煙草企業(yè)怎樣借助績效管理提升執(zhí)行力

如何借助績效管理

提升企業(yè)的執(zhí)行力個(gè)人簡介10年外企HR實(shí)戰(zhàn)與顧問經(jīng)驗(yàn)…

嚴(yán)正美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心認(rèn)證講師美國麥肯特企業(yè)顧問有限公司高級顧問杭州互邦企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理國內(nèi)著名實(shí)戰(zhàn)派管理專家和人力資源專家

授課及咨詢經(jīng)驗(yàn)：聯(lián)想電腦、中國聯(lián)通、正泰集團(tuán),中國奧康集團(tuán)、天正集團(tuán)、紅蜻蜓集團(tuán)、寧波富達(dá)集團(tuán)、華杰電子、奧奔妮集團(tuán)、傳化集團(tuán)、上海永達(dá)汽車、上海聯(lián)洋房產(chǎn)、福建水泥廠、福建東南汽車、亞通管道、溫州遠(yuǎn)華集團(tuán),浙江鼎利集團(tuán),中國杰克縫紉機(jī)、浙江臺(tái)州市政府、江蘇揚(yáng)州寶應(yīng)縣政府、溫州家具協(xié)會(huì)、溫州服裝商會(huì)、湖南省工商聯(lián)執(zhí)行，執(zhí)行，再執(zhí)行非常有價(jià)值的話題，而且極為引人共鳴的話題。執(zhí)行已經(jīng)成為今天的企業(yè)界所共同關(guān)心的一個(gè)問題。執(zhí)行正成為企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，而缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難，而且它們很可能會(huì)把自己的挫折歸咎于其他原因。執(zhí)行的定義“缺失的一環(huán)”公司沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動(dòng)的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；一門將戰(zhàn)略與實(shí)際、人員與流程相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分一門要求對企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境及員工心理有著綜合理解的學(xué)問將商業(yè)的三個(gè)主要流程——人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營計(jì)劃，結(jié)合起來的一種途徑影響執(zhí)行的因素有哪些？為什么中國企業(yè)的執(zhí)行力太差？文化原因親情文化、清談文化、熟人文化、面子文化制度原因制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與結(jié)構(gòu)管理原因職業(yè)化意識(shí)的缺乏（高層、中層、基層）對一個(gè)企業(yè)來說，建立執(zhí)行文化本身就是一個(gè)巨大的改進(jìn)機(jī)遇，錯(cuò)過這一機(jī)遇將是對公司能量、人員和資源的一種巨大浪費(fèi)。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)建立一種執(zhí)行文化并不是一門非常精深的科學(xué)，它其實(shí)非常直接。主要的前提條件就是你，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須深入而充滿激情地參與到自己的企業(yè)當(dāng)中去，并對企業(yè)中的所有人坦誠以待，無論你是在經(jīng)營一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，執(zhí)行者必須對自己的企業(yè)、人員和運(yùn)營環(huán)境有著綜合全面地了解。——《執(zhí)行》有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運(yùn)行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。在領(lǐng)導(dǎo)者的親自倡導(dǎo)下，執(zhí)行文化應(yīng)該成為企業(yè)的基因，貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面?！鴤髦尽耙话咽帧币觥皞鹘淌俊笨ɡ蚺c杰克.韋爾奇的故事獅王殘忍地將幼獅推下了懸崖,幸存下來的是新一代的獅王,他們要做森林的大帝。執(zhí)行能力的缺乏也是許許多多改革計(jì)劃失敗的重要原因。執(zhí)行是戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行只能從執(zhí)行能力與執(zhí)行過程中獲得，而非從思考中獲得。執(zhí)行文化中最重要的部分是他的軟件部分，企業(yè)文化。執(zhí)行的三大流程：戰(zhàn)略、人員、營運(yùn)。制度執(zhí)行力。如何評價(jià)卡莉？

