人才資源是企業(yè)競爭的核心動力

人才資源是企業(yè)競爭的核心動力人才資源是企業(yè)競爭的核心動力（一）、企業(yè)內(nèi)部機制不健全在知識經(jīng)濟時代，對人員素質(zhì)的挑戰(zhàn)是嚴峻的。隨著企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才缺乏。承認人才資源的作用與地位，視人才為企業(yè)最重要的資本，是許多集團化發(fā)展企業(yè)的共識。但仍有一些企業(yè)把人力資源看作是企業(yè)運作過程中的投入要素，注重的是人才資源作為投入要素對企業(yè)的產(chǎn)出和貢獻價值，甚至有些企業(yè)還存在著單方面的“權(quán)利”和“恩賜”觀念。企業(yè)留不住人，其原因之一就是內(nèi)部缺乏完善有效的激勵機制，不能充分調(diào)動勞動者的積極性，也不能使員工產(chǎn)生同企業(yè)榮辱與共的思想，從而既用不好人，也留不住人。事實上，隨著社會、經(jīng)濟、政治和文化的不斷發(fā)展，許多員工的追求不僅僅是用一份勞動力互換的報酬，他們開始追求在工作環(huán)境中實現(xiàn)自己的人生價值，喜歡工作的挑戰(zhàn)，普遍開始關(guān)心自己身心的發(fā)展。從精神激勵來看，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，員工的需求從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。因此，每個員工都會考慮工作的滿意度和成就感，都會考慮自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途，自覺或不自覺的制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。企業(yè)多數(shù)不重視對人才的精神激勵，人才的精神需求得不到滿足，必然會流向更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)。按照馬斯洛對人的層級劃分觀點，處于每一個階段的人都會有其不同的生活方式和生活標準，每個人在生活過程中也必然會有所追求、有所揚棄，從心理學(xué)和哲學(xué)的角度來看，這是人性發(fā)展的必然趨勢，每一個人都是自由的。這就要求企業(yè)的人力資源管理應(yīng)注意使用與開發(fā)并重、企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展并重，充分利用人才、培養(yǎng)人才、尊重人才，堅持“雙贏共發(fā)展”的原則。（二）、缺乏平等發(fā)展和成長的機會企業(yè)在尋求和培養(yǎng)人才過程中存在著各種各樣的‘問題:一是對人才不切實際的期望，認為只要擁有高學(xué)歷的人就一定是合格的創(chuàng)新型人才，于是企業(yè)引進人才的學(xué)歷層次越來越高，實用人才卻越來越少，造成人才大量堆積和人力資源的極大浪費；二是馬仔似的管理，把企業(yè)員工視為永遠的“打工仔”，即使再高級的人才也不過是打工一族，企業(yè)內(nèi)部等級森嚴，與員工缺乏平等交流對話與溝通。世界五百強之首的沃爾瑪企業(yè)文化中有一條是“尊重每一位員工”，讓企業(yè)與員工始終保持一種親密的關(guān)系。這樣一來，企業(yè)送出的是溫暖和關(guān)懷，員工回報的是忠誠和信任；三是人才成長沒有文化環(huán)境支撐，企業(yè)的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力沒有真正形成。名牌的背后必然文化的因素，沒有了支持人性健康成長的文化氛圍，也就失去了企業(yè)發(fā)展壯大的活力；四是注重培訓(xùn)的形式和數(shù)量，忽視培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量。（三）、人才管理理念存在認識偏差企業(yè)的人才戰(zhàn)略大多局限于如何留住現(xiàn)有人才，多缺乏正確的人才意識，即使制定了長遠發(fā)展的人才戰(zhàn)略，在實施過程中總有這樣那樣的問題。一是“短視”，在企業(yè)需要人才時，僅僅通過挖來的“能人”解決企業(yè)的燃眉之急，缺乏人才培養(yǎng)的長期戰(zhàn)略，不花時間、精力和金錢去培訓(xùn)人才；二是“忽視”，一味地迷信引進所謂“能人”，往往忽視了企業(yè)的內(nèi)部人才，企業(yè)內(nèi)部人才往往得不到重用；三是“歧視”，經(jīng)營者把企業(yè)內(nèi)部員工當作是出賣勞動力的打工仔，這種結(jié)果導(dǎo)致員工最終只能把企業(yè)當作跳板，或只拿薪金而不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前途；四是“弱視”人才的力量，把人力資本投資視為盡可能減少的成本費用，缺乏吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵士氣方面的投入，沒有真正將人才作為企業(yè)的核心動力，而只是當作企業(yè)發(fā)展過程中的一個工具，這樣必然難以培育真正的忠誠度。企業(yè)家沒有認識到在企業(yè)初創(chuàng)期和成長期人才的重要性，并且由于對于培育人才缺乏信心，既擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報，又擔(dān)心人才不能長期為他們服務(wù)。