公司治理名詞解釋

考試內(nèi)容:單選10個，一個2分，多選5個，一個2分，判斷改錯題5個，一個3分，名詞解釋5個，一個3分，論述題一個15分,案例題1個，25分.名詞解釋:1、毒丸：毒丸策略一般是有企業(yè)發(fā)行特別權(quán)證，該權(quán)證載明當(dāng)本企業(yè)發(fā)生突然事件時，權(quán)證持有人可以按非常優(yōu)惠的價格將特別權(quán)證轉(zhuǎn)換為普通股票，或是企業(yè)有權(quán)以特別優(yōu)惠的價格贖回特別權(quán)證.2、公司治理:公司治理是指通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益的一種制度安排.3、控制權(quán)市場：公司控制權(quán)市場主要是指通過收購兼并等方式獲取公司的控制權(quán)，從而實現(xiàn)對公司的資產(chǎn)重組或公司股東及高層管理人員的更換。4、關(guān)聯(lián)交易：關(guān)聯(lián)交易是指母公司或其子公司與在該公司直接或間接擁有權(quán)益、存在利害關(guān)系的關(guān)聯(lián)公司之間所進(jìn)行的交易.5、員工持股計劃：員工持股計劃是指通過讓員工持有本公司股票和期權(quán)而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃.在實踐中，員工持股計劃往往是由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司的部分股權(quán)，并委托員工持股會管理運(yùn)作,員工持股會代表持股員工進(jìn)入董事會參與表決和分紅。6、公司治理邊界：公司治理邊就是指，公司當(dāng)事人在公司中專用性資產(chǎn)的維度和半徑所形成的范圍.7、機(jī)構(gòu)投資者：機(jī)構(gòu)投資者，是指自有資金或者從分散的公眾手中籌集的資金專門進(jìn)行有價證券投資活動的法人機(jī)構(gòu),包括證券投資基金、社會保障基金、商業(yè)保險公司和各種投資公司等.8、事實上的獨立性：事實上的“獨立性"是指獨立董事在公司重大決策參與方面能夠做出獨立判斷并發(fā)揮相應(yīng)的作用。9、企業(yè)集團(tuán):企業(yè)集團(tuán)是作為獨立法人的市場交易主體在長期交易中為了克服市場失靈與組織失靈、更有效率的實現(xiàn)交易，通過產(chǎn)權(quán)或者戰(zhàn)略性契約的連接而形成的中間型組織.四?案例分析:TCL公司治理中暴露的問題參考答案：1?股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，股權(quán)分散；由于股權(quán)結(jié)構(gòu)變化，形成了明顯的“中央集權(quán)”.很多市場分析并未將企業(yè)戰(zhàn)略的失利主要歸咎于“冒進(jìn)主義”，但很難否認(rèn)的是,“中國式管理”、“家長式企業(yè)制度”，也是企業(yè)國際化中受挫的深層原因之一.2002年4月，TCL集團(tuán)實施了股份制改造，并啟動整體上市計劃?截至2006年6月30日,TCL集團(tuán)的第一大股東惠州投資控股持股比例僅為12.84%，高管層及工會合計持有的股權(quán)已超過15%。至此，TCL管理層不僅實際控制了企業(yè)，還掌握了相對控股權(quán)。李東生個人持股比例超過董事會其他成員持股之和，擁有形式上的現(xiàn)代企業(yè)法人結(jié)構(gòu),但缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理制度和完善的管理團(tuán)隊建設(shè)。這種公司治理結(jié)構(gòu)也成為內(nèi)部人事紛爭的主要禍因。如今，持股4.72%的李東生幾乎掌控著TCL所有權(quán)力重心，包括TCL集團(tuán)董事長、總裁、CEO、集團(tuán)黨委書記，TCL多媒體董事會主席，TTE董事長、CEO和執(zhí)委會主任等?明顯的權(quán)力失衡，既是企業(yè)現(xiàn)實所迫，亦屬無奈。在TCL集團(tuán)12人的董事會中，李東生、鄭傳烈、呂忠麗三人可稱“元老”，韓方明為新進(jìn)入的外部董事，其余8人則為非執(zhí)行董事或獨立董事.在趙忠堯美國求學(xué)、胡秋生香港治病、萬明堅出走四川、袁信成退居“幸福樹”之后，TCL集團(tuán)內(nèi)部的管理人才顯然難以堪當(dāng)國際業(yè)務(wù)領(lǐng)軍重任。