工工程款款支付付一致致性原原則1、進(jìn)度度計劃劃總體體完成成率×進(jìn)度計計劃月月度完完成率率×EPC總承包包商或或碼頭頭施工工承包包商或或站外外系統(tǒng)統(tǒng)配套套工程程承包包商當(dāng)當(dāng)月應(yīng)應(yīng)付款款。2、報驗驗總體體一次次合格格率×月度報報驗一一次合合格率率×EPC總承包包商或或碼頭頭施工工承包包商或或站外外系統(tǒng)統(tǒng)配套套工程程承包包商當(dāng)當(dāng)月應(yīng)應(yīng)付款款。3、EPC總承包包商當(dāng)當(dāng)月應(yīng)應(yīng)付款款×（5%××（不符符合項項整改改總數(shù)數(shù)/不符合合項總總數(shù)）））計計取，，其中中一個個百分分點為為一個個扣減減點。4、不符符合項項整改改報驗驗總體體一次次合格格率×不符合合項月月度報報驗一一次合合格率率×EPC總承包包商當(dāng)當(dāng)月應(yīng)應(yīng)付款款。5、EPC總承包包商當(dāng)當(dāng)月應(yīng)應(yīng)付款款的5%××（已回回復(fù)通通知、、指令令總數(shù)數(shù)/發(fā)出通通知、、指令令總數(shù)數(shù)）計計取，，其中中一個個百分分點為為一個個扣減減點。6、EPC總承包包商當(dāng)當(dāng)月應(yīng)應(yīng)付款款×（5%××（未完完成議議決事事項總總數(shù)/應(yīng)完成成議決決事項項總數(shù)數(shù)）））計取取，其其中一一個百百分點點為一一個扣扣減點點。四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)1、組織織變遷遷2、項目目管理理策劃劃的基基本原原則3、組織織機構(gòu)構(gòu)對接接與管管理優(yōu)優(yōu)化4、組織織機構(gòu)構(gòu)討論論四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)討論1、為什什么總總是有有人說說EPC以包代代管？？2、為什什么EPC工程總總承包包，總總是讓讓人感感受到到是E+P+C工程總總承包包？3、做過過的EPC項目，，出過過EPC綜合分分析報報告嗎嗎？4、分包包商不不聽管管理怎怎么辦辦？5、EPC總承包包與施施工總總承包包的區(qū)區(qū)別？？6、為什什么EPC總承包包的責(zé)責(zé)任要要遠(yuǎn)高高于施施工承承包？？7、EPC總承包包針對對分包包商出出現(xiàn)的的不符符合品品怎么么辦？？8、如何何應(yīng)對對業(yè)主主與PMC的管理理要求求？四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)1、組織織變遷遷2、項目目管理理策劃劃的基基本原原則3、組織織機構(gòu)構(gòu)對接接與管管理優(yōu)優(yōu)化4、組織織機構(gòu)構(gòu)討論論一、引引言二、EPC工程總總承包包的項項目管管理過過程三、EPC工程總總承包包相關(guān)關(guān)的管管理文文件四、EPC工程總總承包包的項項目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)五、EPC工程總總承包包各階階段職職能任任務(wù)六、EPC工程總總承包包項目目的風(fēng)風(fēng)險管管理七、EPC工程總承包項項目的信息管管理八、EPC發(fā)展趨勢與管管理沖突和和融合EPC總承包與復(fù)雜雜項目管理五、EPC工程總承包各各階段職能任任務(wù)EPC對項目過程管管理主要工作作有：①EPC管理機構(gòu)的設(shè)設(shè)置。②EPC項目管理策策劃與管理理文件的編編制，建立立項目管理理、設(shè)計、、采辦、施施工和投產(chǎn)產(chǎn)優(yōu)化管理理方案和項項目不確定定性管理實實施方案，，制定合同同外項目風(fēng)風(fēng)險管理方方案，充分分調(diào)動各方方積極性。。③選定詳細(xì)細(xì)設(shè)計、物物資采辦和和施工承包包商。④開展對設(shè)設(shè)計、采辦辦、施工和和投產(chǎn)試運運機構(gòu)的績績效考核工工作。⑤項目實施施過程中的的信息管理理。⑥對項目過過程實施管管理。⑦組織EPC范圍內(nèi)的項項目風(fēng)險識識別與培訓(xùn)訓(xùn)交流管理理。⑧EPC外部取證的的協(xié)調(diào)管理理。五、EPC工程總承包包各階段職職能任務(wù)EPC對設(shè)計過程程管理主要要工作有：：①EPC應(yīng)建立適應(yīng)應(yīng)PMC對設(shè)計管理理相適應(yīng)的的管理體系系。