海爾集團(tuán)資本運(yùn)營案例研究課件

3/9/20231一、海爾集團(tuán)的發(fā)展過程

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，20年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國家和地區(qū)。2004年，海爾蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名,品牌價(jià)值高達(dá)616億元。其主營業(yè)務(wù)收入突破1000億元，入主中國工業(yè)企業(yè)營業(yè)收入前十強(qiáng)（如表1）。由世界品牌實(shí)驗(yàn)室獨(dú)家編制的2005年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜，海爾再次入圍世界品牌百強(qiáng)，榮居第89位。next3/9/20232表12004年海爾主營業(yè)務(wù)收入及排名back3/9/20233一、股權(quán)融資模式的成功運(yùn)用

海爾集團(tuán)抓住1993年國家發(fā)展資本市場這個(gè)機(jī)遇，公司上市，93年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，96年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。面對股票上市后的新壓力，海爾通過改制，使企業(yè)發(fā)生了很大的變化，使公司利潤持續(xù)上升，從根本上保證了股民的權(quán)益。通過股票上市從而轉(zhuǎn)變企業(yè)的機(jī)制，形成股民、員工、用戶互動(dòng)的價(jià)值鏈，這是其在資本市場取得成功的一個(gè)重要原因。back3/9/20235二、“吃休克魚”的兼并收購策略

除了成功地利用資本市場促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，資本運(yùn)營的實(shí)踐中，海爾集團(tuán)堅(jiān)持“吃休克魚”的策略，所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。海爾通過采取下列并購措施，成為以無形資產(chǎn)——海爾品牌、海爾文化、海爾管理盤活有形資產(chǎn)的經(jīng)典。使其找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點(diǎn)。（1）整體兼并（4）特許權(quán)運(yùn)營（2）控股兼并（5）無形資產(chǎn)運(yùn)營（3）杠桿兼并back3/9/20236整體兼并青島空調(diào)廠原是一集體企業(yè)，由于內(nèi)部經(jīng)營管理不善，經(jīng)濟(jì)效益逐年下滑，造成產(chǎn)品大量積壓，生產(chǎn)能力不足，資產(chǎn)得不到充分利用，在這種情況下，由青島市政府出面，海爾集團(tuán)對青島空調(diào)廠進(jìn)行了整體式兼并。海爾集團(tuán)兼并空調(diào)器廠后對其進(jìn)行了規(guī)范化的股份制改造，將海爾的管理理念植入空調(diào)器廠，使改造后成立的海爾空調(diào)器廠的產(chǎn)值、產(chǎn)量連年大幅度增長。到1996年底，產(chǎn)量已達(dá)48萬臺(tái)，銷售收入8.2億元。back3/9/20237杠桿兼并

杠桿兼并是指企業(yè)在銀行貸款或金融市場借貸的支持下進(jìn)行的兼并收購活動(dòng)。海爾集團(tuán)于1997年以2928萬元作為向順德海爾電器股份限公司借款，在產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，分3年3次等額用海爾股份所分得的利潤進(jìn)行償還的方式，控制了廣東愛德電器公司下屬洗衣機(jī)廠的60%的股權(quán)。該洗衣機(jī)廠在海爾集團(tuán)兼并時(shí)已停產(chǎn)半年，海爾集團(tuán)通過自己的高效管理，在順德海爾成立10多天后，便使洗衣機(jī)總裝線全部恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)，1個(gè)月后，洗衣機(jī)就開始正式產(chǎn)出產(chǎn)品，以海爾命名的新一代電腦控制自動(dòng)洗衣機(jī)從這里走向市場。這樣，海爾集團(tuán)一分錢也沒花，通過向被兼并方企業(yè)借入資本，實(shí)現(xiàn)控股，既擴(kuò)大了洗衣機(jī)的生產(chǎn)規(guī)模，又?jǐn)U大了市場占有率。back3/9/20239特許權(quán)運(yùn)營

萊陽電熨斗廠是一家以生產(chǎn)電熨斗為主的電器廠，因管理不善，經(jīng)營陷入困境，提出要與海爾集團(tuán)合作。海爾集團(tuán)充分運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢，在1997年7月的兼并合同中，除了規(guī)定海爾以技術(shù)、模具、型號(hào)等有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)作價(jià)1100萬元控股55%外，還特別規(guī)定新成立的萊陽海爾電器有限公司每年必須將銷售收入總額的5%交給海爾集團(tuán)作為使用海爾這一馳名商標(biāo)的商標(biāo)費(fèi)用。這樣，一方面海爾通過其大股東地位來管理企業(yè)，保證企業(yè)能夠生產(chǎn)出高重量的產(chǎn)品，不至于影響海爾的市場信譽(yù)；另一方面通過特許權(quán)使用費(fèi)合同條款還可獲得一筆可觀的收入。back3/9/202310無形資產(chǎn)運(yùn)營

這里的無形資產(chǎn)主要是指企業(yè)內(nèi)部具有優(yōu)秀的管理理念、獨(dú)特的企業(yè)文化以及先進(jìn)的管理體系。海爾集團(tuán)在對外進(jìn)行資本經(jīng)營時(shí)就特別注重運(yùn)用海爾的無形資本，海爾兼并紅星電器股份有限公司便是一個(gè)很好的例子。海爾集團(tuán)兼并紅星電器后，只派了3位帶有深厚海爾文化“基因”的人員來輸入海爾文化、海爾的管理理念和管理體系，就使紅星電器公司的員工從思想上，觀念上實(shí)現(xiàn)了根本性轉(zhuǎn)變。同時(shí)，企業(yè)也發(fā)生了翻天覆地的變化，海爾兼并紅星電器3個(gè)月后，便使新成立的海爾洗衣機(jī)有限公司扭虧為盈。back3/9/202311三次變形曲線MBO第二次變形2001年，青島海爾利用增發(fā)募集資金和部分自有資金共計(jì)20億，向海爾投資溢價(jià)收購青島海爾空調(diào)器有限公司74.45%的股份產(chǎn)生的股權(quán)投資差額，20億元一次性轉(zhuǎn)讓給海爾投資，海爾投資擁有了資本運(yùn)作的“第一桶金”。從此，海爾集團(tuán)以海爾投資的名義進(jìn)行了一系列的資本擴(kuò)張，如控股長江證券、設(shè)立海爾紐約人壽等，海爾投資旗下的公司總資產(chǎn)已超過650億元。3/9/202313三次變形曲線MBO第三次變形2004年4月，海爾集團(tuán)將其洗衣機(jī)業(yè)務(wù)以及持有的飛馬通訊（青島）有限公司35.5%的股權(quán)注入海爾中建，海爾集團(tuán)成為上市公司持股超過50%的第一大股東，海爾集團(tuán)成功借殼海爾中建實(shí)現(xiàn)海外上市。這極大地提高了海爾的融資能力，促進(jìn)了其國際化進(jìn)程。至此，海爾持股會(huì)成為海爾集團(tuán)真正的主人，持股會(huì)曲線MBO取得成功。back3/9/202314三、海爾資本運(yùn)營成功的啟示正確運(yùn)用資本市場在企業(yè)兼并重組方面，其成功之處在于有成功的企業(yè)文