國有股權(quán)持有主體的缺位，致使大股東對企業(yè)的有效監(jiān)督機(jī)制難以建立,在這種情況下，容易產(chǎn)生了經(jīng)營者巨大的道德風(fēng)險,產(chǎn)生了“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象,使得相當(dāng)一部分損害其他中小股東權(quán)益的做法得以通過。2。總裁李東生決策失誤-—歐洲噩夢：TCL中央集權(quán)式治理敗筆“一定要擴(kuò)大國際市場份額，不要老等著人家打進(jìn)來?！边@句話成了李東生經(jīng)常掛在嘴邊的話.李東生希望能加重TCL國際品牌形象的宣傳，其目標(biāo)就是把TCL從一個中國品牌的企業(yè)向一個國際品牌的企業(yè)過渡。2004年6月，TCL集團(tuán)通過收購法國老牌彩電廠商湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，組建了全球第一大彩電企業(yè)TTE。當(dāng)時TCL集團(tuán)總裁李東生的樂觀愿望，如今已經(jīng)成為泡影?兩個18個月過去之后，TCL在歐洲彩電業(yè)務(wù)累積虧損超過30億元?歐洲業(yè)務(wù)的主要運(yùn)營實體TTEEuropeSAS(TTE歐洲公司)，也終于在2007年5月24日提出清算申請。不可否認(rèn)，TCL與湯姆遜合資公司TTECorporation(TTE)的“中西合璧”，一度成為中國民族制造產(chǎn)業(yè)首次叩開國際化大門的典范;但是，這樁備受矚目的并購，也使得TCL為國際化戰(zhàn)略交納了高昂的學(xué)費(fèi).TCL在歐洲市場全面陷入被動，資金、人才、技術(shù)、管理、品牌、渠道等一系列問題全部擺在李東生和TCL面前,TCL在歐洲“水土不服”，也在不停攀升的虧損赤字上體現(xiàn)出來。3?獨立董事沒有作為獨立董事制度至少在以下方面與我國的公司治理結(jié)構(gòu)存在著矛盾：獨立董事和管理層之間矛盾?管理層是指董事會中的執(zhí)行董事，經(jīng)理等其它具體負(fù)責(zé)公司的決策和經(jīng)營人員。在我國由于我們對于企業(yè)改革的核心把握不準(zhǔn),一度認(rèn)為“放權(quán)讓利”就等于改革，結(jié)果經(jīng)理們得到了自主權(quán)，而國家作為所有者的監(jiān)督卻沒有跟上，造成嚴(yán)重的“內(nèi)部人”控制。內(nèi)部人控制的結(jié)果，導(dǎo)致經(jīng)理層獨攬大權(quán)，董事會形同虛設(shè)，公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。獨立董事和監(jiān)事會之間的矛盾是我國引進(jìn)獨立董事制度要著重處理的矛盾關(guān)系之一。我國公司治理結(jié)構(gòu)中原本就有監(jiān)事會制度行使監(jiān)督的職能，只是它的作用由于制度設(shè)計的不合理而效果不容樂觀，故我國適時地引進(jìn)了獨立董事制度以彌補(bǔ)其不足。但是也帶來了一些問題，獨立董事制度這種新型的監(jiān)控制度如何與我國公司治理結(jié)構(gòu)中的監(jiān)事會制度相協(xié)調(diào)就成為了我國設(shè)計獨立董事制度的核心問題。4?高管震蕩：TCL在與湯姆遜的國際化并購中，消耗的不僅是資金，還有管理團(tuán)隊的整體能力問題。從“創(chuàng)業(yè)元老”胡秋生到“備受器重”的趙忠堯，再到李東生最終上陣，TTE公司的CEO一職，三年中來回交替，TTE的核心團(tuán)隊與企業(yè)文化一直不清晰?一、如何有效實現(xiàn)公司治理形似和神似的統(tǒng)一？參考答案：科學(xué)地配置公司的控制權(quán)，確保分權(quán)分責(zé)制衡的有效性。在公司治理中既要防止所有權(quán)侵犯經(jīng)營權(quán)、管理權(quán);也要防止經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)架空所有權(quán)，排斥監(jiān)督權(quán)。股東對董事會不滿意時，甚至可以更換董事會，但不應(yīng)該、也沒有必要替董事會做決策。同樣，董事會對經(jīng)理不滿意，甚至可以更換更適合的人，但沒有必要替經(jīng)理指揮生產(chǎn)管理。