于是他們義無反顧地把大量資金投人到設(shè)備、廠房、原材料等硬件上，卻不愿意在人才身上多花一分錢，造成對人力資源的投人不夠。如此惡性循環(huán)，影響最大的，其實還是企業(yè)自身的長遠發(fā)展。真正的好企業(yè)要善于用人，善于發(fā)揮優(yōu)秀人才的潛力，真正做到無為而治，做到擇其所長，避其所短，量才而用。（四）、缺乏長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光企業(yè)的發(fā)展是與人才的積累與培養(yǎng)成正比的，世界上從來沒有哪個企業(yè)是高速發(fā)展而人才匾乏的。企業(yè)難以長大、做得長久，是與自身缺乏一套合理的人才機制緊密相關(guān)，在制度上沒有形成一套與企業(yè)同步發(fā)展的人才機制。曾有這樣一個例子：一位業(yè)務(wù)員為某公司簽下一份巨額合同，讓老板著實賺了一大筆，但問題是：老板算了算，如果按照簽定的薪酬協(xié)議提成制度，須一次性付給那位業(yè)務(wù)員近八萬元的提成，老板很心疼，于是找到頗為賞識的人力資源部負責(zé)人，暗示他可以找個理由，把那位業(yè)務(wù)員炒掉，這樣就不用付那份高額提成了。老板告訴這位負責(zé)人：“那個業(yè)務(wù)員的底細已經(jīng)查過了，在本地?zé)o親無故，更沒有任何其他靠得住的社會關(guān)系，純粹是打工者一個，炒掉沒有任何風(fēng)險。另外，只要你把事情辦得漂亮了，省下來的八萬元錢，你可以輕輕松松得三萬?！边@位負責(zé)人當時沒有說話，只是讓老板先拿出三萬元，然后交給那位業(yè)務(wù)員，并給她辦理了離職手續(xù)。然而讓老板想不到的是，這位負責(zé)人也向老板遞交了辭呈，而更讓老板想不到的是，這位負責(zé)人一走，當時就引發(fā)了公司的辭職逛潮，幾天之內(nèi)，公司骨干基本上走光了，剩下的基本上是一具空殼，公司很快就陷入了無以為繼的沉淪境地。有人問這位負責(zé)人為什么當時那樣做，為什么不愿意和老板保持一致，為什么要放棄在沒有風(fēng)險的情況下白得三萬元錢的機會，為什么當時就要提出辭職。這位負責(zé)人說：“作為人力資源管理者，首先你需要服務(wù)的是大多數(shù)的人，在公司里，他們就是員工，在沒有違背公司制度的情形下，我們必須站在員工一邊。因為我清楚，如果站在老板那邊，我贏得的只是當時，但當我站在員工這邊的時候，我贏得的是未來?！薄耙蝗~遮目，不見泰山”的例子在現(xiàn)實生活中多得不勝枚舉，這位老板看似為自己增加了一些財富，但長遠來看，他可能失去更大更多的業(yè)務(wù)，而且最重要的是失去了企業(yè)和個人的信譽，必然難以招募大量優(yōu)秀的人才。處于不斷發(fā)展壯大中的企業(yè)，人才資源使用制度不完善，要么沒有規(guī)范的管理制度加以約束，要么即使有了也形同虛設(shè)，處于一種隨意、松散的狀態(tài)，因此企業(yè)經(jīng)常會遇到很多問題。（五）、過于看重企業(yè)主的能力與西方企業(yè)崇尚能力不同，中國人一向認為“人之情，服于德而不服于力”。從非常艱苦的條件下創(chuàng)立起來，作為創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)主一般能力都很強，不僅運籌帷幄，而且身體力行，有戰(zhàn)勝惡劣環(huán)境的能力，有為發(fā)展壯大企業(yè)創(chuàng)造條件的能力。但企業(yè)主往往個性膨脹，認為只要自己有能力就可以把企業(yè)辦好，從而忽視去培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力，工作中極容易獨斷專行，不尊重員工。尤其是民營企業(yè)，多以血緣、親緣關(guān)系為紐帶，因而其重要職位大多由家族成員擔(dān)任，其他部門幾乎全是家族的成員把持著，外聘人員無用武之地。企業(yè)有問題就找老板，只有老板說了才算，老板喜歡的就做，老板不喜歡的、不重視的就不做，造成處理問題的時候總是“人治”化成分居多：老板一個人包打天下，獨攬大權(quán)，凡事親力親為，事必躬親，疲于奔命，老板眉毛胡子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧，好象沒有了自己企業(yè)就無法發(fā)展。這樣，容易導(dǎo)致一個企業(yè)存在嚴重的人才信任危機，許多老板對人才不能放手使用，人才幾乎沒有自我發(fā)展的機會，無奈之下，許多高級人才只好走為上策。公司是老板的，經(jīng)過多少歲月、付出無數(shù)心血創(chuàng)立起來的家業(yè)，自己想怎么做就怎么做，老板當然是“主力”，也是“決策者”，豈能隨便交給“外人”打理一一表面上看這自然無可厚非，但今天的社會已非同昔比，“個人成氣候”的時代已經(jīng)慢慢淡化，現(xiàn)在更注重的是團體之間的“協(xié)同作戰(zhàn)”，老板不一定比員工強，管理階層也并非各項能力都優(yōu)于下屬，只有整合這些資源優(yōu)勢，發(fā)揮各自的長處，群策群力，才有可能為企業(yè)插上騰飛的翅膀。毫無疑問，若是一個企業(yè)被扣上了“專制獨權(quán)”、“任人唯親”的帽子，則注定缺乏前進的步伐，失去長遠發(fā)展的源動力。隨著人類社會進入21世紀，人類的經(jīng)濟技術(shù)形態(tài)也正在由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡。