管理學(xué)7控制課件

第七章控制經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法象預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行……哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說(shuō)明了，在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中，如果沒(méi)有控制將發(fā)生什么。一、控制與控制程序二、控制的原則和要求三、控制方法三、控制的類型控制根據(jù)不同的分類方法可以進(jìn)行如下分類：控制類型1按時(shí)間劃分為前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制2按集中程度劃分為集中控制和分散控制3按性質(zhì)劃分為戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)術(shù)控制4程序控制和跟蹤控制1、事前控制、現(xiàn)場(chǎng)控制與、事后控制

事前控制是指組織活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制，其目的是防止問(wèn)題的發(fā)生而不是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。防患于未然。

現(xiàn)場(chǎng)控制是指組織活動(dòng)開(kāi)始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

事后控制是指在同一個(gè)時(shí)期的組織活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用情況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。它們的關(guān)系如下圖所示：

事前控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、事后控制的關(guān)系如下圖：管理的投入事前控制現(xiàn)場(chǎng)控制管理的過(guò)程事后控制管理的產(chǎn)出信息流向糾正措施3、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)術(shù)控制

戰(zhàn)略控制即對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的控制。

戰(zhàn)術(shù)控制即對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)的控制。

2、集中控制與分散控制

集中控制對(duì)組織的重大項(xiàng)目與事務(wù)成立專門的控制機(jī)構(gòu)，進(jìn)行重點(diǎn)控制。

分散控制對(duì)日常的一般性、常規(guī)性事務(wù)則由各部門、各崗位及全體員工自行控制。

4、程序控制與跟蹤控制

程序控制：一種將預(yù)先編制好的內(nèi)容和步驟作為受控系統(tǒng)的輸入，從而對(duì)整個(gè)管理過(guò)程予以控制的方式。

跟蹤控制：一種將所要達(dá)到的目標(biāo)作為受控系統(tǒng)的輸入，從而對(duì)整個(gè)管理過(guò)程予以控制的管理形式。它具有對(duì)環(huán)境干擾和受控系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)變化的主動(dòng)適應(yīng)能力。

【走進(jìn)管理】某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒(méi)有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認(rèn)為，系統(tǒng)固有的電子報(bào)告只是不必要的例行公事。因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時(shí)間了解客戶，對(duì)這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對(duì)他們所有的行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視并通過(guò)“遙控”來(lái)威脅他們?！懻摚?、電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么缺點(diǎn)？2、管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)？電子監(jiān)控定義可接受的偏差范圍

（2）衡量成效

衡量成效時(shí)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題：?通過(guò)衡量成效，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性；?確定適宜的衡量頻度；?建立信息管理系統(tǒng)。（3）糾正偏差即在發(fā)現(xiàn)偏差后，分析偏差產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施必要的糾正措施。糾正偏差時(shí)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題：●找出偏差產(chǎn)生的主要原因；●確定糾正偏差的實(shí)施對(duì)象；●選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施?？刂七^(guò)程確立控制對(duì)象確定評(píng)價(jià)內(nèi)容建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際業(yè)績(jī)把實(shí)際業(yè)績(jī)同標(biāo)準(zhǔn)相比較是否有偏差分析原因，采取對(duì)策實(shí)施有效控制有以下要求：

1、適時(shí)控制組織活動(dòng)中產(chǎn)生的偏差只有及時(shí)采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴(kuò)大，或防止偏差對(duì)組織不利影響的擴(kuò)散。

2、適度控制即控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。為此：（1）防止控制過(guò)多或控制不足；（2）處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系；（3）使花費(fèi)一定的控制費(fèi)用得到足夠的控制效益。

二、控制的要求3、客觀控制

控制過(guò)程中必須要貫徹“實(shí)事求是”的思想，必須要客觀的了解和評(píng)價(jià)被控制對(duì)象的活動(dòng)狀況及其變化，必須深入實(shí)地調(diào)查研究。4、彈性控制