只有公司的所有者、經(jīng)營者、管理者、監(jiān)督者恪盡職守，又不越位，才能形成良好的運(yùn)行機(jī)制，使企業(yè)富有活力。其中所有者負(fù)責(zé)而恰當(dāng)?shù)匦惺棺罱K控制權(quán)是良好公司治理的基礎(chǔ)。要保證股東大會的最終控制權(quán)，保證董事會獨立決策權(quán)，保證經(jīng)理自主經(jīng)營管理的權(quán)力。董事會成員與經(jīng)理人員不能過分重合?以確保董事會不被經(jīng)理層所控制，能以公司和股東利益為取向主持公司的經(jīng)營和決策;大型公司還應(yīng)有外部董事和獨立董事，以維護(hù)小股東和利益相關(guān)者的權(quán)益。職工代表依《公司法》進(jìn)入董事會、監(jiān)事會，使職工以法定的形式參與公司的決策和監(jiān)督；對涉及職工經(jīng)濟(jì)利益的決策要建立公司與工會的平等協(xié)商機(jī)制，維護(hù)職工合法權(quán)益。如此等等，確保在公司治理機(jī)制中沒有不受約束的人，從而保證公司的有效運(yùn)轉(zhuǎn)?因此，籠統(tǒng)地提“公司領(lǐng)導(dǎo)班子"、“董事會領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理負(fù)責(zé)制"、“公司一把手”、“董事長領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理"等都是不確切的，很容易打亂分責(zé)、分權(quán)、制衡機(jī)制。2。建立具有糾錯功能的選人用人機(jī)制?，F(xiàn)代公司的分責(zé)、分權(quán)、制衡關(guān)系，主要是各層級通過對人的控制來實現(xiàn)的?！豆痉ā分泄蓶|會、董事會和經(jīng)理間有關(guān)人事權(quán)力的分配，完全對應(yīng)于責(zé)任的分擔(dān),是建立有效制衡關(guān)系的基礎(chǔ)。由于人事權(quán)力與各自承擔(dān)的責(zé)任和履行的職責(zé)相對稱,致使他們具有選擇和監(jiān)督相關(guān)人員所必須的責(zé)任心，不會濫用權(quán)力;實行有責(zé)任的強(qiáng)約束，會及時發(fā)現(xiàn)選任用人中的問題并及時糾正。因此，把權(quán)力交給他們是有效的。如果公司人事權(quán)力的分配規(guī)則亂了，那么公司的責(zé)任和制衡關(guān)系就會被打亂,就會導(dǎo)致內(nèi)部約束機(jī)制軟化、高管人員非正常行為上升、經(jīng)營劣跡無人負(fù)責(zé).因此，盡管對公司具體領(lǐng)導(dǎo)人員的管理十分重要，但維護(hù)一個有效的公司治理，形成具有及時糾錯功能的人事管理機(jī)制，更有利于公司創(chuàng)造良好業(yè)績，降低風(fēng)險。如果大股東不恰當(dāng)?shù)馗深A(yù)企業(yè)人事管理,盡管是為維護(hù)股東利益,但是一旦由此影響甚至破壞了公司的分權(quán)、分責(zé)、制衡關(guān)系，那么必然招致內(nèi)部的激勵約束機(jī)制失效,結(jié)果將事與愿違，得不償失。3。提高公司透明度,強(qiáng)化信息披露。在兩權(quán)分離情況下，投資者是借助公司信息進(jìn)行決策的。因此,公司運(yùn)行狀況透明度高低，決定著有關(guān)利益主體尤其是少數(shù)股東可以在多大程度上保護(hù)自己的利益。董事會是代表股東利益管理公司的核心機(jī)構(gòu),也是保護(hù)小股東利益的主要依托。一般而言，董事會更有能力理解和評估公司的財務(wù)和運(yùn)行狀況，因此董事會依法平等地對各個股東誠實的信息披露尤其重要.二、談?wù)勀銓局卫淼恼J(rèn)識.公司治理在公司可持續(xù)發(fā)展中的角色是什么?參考答案：公司治理不同于管理。之所以要進(jìn)行公司治理,是由于：兩權(quán)分離：即所有權(quán)與控制權(quán)（經(jīng)營權(quán)）分離。有效的公司治理，在控制經(jīng)理人行為方面發(fā)揮著積極的作用,可有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，并對經(jīng)理人實行道德和制度約束。決策論:合理的公司治理結(jié)構(gòu)和制度可實現(xiàn)科學(xué)決策與有效制衡。現(xiàn)代的組織發(fā)展要素模型：2C+4M+T,即corporate-governanceculturalmanmaterialmoneytechnology第一個要素即公司治理。