②對設(shè)計過過程實施管管理，并負(fù)負(fù)責(zé)外部協(xié)協(xié)調(diào)的聯(lián)絡(luò)絡(luò)工作，為為設(shè)計項目目部工作創(chuàng)創(chuàng)造條件。。③負(fù)責(zé)實施施設(shè)計優(yōu)化化和不確定定性以及合合同外設(shè)計計的管理方方案。④負(fù)責(zé)設(shè)計計相關(guān)的各各種取證工工作。五、EPC工程總承包包各階段職職能任務(wù)EPC采辦過程管管理主要工工作有：①EPC物資采辦管管理。②業(yè)主提供供物資的管管理。③分包商的的物資采辦辦管理。④中轉(zhuǎn)站管管理。⑤優(yōu)化物流流和不確定定性以及合合同外采辦辦的管理方方案，調(diào)動動采辦積極極。⑥取證管理理，與設(shè)備備有關(guān)的取取證工作。。五、EPC工程總承包包各階段職職能任務(wù)EPC對施工過程程管理主要要工作有：：①EPC應(yīng)建立適應(yīng)應(yīng)PMC對施工管理理相適應(yīng)的的管理體系系。②對施工過過程實施管管理，并負(fù)負(fù)責(zé)與業(yè)主主、PMC的聯(lián)絡(luò)工作作，為施工工項目部工工作創(chuàng)造條條件。③實施不確確定性以及及合同外施施工項目的的管理方案案，調(diào)動施施工承包商商的積極。。④外協(xié)與外外部取證管管理，EPC負(fù)責(zé)臨時用用地的協(xié)調(diào)調(diào)，配合業(yè)業(yè)主開展永永久征地的的配合工作作，負(fù)責(zé)站站外系的協(xié)協(xié)調(diào)工作，，以及負(fù)責(zé)責(zé)外部取證證工作。五、EPC工程總承包包各階段職職能任務(wù)EPC對試運投產(chǎn)產(chǎn)過程管理理主要工作作有：①完成向生生產(chǎn)運行單單位移交管管理權(quán)和相相關(guān)資料。。②負(fù)責(zé)EPC的外部取證證工作。③編制投產(chǎn)產(chǎn)方案。④組織試運運投產(chǎn)工作作。⑤調(diào)度權(quán)移移交。五、EPC工程總承包包各階段職職能任務(wù)討論1、如何理解解EPC總承包各階階段的職能能與任務(wù)？？2、EPC管理工作是是獨立的，，還是與參參與管理各各方相銜接接？3、僅做好EPC內(nèi)部管理以以及分包商商管理，能能滿足PMC及業(yè)主要求求嗎？4、EPC的工作任務(wù)務(wù)是否應(yīng)理理解為EPC及其分包商商工作，EPC與PMC、業(yè)主的銜銜接管理工工作，EPC與分司管理理銜接工作作，EPC與外部關(guān)聯(lián)聯(lián)機構(gòu)或單單位和銜接接工作？5、正確理解解EPC的工作范圍圍對EPC管理的作用用？6、如何實現(xiàn)現(xiàn)EPC與分包商之之間管理的的銜接？7、為什么分分包商越管管，EPC責(zé)任與任務(wù)務(wù)越重？8、為什么總總要讓業(yè)主主、PMC管我們，如如何贏得管管理主動權(quán)權(quán)？五、EPC工程總承包包各階段職職能任務(wù)一、引言二、EPC工程總承包包的項目管管理過程三、EPC工程總承包包相關(guān)的管管理文件四、EPC工程總承包包的項目組組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包包各階段職職能任務(wù)六、EPC工程總承包包項目的風(fēng)風(fēng)險管理七、EPC工程總承包包項目的信信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與與管理沖突突和融合合EPC總承包與復(fù)復(fù)雜項目管管理六、EPC工程總承包包項目的風(fēng)風(fēng)險管理六、EPC工程總承包包項目的風(fēng)風(fēng)險管理1、少干一點點，別人發(fā)發(fā)現(xiàn)不了？？2、少投入一一點，別人人會投入？？3、干多干少少一個樣，，不合格返返工，還能能掙錢？4、有風(fēng)險，，才能顯出出干部的水水平，大家家都不愿意意做基礎(chǔ)工工作？5、為什么有有我們知道道省不了，，卻還要省??？6、省了當(dāng)時時，卻費了了后事？7、還是管理理沒有方法法？8、風(fēng)險管理理的出路在在哪里？9、風(fēng)險管理理的指導(dǎo)思思想是避免免風(fēng)險，還還是認(rèn)清責(zé)責(zé)任，再避避風(fēng)險？10、兩個步驟驟完成的事事，為什么么我們總想想一步完成成？