在控制中應(yīng)建立信息反饋控制系統(tǒng)，通過(guò)該系統(tǒng)使被控制對(duì)象能夠?qū)崿F(xiàn)自我控制，靈敏適應(yīng)環(huán)境。第三節(jié)控制方法

預(yù)算控制生產(chǎn)控制其他控制方法

1.2預(yù)算的種類

1.收入預(yù)算

2.支出預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算附加費(fèi)用預(yù)算

3.現(xiàn)金預(yù)算

4.資金支出預(yù)算（多時(shí)段）

5.資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算會(huì)計(jì)年度末的財(cái)務(wù)狀況預(yù)測(cè)1.3預(yù)算的作用及其缺點(diǎn)

1.預(yù)算的作用用統(tǒng)一的貨幣單位為企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)編制計(jì)劃，具有直觀性、同期可比性了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況（優(yōu)勢(shì)部門與問(wèn)題部門），為調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供了依據(jù)預(yù)算是一種標(biāo)準(zhǔn)，是控制的依據(jù)，是績(jī)效評(píng)估的依據(jù)為糾偏活動(dòng)奠定基礎(chǔ)2.預(yù)算的缺點(diǎn)

a.無(wú)法計(jì)量企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力、積極性等參數(shù)

b.參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)而可能忽視本期的某些實(shí)際需求

c.不能非常靈活地適應(yīng)外部環(huán)境的變化

d.有時(shí)部門主管對(duì)資金的使用謹(jǐn)慎而可能忽視本來(lái)目的

e.惟恐費(fèi)用被削減，造成預(yù)算時(shí)多申報(bào)2.2庫(kù)存控制目的：減少庫(kù)存，降低各種占用，提高經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EconomicOrderQuantity簡(jiǎn)稱：EQQ)D：一定時(shí)期內(nèi)的總需求量O：每次訂購(gòu)所需費(fèi)用P：庫(kù)存物品單價(jià)C：保管成本與全部庫(kù)存物品價(jià)值之比訂購(gòu)批量經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量成本0總成本保管成本訂購(gòu)成本經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量示意圖

3.2質(zhì)量管理發(fā)展經(jīng)歷的三個(gè)階段

質(zhì)量檢驗(yàn)——事后檢測(cè)：不讓廢次品流入下道工序和顧客手中

統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制——根據(jù)已有質(zhì)量統(tǒng)計(jì)狀況，探究其規(guī)律，用以控制日后的生產(chǎn)過(guò)程

ABC分類法、魚(yú)骨圖法、分布圖法、控制圖法

全面質(zhì)量管理——全員、全過(guò)程、多指標(biāo)、多環(huán)節(jié)、綜合的質(zhì)量管理日本：TotalQualityManagement簡(jiǎn)稱：TQM

美國(guó)：TotalQualityControl簡(jiǎn)稱：TQC3其它控制方法3.1比率分析1.財(cái)務(wù)比率（1）流動(dòng)比率（%）流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債（2）速動(dòng)比率（%）速動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)–存貨）/流動(dòng)負(fù)債（3）負(fù)債比率（%）負(fù)債比率=企業(yè)總負(fù)債/企業(yè)總資產(chǎn)（續(xù)）（4）盈利比率

a.銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率=銷售凈利潤(rùn)/銷售總額

b.資金利潤(rùn)率資金利潤(rùn)率

=某經(jīng)營(yíng)時(shí)段的凈利潤(rùn)/同一時(shí)段占用的全部資金2.經(jīng)營(yíng)比率（1）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=銷售總額/庫(kù)存平均價(jià)值（2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售總額/固定資產(chǎn)（3）固定資產(chǎn)利潤(rùn)率固定資產(chǎn)利潤(rùn)率：每單位固定資產(chǎn)創(chuàng)造的純利潤(rùn)（4）固定資產(chǎn)產(chǎn)值率固定資產(chǎn)產(chǎn)值率：每單位固定資產(chǎn)創(chuàng)造的產(chǎn)值（5）銷售收入與銷售費(fèi)用的比值3.2經(jīng)營(yíng)審計(jì)