公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵：良好的企業(yè)理念：三個上帝：顧客、股東、員工；合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)：適度集中,相互制衡科學(xué)的決策與制衡機(jī)制完善的激勵約束機(jī)制有效的管理先進(jìn)的技術(shù)規(guī)范完善的外部市場不難發(fā)現(xiàn),以上所列的各項因素都與公司治理有或遠(yuǎn)或近的直接間接關(guān)系三、如何提高董事會的治理效率？高效董事會治理的標(biāo)準(zhǔn)是什么？參考答案：合理的董事會規(guī)模與高素質(zhì)董事：特別注意獨立董事的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)強(qiáng)化董事會獨立性規(guī)范董事會運(yùn)作：根據(jù)環(huán)境情況,有效進(jìn)行兩職的設(shè)立（董事長、總經(jīng)理）合理的董事激勵制度：短期、長期參與式治理的董事會文化科學(xué)的董事思考方式強(qiáng)化董事會對風(fēng)險的評估董事會是公司治理的核心機(jī)構(gòu)。董事會受投資者委托,主要職責(zé)是確保公司的長遠(yuǎn)利益，最重要的職能是任命和更換公司最高管理層、做出戰(zhàn)略決策、監(jiān)督管理層的工作、評估經(jīng)理的績效并決定其薪酬和去留。董事會還必須確保企業(yè)的經(jīng)營符合各項法律法規(guī)，包括要對財務(wù)報告的真實性、合規(guī)性等負(fù)責(zé)。董事會在公司治理中處于核心地位。為此要優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)，包括設(shè)立外部董事、獨立董事;設(shè)立以外部、獨立董事為主組成的審計委員會、提名委員會、薪酬委員會等。要認(rèn)真實行董事會“集體決策個人負(fù)責(zé)”的決策機(jī)制，強(qiáng)調(diào)董事會的獨立性，強(qiáng)化董事的個人責(zé)任。成本管理復(fù)習(xí)范圍（工商管理本科）（四種題型：約當(dāng)產(chǎn)量5、7、1、9;因素分析法:4、2、6；自制外購:3；目標(biāo)成本:8）計算題1。某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，本月完工產(chǎn)品數(shù)量為500件，期末在產(chǎn)品數(shù)量為400件，原材料系隨著加工進(jìn)度陸續(xù)投入,原材料的投入程度與加工進(jìn)度完全一致。，期末在產(chǎn)品的完程度為50％。有關(guān)費(fèi)用資料見下表?要求采用約當(dāng)產(chǎn)量法計算完工產(chǎn)品和期末在產(chǎn)品的成本.項目直接材料燃料及動力直接工資制造費(fèi)用合計月初在產(chǎn)品成本179001722875018850本月發(fā)生費(fèi)用360001032168275039950合計完工產(chǎn)品成本月末在產(chǎn)品成本解:項目直接材料燃料及動力直接工資制造費(fèi)用合計月初在產(chǎn)品成本179001722875018850本月發(fā)生費(fèi)用360001032168275039950合計539001204196350058800完工產(chǎn)品成本38500860140250042000月末在產(chǎn)品成本15400344561000168002．根據(jù)下列表中資料，運(yùn)用連環(huán)替代法計算確定各有關(guān)因素變動對材料成本的影響。甲產(chǎn)品材料消耗資料表項目計量單位計劃指標(biāo)實際指標(biāo)產(chǎn)品產(chǎn)量噸200190材料單耗千克300320材料單價元1520解：材料計劃總成本=200X30X15=900000元材料實際總成本=190X320X20=1216000元總差異=實際材料費(fèi)用—計劃材料費(fèi)用=1216000-900000=316000（元）（超支）第一次替代：190X300X15-200X300X15=（190—200）X300X15=-45000（元）第二次替代：190X320X15—190X300X15=190X（320—300）X15=57000（元）第三次替代：190X320X20—X190X320X15=190X320X(20—15)=304000(元)結(jié)論:上述產(chǎn)量、單耗、單價三個因素變動對材料費(fèi)用的影響=(-45000)+57000+304000=316000(元)3．