我覺得她有兩個(gè)特點(diǎn)：一個(gè)是溝通能力非常強(qiáng)；第二，是她的決心和意志特別強(qiáng)。她說這個(gè)世界上有好想法的人很多，但是有決心把這個(gè)好想法實(shí)現(xiàn)的人非常少。所以她認(rèn)為，只有把好的想法實(shí)現(xiàn)了，才是成功了。像合并，她從來沒有為自己的信念打折扣，而是站出來跟股東、大眾不斷地宣傳合并的理念，現(xiàn)在證明她是對的?！萜罩袊鴧^(qū)總裁孫振耀執(zhí)行三要素領(lǐng)導(dǎo)的行為建立文化變革的框架人員配置領(lǐng)導(dǎo)者的基本行為了解你的企業(yè)和你的員工堅(jiān)持以事實(shí)為根據(jù)確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序跟進(jìn)對執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)提高員工能力和素質(zhì)了解你自己執(zhí)行三個(gè)核心流程戰(zhàn)略流程人員流程運(yùn)營流程企業(yè)的執(zhí)行力，身體的觀點(diǎn)正如我們一個(gè)身體有好些肢體，但肢體不都有一樣的功用。若全身是眼，聽覺在哪里？若全身是耳，嗅覺在哪里？若都是一個(gè)肢體，身體在哪里？眼不都對手說，我不需要你；頭也不能對腳說，我不需要你。若一個(gè)肢體受苦，所有的肢體就一同受苦；若一個(gè)肢體得榮耀，所有的肢體就一同歡樂。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)是由許多的個(gè)體組成的，每一個(gè)體在其中有不同的位置、特點(diǎn)與功能。適才適崗，適人適事。許多個(gè)體（肢體）組織成一個(gè)團(tuán)隊(duì)（身體），有共同的神經(jīng)系統(tǒng)（目標(biāo)），同命同感，有共同的血液循環(huán)（企業(yè)文化）將其相連。互相扶持，共同成長，休戚與共，甘苦同享。團(tuán)隊(duì)——生命體階層與執(zhí)行力愿景(Vision)使命(Mission)目標(biāo)(Goal)策略(Stratagem)計(jì)劃

(Plan)領(lǐng)導(dǎo)層高.中層戰(zhàn)略作為領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)落實(shí)執(zhí)行具體執(zhí)行績效控管基層職工掌握趨勢制造變革跳出框框精確獲利企業(yè)文化敏捷行動(dòng)判讀警訊注意日常聚焦客戶堅(jiān)決果決無限溝通不只盡力企業(yè)執(zhí)行力的12個(gè)節(jié)氣行為激勵(lì)溝通傾聽組織領(lǐng)導(dǎo)心理執(zhí)行力訓(xùn)練的7個(gè)基本能力點(diǎn)

紅利誘因績效考評行銷導(dǎo)向邊際生產(chǎn)在職培訓(xùn)學(xué)習(xí)組織責(zé)任中心結(jié)構(gòu)分工領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格落實(shí)執(zhí)行力的九項(xiàng)指標(biāo)中國企業(yè)只有成功實(shí)施績效管理,才有執(zhí)行力,也從而才有核心競爭力企業(yè)的核心競爭力在哪里？企業(yè)家的洞察力員工的執(zhí)行能力企業(yè)成長的兩條腿走路外在：資本運(yùn)作、品牌、市場營銷……內(nèi)在：企業(yè)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化、創(chuàng)新與變革管理……什么是管理

管理就是有效地運(yùn)用各項(xiàng)資源，以正確和適當(dāng)?shù)姆椒▉磉_(dá)到組織目標(biāo)的各種活動(dòng)。管理就是整合的力量。管理的三種意識(shí)目標(biāo)管理意識(shí)資源整合意識(shí)問題管理意識(shí)執(zhí)行力的概念德魯克總結(jié)說：“所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理；人事管理，就是管理的代名詞。”摩托羅拉的企業(yè)管理理念：企業(yè)管理=人事管理人事管理=績效管理中國企業(yè)十大管理難題根據(jù)中國企業(yè)經(jīng)理人和管理專家的投票統(tǒng)計(jì)和分析，我們總結(jié)出困擾中國企業(yè)的十大難題如下：如何建立有效的績效考核體系？

如何有效激勵(lì)和留住人才？

如何制定合理的員工薪酬體系？

如何建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力？

如何建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？財(cái)務(wù)資源如何配合高速發(fā)展？