1.外部審計(jì)外部審計(jì)是由外部機(jī)構(gòu)（如會(huì)計(jì)事務(wù)所）選派的審計(jì)人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表及其反映的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估驗(yàn)證財(cái)務(wù)記錄的真實(shí)性和準(zhǔn)確性分析這些記錄是否符合公認(rèn)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和記帳程序。

優(yōu)點(diǎn)：審計(jì)人員與被審單位管理層無(wú)依存關(guān)系，不需要看經(jīng)理的眼色行事，只需對(duì)國(guó)家、社會(huì)、法律負(fù)責(zé)，確保審計(jì)的獨(dú)立性與公正性

缺點(diǎn)：可能對(duì)被審單位的流程等的了解不夠深入，被審方某些人員不愿配合2.內(nèi)部審計(jì)

內(nèi)部審計(jì)提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達(dá)成既定目標(biāo)和執(zhí)行既定政策的手段;經(jīng)營(yíng)過(guò)程各環(huán)節(jié)帳目齊全、準(zhǔn)確;經(jīng)營(yíng)過(guò)程各環(huán)節(jié)資金使用的合理性;控制系統(tǒng)的有效性進(jìn)行檢查并判別其合理性;對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)流程、工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量等進(jìn)行審計(jì);試圖對(duì)材料使用的合理性、材料能否達(dá)到要求進(jìn)行判別;優(yōu)點(diǎn)：內(nèi)部審計(jì)人員可提供有關(guān)公司政策、工作程序和方法的對(duì)策建議，促使公司政策更加符合實(shí)際，工作流程更加優(yōu)化，作業(yè)方法更加合理，更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);有助于分權(quán)化管理.不足：費(fèi)用投入較多;審計(jì)人員的技能要求高;檢查者與被檢查者之間易產(chǎn)生矛盾。3.管理審計(jì)定義：對(duì)企業(yè)所有管理工作及其績(jī)效進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)價(jià)和鑒定。審計(jì)專家：為了保證某些敏感領(lǐng)域得到客觀的評(píng)價(jià)，企業(yè)通常聘請(qǐng)外部專家。審計(jì)方法：利用公開(kāi)記錄的信息，從反映企業(yè)管理績(jī)效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行其它企業(yè)或其它行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的健康程度。反映企業(yè)管理績(jī)效及其影響因素主要有：（1）經(jīng)濟(jì)功能；（2）企業(yè)組織結(jié)；（3）收入合理性；（4）研究與開(kāi)發(fā)；（5）財(cái)務(wù)政策；（6）生產(chǎn)效率；（7）銷售能力；（8）對(duì)管理當(dāng)局的評(píng)估。3.3其它方法1.統(tǒng)計(jì)分析用過(guò)去的資料或?qū)ξ磥?lái)的預(yù)測(cè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，對(duì)比本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)行有效的控制。簡(jiǎn)單明了（曲線、圖表或其它歷史資料使人一目了然），但可比性差，已發(fā)生的未必再發(fā)生，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性并不高。2.現(xiàn)場(chǎng)觀察車間、作業(yè)場(chǎng)地、辦公室、產(chǎn)品營(yíng)銷點(diǎn)等實(shí)地觀察。練習(xí)1.對(duì)下面的控制情況進(jìn)行分類：A.酒店內(nèi)的意見(jiàn)薄。B.股東召開(kāi)大會(huì)對(duì)董事人選進(jìn)行投票。C.領(lǐng)班監(jiān)視服務(wù)人員的行為。D.強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督。E.新員工上崗前進(jìn)行的培訓(xùn)。2.某小型企業(yè)對(duì)其銷售員采取了按銷售額提成的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，此方法實(shí)行一年多后，伴隨著企業(yè)銷售額的大幅增加，卻出現(xiàn)了銷售回款額下降的嚴(yán)重問(wèn)題，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是什么？3.敘述控制的整個(gè)過(guò)程，某車間生產(chǎn)的毛坯總是合格率低，這表明了控制中的哪個(gè)環(huán)節(jié)做的不好。1、許慶瑞：《管理學(xué)