某企業(yè)第一車間每月需要甲零件2000件，該零件既可以自制又可以外購.如果自制，每件發(fā)生直接材料30元,直接人工10元，變動性制造費(fèi)用4元，分配固定性制造費(fèi)用12元，另外還需購置一專用模具，需支出2000元.如果外購，外購單價為46元。要求:（1）做出自制或外購的決策.（2）如果該零件外購后，閑置的能力可以承攬零星加工業(yè)務(wù),預(yù)計獲銷售收入10000元，發(fā)生變動成本4000元，每件分配固定成本2元。做出自制或外購的決策。解：⑴自制成本=（30+10+4）自制成本=（30+10+4）X2000+2000=90000（元）外購成本=46X2000=92000（元）自制成本90000V外購成本92000（元）結(jié)論：應(yīng)自制甲零件，這樣可以多獲得利潤2000元。（2）相關(guān)成本分析表相關(guān)成本自制外購直接材料30X2000=60000直接人工10X2000=20000變動制造費(fèi)用4X2000=8000機(jī)會成本10000-4000=6000專屬成本2000外購成本46X2000=92000合計9600092000相關(guān)成本自制外購直接材料30X2000=60000直接人工10X2000=20000變動制造費(fèi)用4X2000=8000專屬成本2000外購成本46X2000=92000合計9000092000自制成本=（30+10+4）X2000+2000+（10000-4000）=96000（元）外購成本=46X2000=92000（元）自制成本96000＞外購成本92000（元）結(jié)論:應(yīng)外購甲零件,這樣可以多獲得利潤4000元.4?某企業(yè)有關(guān)資料如下:項目計量單位計劃實際產(chǎn)品產(chǎn)量件210200材料單耗千克1012材料單價元54材料費(fèi)用元105009600要求:根據(jù)上述資料,采用因素分析法分析各因素變動對材料費(fèi)用的影響.解：總差異=實際材料費(fèi)用-計劃材料費(fèi)用=9600-10500=—900(元)(節(jié)約)因素分析：由于產(chǎn)量下降對材料費(fèi)用的影響=200X10X5-210X10X5=(200—210)X10X5=—500(元)由于材料單耗變動對材料費(fèi)用的影響=200X12X5—200X10X5=200X(12—10)X5=2000(元)由于材料單價變動對材料費(fèi)用的影響=200X12X4-200X12X5=200X12X(4-5)=—2400(元)結(jié)論：上述產(chǎn)量、單耗、單價三個因素變動對材料費(fèi)用的影響=(—500)+2000+(-2400)=-900(元)5?某廠某產(chǎn)品本月完工32臺，月末在產(chǎn)品16臺，原材料于生產(chǎn)開始時一次投入。期初在產(chǎn)品成本為：直接材料6800元、直接工資5600元、制造費(fèi)用4800元；本月發(fā)生費(fèi)用為：直接材料70000元、直接工資32000元,制造費(fèi)用21200元。在產(chǎn)品完工程度估計為50％.要求：采用約當(dāng)產(chǎn)量法計算完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品的成本。解：直接材料分配率=(6800+70000)^(32+16)=1600元/臺完工產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的直接材料費(fèi)用=32X1600=51200元在產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的直接材料費(fèi)用=16X1600=25600元在產(chǎn)品約當(dāng)產(chǎn)量=16X50%=8臺直接工資分配率=(5600+32000)^(32+8)=940元/臺完工產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的直接工資費(fèi)用=32X940=30080元在產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