如何有效管理銷售渠道

如何有效拓展并保留客戶資源？

如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建優(yōu)勢？

如何使企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世后的全球化浪潮？

兩個(gè)概念績效考核VS.績效管理(點(diǎn)與面)績效考核

績效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它包含了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定，還有對目標(biāo)結(jié)果的評估。

評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個(gè)體的目標(biāo)結(jié)合起來?？己藢⒂兄诠蛦T改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點(diǎn)。

所以，績效考核是管理的一個(gè)點(diǎn)的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個(gè)分提高他們的能力。

那么什么是管理的面呢？就是績效管理

績效管理是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進(jìn)步。績效管理與績效考評的主要區(qū)別績效管理績效考評一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高伴隨管理活動(dòng)的全過程事先的溝通與承諾管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和評估只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事后的評估

績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，合理清晰的績效目標(biāo)可以提高公司成功發(fā)展的可能性。美國最近對437家公司的研究表明使用績效管理方案的公司無論在財(cái)務(wù)績效還是生產(chǎn)力水平都比不使用績效管理方案的公司高。用績效管理手段提升企業(yè)核心能力績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體它可以產(chǎn)生出與公司目標(biāo)相適應(yīng)的員工目標(biāo)。提供員工與管理層就其事業(yè)目標(biāo)進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。評定員工的工作績效以及目標(biāo)之間的關(guān)系。組織目標(biāo)與績效管理資金、人員、技術(shù)、信息支持組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)每個(gè)職位的責(zé)任組織的績效團(tuán)隊(duì)的績效個(gè)人的績效績效管理

是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具去掉推諉扯皮踢皮球之不良風(fēng)氣建立務(wù)實(shí)執(zhí)行各司其職之職業(yè)化意識(shí)（專業(yè)敬業(yè)）改善上司與部屬的溝通建立學(xué)習(xí)型組織績效管理有助于確定合適的工資和獎(jiǎng)勵(lì)，是企業(yè)公平公正之價(jià)值分配的基礎(chǔ)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評估價(jià)值分配績效管理是提升管理有效手段提高計(jì)劃管理有效性提高各級管理者的管理水平暴露企業(yè)管理問題潛在績效因素圖工作者工作流程適應(yīng)性積極性工作技能知識(shí)關(guān)系工作工具工作配合工作組織態(tài)度工作方法開始結(jié)束工作過程工作環(huán)境管理機(jī)制魚骨圖分析法環(huán)境測量方法機(jī)問題人料※魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中，使問題逐個(gè)解決※魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法提高工作績效作出正確的雇傭決策降低員工流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級和員工間的溝通績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢對個(gè)人的益處

認(rèn)同感，有價(jià)值感

對其技能及行為給予反饋

激勵(lì)性

導(dǎo)向性

參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)

討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會(huì)

討論、計(jì)劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)

理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量績效考核流程的四個(gè)步驟制定關(guān)鍵指標(biāo)與考評標(biāo)準(zhǔn)記錄績效,根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋考核評估結(jié)果的運(yùn)用設(shè)立目標(biāo)技能評估表現(xiàn)反饋員工發(fā)展設(shè)立目標(biāo)目標(biāo)設(shè)立是一個(gè)雙向溝通的過程參與和承諾是目標(biāo)設(shè)立的前提

KPI(KeyperformanceIndicaton)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI符合一個(gè)重要的管理原理－“二八原理”。

平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。目標(biāo)通常按四個(gè)角度來設(shè)定：財(cái)務(wù)，客戶，流程和人員。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。一種革命性的評估和

管理體系平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量持續(xù)的績效溝通

通過持續(xù)的溝通對績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整員工需要在執(zhí)行績效計(jì)劃的過程中了解到有關(guān)的信息經(jīng)理人員需要得知有關(guān)信息績效溝通的技巧學(xué)習(xí)愛人、尊重人，真誠地接受別人，并設(shè)身處地為人著想。對人有真實(shí)的愛，并操練對人有無限的赦免與包容，操練超越自我，改善心智，善待他人。三明治的原則。說話的溫度。反饋的三個(gè)特征要描述不要判斷側(cè)重表現(xiàn)，而非性格要有所特指BEST反饋Behaviordescription(描述行為)Expressconsequence（表達(dá)結(jié)果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）如何根據(jù)技能評估