在知識經(jīng)濟時代，人才已經(jīng)成為知識經(jīng)濟的核心資源，誰擁有并且利用最優(yōu)秀的人才，誰就能形成企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。一個企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，充分認識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用。從根本上講，企業(yè)核心競爭力的培育過程實質(zhì)上就是企業(yè)員工的各種能力的匹配、整合過程，使現(xiàn)有的人才資本最大限度地發(fā)揮作用，把短缺的人才資源通過教育、培訓(xùn)等手段盡快地彌補起來。（一）、建立適合自己企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略展望未來，隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展全球經(jīng)濟一體化步伐的加劇，人才的需求也必將越來越大。為減少對企業(yè)人才開發(fā)和管理的盲目性、隨意性，應(yīng)建立企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略。一是要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，徹底打破私有觀念。企業(yè)要發(fā)展，就必須從民營“個人為王”的概念中走出來，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須從私有觀念中走出來，真正進入制度化、規(guī)范化、社會化的管理階段。二是要以企業(yè)文化來培養(yǎng)人才。企業(yè)尤其是民營企業(yè)必須擺脫家庭情結(jié)的文化因素在企業(yè)中的影響，重新樹立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化。三是要建立企業(yè)人才的發(fā)展戰(zhàn)略機制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發(fā)揮作用。四是要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進行全面調(diào)查，并建立緊缺急需人才信息庫。建立經(jīng)濟管理者業(yè)績檔案，制定民營企業(yè)人才開發(fā)、管理、服務(wù)新對策、新規(guī)劃。（二）、創(chuàng)新管理體制，合理利用資源制定公正合理的績效考評制度，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。在企業(yè)里形成公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強，使優(yōu)秀的人才脫穎而出并留住人才。高層管理人員流動的五個根本原因是“個人發(fā)展”、“學(xué)習(xí)機會”、“工資福利”、“成就感”和“人際關(guān)系”。既要采取多種有效措施保持骨干隊伍的相對穩(wěn)定，也要伴隨經(jīng)濟的不斷發(fā)展，使企業(yè)內(nèi)部人才流動的渠道暢通，大力促進各類人才的合理流動，在流動中實現(xiàn)人才的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。建立有效的激勵約束機制，注重培養(yǎng)“復(fù)合型”人才，雙管齊下，建立一套自我激勵、自我約束和推動優(yōu)秀人才成長的機制。（三）、建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，促進人才資本自我優(yōu)化人才資本與其他資本不一樣，在一個環(huán)境中可以增值，但在另外的環(huán)境中也可能貶值。增值的環(huán)境就是學(xué)習(xí)型企業(yè)，它幫助人才資本增值，使人才資本持續(xù)地自我優(yōu)化。通常在一個建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，營造有利于員工生成、交流、驗證知識的寬松環(huán)境，提供員工友好交流的機會;大力加強培訓(xùn)和繼續(xù)教育，提倡終身教育。為建立真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)，必須樹立“以人為本”的思想，為人才資本積累、開發(fā)、增長打下堅實的基礎(chǔ)，助推人才實現(xiàn)個人理想，并與企業(yè)目標相重合。（四）、完善和健全科學(xué)公正的獎懲制度，讓人才的市場價值得以體現(xiàn)建立客觀的業(yè)績評估體系和獎懲制度，首先，設(shè)定切實可行的工作目標，并努力取得與這個目標最大限度的和諧一致。其次，評估員工的各種表現(xiàn)，根據(jù)員工的工作業(yè)績進行獎懲，能讓企業(yè)員工在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時，感受到機遇的存在，從而營造出公平的競爭環(huán)境。定期對員工進行考核評價，優(yōu)秀的給予獎勵，差的應(yīng)予繼續(xù)培訓(xùn)或者淘汰，防止“平均主義”和“吃大鍋飯”現(xiàn)象的再生，從而提高員工的整體素質(zhì)。理論永遠只是為實踐服務(wù)，當一個