的直接材料費(fèi)用=8X940=7520元制造費(fèi)用分配率=(4800+21200)2(32+8)=650元/臺完工產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的制造費(fèi)用=32X650=20800元在產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的制造費(fèi)用=8X650=5200元完工產(chǎn)品總成本=51200+30080+20800=102080元在產(chǎn)品總成本=25600+7520+5200=38320元6?某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，本月份產(chǎn)量及其他有關(guān)材料費(fèi)用的資料如下:產(chǎn)量及其他有關(guān)資料項目計劃數(shù)實際數(shù)產(chǎn)品產(chǎn)量（件）200220單位產(chǎn)品材料消耗量（千克）3028材料單價（元）500480材料費(fèi)用30000002956800要求:根據(jù)上述資料，采用因素分析法分析各種因素變動對材料費(fèi)用的影響程度解：總差異=實際材料費(fèi)用-計劃材料費(fèi)用=2956800—3000000=—43200（元）（節(jié)約）因素分析：由于產(chǎn)量下降對材料費(fèi)用的影響=220X30X500-200X30X500=300000（元）由于材料單耗變動對材料費(fèi)用的影響=220X28X500-220X30X500=-220000（元）由于材料單價變動對材料費(fèi)用的影響=220X28X480-220X28X500=-123200（元）結(jié)論:上述產(chǎn)量、單耗、單價三個因素變動對材料費(fèi)用的影響=300000+（-220000）+（-123200）=-43200（元）7?某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，原材料在開始生產(chǎn)時一次投入，月末在產(chǎn)品完工程度估計為50%,甲產(chǎn)品本月完工100件，月末在產(chǎn)品為20件。月初在產(chǎn)品成本和本月發(fā)生費(fèi)用如下表所示。要求按約當(dāng)產(chǎn)量法計算完工產(chǎn)品成本和在產(chǎn)品成本，并將計算結(jié)果填入下表中。產(chǎn)品成本計算單摘要直接材料燃料及動力直接工資制造費(fèi)用合計月初在產(chǎn)品成本1756139。60576。25275。502747.35本月發(fā)生額378446570。4010973。7516884.5072272。65合計396006710115501716075020產(chǎn)品產(chǎn)量完工產(chǎn)品產(chǎn)量在產(chǎn)品約當(dāng)產(chǎn)量合計單位成本結(jié)轉(zhuǎn)完工產(chǎn)品成本月末在產(chǎn)品成本解:摘要直接材料燃料及動力直接工資制造費(fèi)用合計月初在產(chǎn)品成本1756139.60576.25275。502747.35本月發(fā)生額378446570。4010973.7516884。5072272。65合計396006710115501716075020產(chǎn)品產(chǎn)量完工產(chǎn)品產(chǎn)量100100100100100在產(chǎn)品約當(dāng)產(chǎn)量20101010合計120110110110單位成本33061105156652結(jié)轉(zhuǎn)完工產(chǎn)品成本330006100105001560065200月末在產(chǎn)品成本66006101050156098208?某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品,假定產(chǎn)銷平衡，預(yù)計明年該產(chǎn)品銷量為1500件，單價為50元。增值稅率為17%，營業(yè)稅率為10％，銷項稅與進(jìn)項稅的差額預(yù)計為20000元；另外還應(yīng)交納7%的城建稅和3％的教育費(fèi)附加。如果同行業(yè)先進(jìn)的銷售利潤率為20％。要求：（1）預(yù)測該企業(yè)的目標(biāo)成本。（2）如果A產(chǎn)品由兩道工序組成，相關(guān)的成本結(jié)構(gòu)資料如