設(shè)定員工的發(fā)展規(guī)劃績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績效計(jì)劃、持續(xù)的績效溝通、績效計(jì)測、績效評價(jià)、績效診斷與輔導(dǎo)、員工激勵(lì)。績效計(jì)劃是績效管理的重點(diǎn)，計(jì)劃必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，以提升企業(yè)核心能力為目的，在充分溝通的基礎(chǔ)上確定。

持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂與核心，通過溝通消除障礙，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績效計(jì)測是績效管理的基礎(chǔ)，績效評價(jià)及績效改進(jìn)必須建立在真實(shí)可靠的績效計(jì)測基礎(chǔ)之上；績效評價(jià)是對過去一段時(shí)間里績效目標(biāo)完成情況的評估，是員工激勵(lì)和績效改進(jìn)的依據(jù)；績效診斷可以識(shí)別引起個(gè)人、部門甚至整個(gè)組織績效問題的真實(shí)原因。

而輔導(dǎo)則是在某一方面有特殊知識(shí)的人員幫助員工開發(fā)自身知識(shí)和技能以提高績效的過程?？冃г\斷與輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的過程，必須滲透到績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去；員工激勵(lì)的目的在于發(fā)揮個(gè)體的潛能，它包含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力三種意義。上述幾個(gè)部分是一個(gè)系統(tǒng)的整體，績效管理是一個(gè)持續(xù)的過程，應(yīng)該循序漸進(jìn)。附錄：GE公司的案例摘自《杰克.韋爾奇自傳》

“我們一直在尋找一套能更有效地評價(jià)組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見下頁）。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。如果他們的管理團(tuán)隊(duì)有20個(gè)人，那么我們就想知道，20%最好的四個(gè)和10%最差的兩個(gè)都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人”?！盎盍η€”圖“Top20”“Thevital70”“Bottom10”

“作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時(shí)時(shí)地向別人表明：自己留在這個(gè)位置上的確是當(dāng)之無愧?！薄癆類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠(yuǎn)見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣?！眳^(qū)分要求我們把人分為A、B、C三類“他們擁有我們所說的“GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個(gè)E”：有很強(qiáng)的精力（energy）;能夠激勵(lì)（energize）別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力（edge）,能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅(jiān)決的回答和處理；最后，能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施（execute）并實(shí)現(xiàn)他們的承諾。”“在我看來，四個(gè)E是與一個(gè)P（passion）相聯(lián)系的。正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素。是這種激情將A類員工和B類員工區(qū)別開來。B類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。我們投入了大量的精力來提高B類員工的水平。我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒有成為A類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進(jìn)入A類?！盋類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵(lì)；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。你不能在他們身上浪費(fèi)時(shí)間，盡管我們要花費(fèi)資源把他們安置到其他地方去。

“活力曲線是我們區(qū)分A類、B類和C類員工的動(dòng)態(tài)方法，是C類會(huì)議所使用的最重要工具。將員工按照20-70-10的比例區(qū)分出來逼迫著管理者不得不作出嚴(yán)厲的決定?！?/p>

“活力曲線并不完美，我的意圖——將人才區(qū)分為A、B、C三類——并不能完全地實(shí)現(xiàn)。有時(shí)候——甚至是很可能——某個(gè)A類員工被劃到重要的70%那部分里去。這是因?yàn)?，并不是每個(gè)A類員工都具有在公司里得到更高發(fā)展的志向，盡管他們?nèi)韵朐谀壳暗奈恢蒙献龅米詈?。?jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進(jìn)行區(qū)分，那么很快，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被劃進(jìn)了C類?！?/p>

“活力曲線需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)是B類的兩到三倍。對B類員工，每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，并提高工資。至于C類，則必須是什么獎(jiǎng)勵(lì)也得不到。每一次評比之后，我們會(huì)給予A類員工大量的股票期權(quán)。大約60%到70%的B類員工也會(huì)得到股票期權(quán)，盡管并不是每一個(gè)B類員工都能得到這種獎(jiǎng)勵(lì)?！?/p>