六、EPC工程總承包包項目的風(fēng)風(fēng)險管理山西王家?guī)X嶺煤礦在透透水之前，，已有滲透透跡象，在在透水事故故發(fā)生幾小小時前，現(xiàn)現(xiàn)場已將滲滲水情況報報告給地面面管理部門門，但沒有有引起管理理部門的重重視，結(jié)果果，導(dǎo)致了了特大事故故的出現(xiàn)。。對此事件做做如下分析析：現(xiàn)場監(jiān)督部部門已經(jīng)按按照“逢錯錯必報”的的原則，報報告給地面面管理部門門。地面控制部部門應(yīng)該按按照“有錯錯必糾”的的原則，制制定對策，，并組織實實施。地下執(zhí)行部部門應(yīng)該按按照“知錯錯必改”的的原則，對對存在的問問題，按照照技術(shù)規(guī)范范與管理要要求進(jìn)行整整改。就可可以避免事事故發(fā)生。。六、EPC工程總承包包項目的風(fēng)風(fēng)險管理不符合項處處置之所以以沒有最后后得到落實實，是地面面控制部門門應(yīng)沒堅持持“有錯必必糾”，把把滲水事件件當(dāng)成小事事，習(xí)以為為常，從而而使不符合合項管理鏈鏈條出現(xiàn)斷斷裂。執(zhí)行部門沒沒有認(rèn)識到到滲水與透透水事件的的量變與質(zhì)質(zhì)變關(guān)系，，把小錯當(dāng)當(dāng)成常態(tài)，，沒有堅持持“知錯必必改”，把把技術(shù)規(guī)范范與管理要要求當(dāng)成不不可能之事事，或者，，為了節(jié)約約成本，追追趕進(jìn)度，，無視不符符合項的存存在，結(jié)果果，形成事事故。技術(shù)規(guī)范一一般來說是是行業(yè)內(nèi)專專家編制而而成，按技技術(shù)規(guī)范作作業(yè)，就是是按業(yè)內(nèi)專專家要求作作業(yè)，不按按技術(shù)規(guī)范范作業(yè)，根根據(jù)個人經(jīng)經(jīng)驗進(jìn)行操操作，就可可能沒有考考慮或者考考慮風(fēng)險不不足，就可可能面臨危危險，導(dǎo)致致事故。管管理要求是是企業(yè)的應(yīng)應(yīng)對風(fēng)險的的基本要求求，不執(zhí)行行管理層的的要求，同同樣，會導(dǎo)導(dǎo)致風(fēng)險。。六、EPC工程總承包包項目的風(fēng)風(fēng)險管理“逢錯必報””是監(jiān)督者者的職責(zé)，，“有錯必必糾”是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的義義務(wù)，“知知錯必改””是執(zhí)行者者的責(zé)任，，只有三方方責(zé)任人互互動才能使使不符合項項管理真正正落到實處處，缺少任任何一方，，不符合項項管理只能能紙上談兵兵。六、EPC工程總承包包項目的風(fēng)風(fēng)險管理思考題：1、不符合項項管理是個個人賽，還還是接力賽賽，是個人人賽有優(yōu)勢勢，還是接接力賽有優(yōu)優(yōu)勢？2、沒有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)支持，不不符合項管管理還能起起到作用嗎嗎？3、如何發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)在不不符合項管管理中的作作用？4、為什么不不符合項管管理難以持持久，是認(rèn)認(rèn)識不到位位，還是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)支持不不力？5、不符合項項管理怎樣樣才能得到到領(lǐng)導(dǎo)支持持？6、不符合項項統(tǒng)計分析析報告有用用嗎？是否否做過不符符合項統(tǒng)計計分析報告告？7、不符合項項統(tǒng)計分析析報告對領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的影響響實踐與體體會？六、EPC工程總承包包項目的風(fēng)風(fēng)險管理8、不符合項項交流是與與執(zhí)行層交交流有效，，還是與控控制層交流流有效？9、大家為什什么不希望望看到事故故，但對不不符合項卻卻習(xí)以為常常，為什么么在執(zhí)行過過程中強調(diào)調(diào)自身經(jīng)驗驗，卻不愿愿執(zhí)行專家家制定的技技術(shù)規(guī)范？？10、為什么知知名企業(yè)，，強調(diào)清潔潔生產(chǎn)，文文明施工，，把現(xiàn)場清清潔當(dāng)作頭頭等大事來來抓，為什什么質(zhì)量安安全頻發(fā)的的企業(yè)，天天天抓大事事故？11、為什么質(zhì)質(zhì)量安全管管理避免了了重質(zhì)量安安全事故就就應(yīng)表揚，，而平時抓抓小的不符符合項卻讓讓人看不起起？六、EPC工程總承包包項目的風(fēng)風(fēng)險管理12、抓不符合合項管理的的最終