“失去A類員工是一種罪過。一定要熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！每一次失去A類員工之后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理現(xiàn)任。我們的做法很有效。每年我們失去的A類員工不到1%。擁有A類員工是一種管理業(yè)績，每個(gè)人都喜歡做這種事?！?/p>

“有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個(gè)人等著，什么也不說，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說了，這時(shí)候才告訴人家：“你走吧，這地方適合你?！倍藭r(shí)他的工作選擇機(jī)會(huì)已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷?！?/p>

“認(rèn)為活力曲線殘酷，這是錯(cuò)誤的邏輯所得出的結(jié)論，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。試問，在學(xué)生們畢業(yè)的時(shí)候，為什么不能取消評定成績？績效管理是人們生命的一部分，從我們上小學(xué)一年級開始就是這樣。區(qū)分的原則適用于橄欖球隊(duì)、啦啦隊(duì)以及種種榮譽(yù)社團(tuán)；它適用于大學(xué)錄取過程，你總是可能被一些學(xué)校接受，而被另一些學(xué)校拒絕。區(qū)分的原則在你畢業(yè)的時(shí)候依舊適用，你的畢業(yè)證書上可能會(huì)加上各種褒獎(jiǎng)或贊揚(yáng)的評語?！?/p>

“我們生命的頭20年里一直進(jìn)行著區(qū)分。我們清醒時(shí)絕大部分的時(shí)光是在工作場所度過的，為什么要在這工作場所中停止區(qū)分呢？”

“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓?0年的時(shí)間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織強(qiáng)行使用這種活力曲線?！辈蚶堑奈⑿愛爾蘭]阿奎利斯.愛克斯/著狼的智慧特懷曼·L·托爾利/著

狼，是陸地上生物最高的食物鏈終結(jié)者之一。由于有狼的存在，其他野生動(dòng)物才得以淘汰老、弱、病、殘的不良族群；也因?yàn)橛欣堑耐{存在，其他野生動(dòng)物才被迫進(jìn)化得更優(yōu)秀，以免被狼淘汰，所以狼使生態(tài)處于一種平衡狀態(tài)。沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)莨莠不齊、傳染病眾生的局面，不利于生命的穩(wěn)定、健康的平衡發(fā)展。況且狼是群居動(dòng)物中最有秩序、紀(jì)律的族群。

--阿奎利斯·愛克斯

狼之“團(tuán)隊(duì)精神”

多么壯麗的場面！廣闊無垠的曠野上，一群狼踏著積雪尋找獵物。它們最常用的一種行進(jìn)方法是單列行進(jìn)，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼的體力消耗最大。作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼保存體力。領(lǐng)頭狼累了時(shí)，便會(huì)讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟隊(duì)尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。

個(gè)體與整體

在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動(dòng)聽的了。狼嚎個(gè)原因也許是為打破一切等級界線提供時(shí)間、場合和機(jī)會(huì)。狼群的社會(huì)秩序非常牢固，每個(gè)成員都明白自己的作用和地位。我們觀察狼群進(jìn)食時(shí)，能看到類似屈膝行禮、鞠躬、哀叫和擁抱的聲音和動(dòng)作——一切都依每個(gè)成員在狼群中的地位而定。但是當(dāng)狼在一起嚎叫時(shí)，一切等級界線都消失了，它們仿佛在宣告：“我們是一個(gè)整體，但是各個(gè)都與眾不同，所以最好不要惹我們?！比魏温犨^狼群奇妙的合唱的人都會(huì)證明，它們的這種信息表達(dá)得十分清楚。

人類的組織和家庭更是如此，如果其中的每個(gè)個(gè)體的個(gè)性不是被扼殺而是被大加贊揚(yáng)，那么它就更令人敬畏。每位成員都應(yīng)通過發(fā)揮特有的才智和力量來肩負(fù)起對團(tuán)體應(yīng)盡的義務(wù)。通過表現(xiàn)個(gè)體的獨(dú)特性以及尊重、鼓勵(lì)其他成員表現(xiàn)自我