客戶審核整改的報告

客戶審核整改的報告1、中瑞審核情況2013年蕪湖中瑞公司對我司進行了第二方審核，此次審核中瑞公司嚴格按照過程審核標準，對我司的質量管理體系進行了全面的審核并針對不符合項提出了改進的要求和改善的建議。為了持續(xù)改善質量管理體系，我司進行了積極的對應在接收到中瑞公司的審核報告后積極對應，5個工作日內提交了改善二十一條的計劃CompanyLogo生產工藝報表（P1111）工藝標準有變更，表單未及時更新（如記錄表上規(guī)定擠出喂料40-25，實際測量值為80）對應措施：附件：改善措施擔當者完成時間

品質部建立過程稽核小組，加強對現(xiàn)場使用的生產工藝報表與技術標準符合性的確認檢查，如有不符合的將馬上向責任部門提出改進要求。如有4M變更情況要求按《4M變更程序》執(zhí)行。鄧福義2013.10.8改善項1.CompanyLogo和供應商恒泰的技術協(xié)議中，環(huán)氧值：，軟化點：90-94，內部原料檢驗規(guī)程：環(huán)氧值：，軟化點：88-93。內部檢驗標準應和供方技術協(xié)議中的要求保持一致對應措施：附件：改善措施擔當者完成時間

質檢部重新修訂原輔材料檢測標準顧琳2013.11.4修改點1.增加了與供應商的協(xié)議標準以及相關說明2.確定了檢驗與驗證的項目3.將增加填料篩余物的指標4.將修訂包裝物的尺寸

5.取消了倉庫驗證項目，均改為質檢部檢驗或驗證

6.修訂了流程圖

改善項2.CompanyLogo生產工藝報表（P1111）工藝標準有變更，表單未及時更新（如記錄表上規(guī)定擠出喂料40-25，實際測量值為80）對應措施：附件：改善措施擔當者完成時間

品質部建立過程稽核小組，加強對現(xiàn)場使用的生產工藝報表與技術標準符合性的確認檢查，如有不符合的將馬上向責任部門提出改進要求。如有4M變更情況要求按《4M變更程序》執(zhí)行。鄧福義2013.10.8改善項3.CompanyLogo只有A線、H線劃分，沒有對現(xiàn)場生產設備進行編號和有效標識（很多相同設備）對應措施：改善后在設備上貼附設備管理卡改善措施擔當者完成時間

對生產現(xiàn)場設備進行編號和對生產線進行有效標識。樊建江2013.10.8改善項4.CompanyLogo設備維護，檢修記錄中設備的保養(yǎng)內容都一樣，如保養(yǎng)項目電器，沒有針對不同的設備（尤其是重點設備）列出需要保養(yǎng)的內容；設備保養(yǎng)沒有按照計劃日期有效實施對應措施：附件：改善措施擔當者完成時間

修訂設備保養(yǎng)表，品質部建立過程稽核制度，稽核內容包括設備維修保養(yǎng)計劃達成情況檢查，督促各部門按計劃執(zhí)行并對沒有執(zhí)行的進行說明。樊建江2013.10.8改善項5.CompanyLogo原材料庫、成品庫、配料室，生產車間都沒有進行區(qū)域劃分和進行有效的產品標識，狀態(tài)標識對應措施：改善措施擔當者完成時間

進行區(qū)域劃分和進行進行有效的產品標識，狀態(tài)標識崔海燕/陳建清2013.11.6改善項6.原材料倉庫改善前原材料倉庫改善后CompanyLogo改善項6.半成品狀態(tài)，不良品狀態(tài)，返工狀態(tài)CompanyLogo原材料庫、成品庫、配料室，生產車間都沒有進行區(qū)域劃分和進行有效的產品標識，狀態(tài)標識改善項7.CompanyLogo原材料庫、成品庫、配料室，生產車間都沒有進行區(qū)域劃分和進行有效的產品標識，狀態(tài)標識改善項8.CompanyLogo原材料庫、成品庫、配料室，生產車間都沒有進行區(qū)域劃分和進行有效的產品標識，狀態(tài)標識改善項9.CompanyLogo原材料庫、成品庫、配料室，生產車間都沒有進行區(qū)域劃分和進行有效的產品標識，狀態(tài)標識改善項6.CompanyLogo原材料庫、成品庫、配料室，生產車間都沒有進行區(qū)域劃分和進行有效的產品標識，狀態(tài)標識CompanyLogo原材料庫、成品庫、配料室，生產車間都沒有進行區(qū)域劃分和進行有效的產品標識，狀態(tài)標識CompanyLogo生產工藝報表（P1111）工藝標準有變更，表單未及時更新（如記錄表上規(guī)定擠出喂料40-25，實際測量值為80）對應措施：附件：改善措施擔當者完成時間

品質部建立過程稽核小組，加強對現(xiàn)場使用的生產工藝報表與技術標準符合性的確認檢查，如有不符合的將馬上向責任部門提出改進要求。如有4M變更情況要求按《4M變更程序》執(zhí)行。鄧福義2013.10.81、六西格瑪產生背景對6西格瑪?shù)睦斫庑莨?Shewhart)的管理圖(1924年)卡內基(Carnegie)理工學院的抽樣檢查法(Sling)(1941年)戴明(Deming)的PDCA循環(huán)(1951年)費根堡姆(Feigenbaum)的全面質量檢查(TQC)(1956年)克勞斯比（Crosby）的零缺陷(ZeroDefect)(1961年)石川馨的品管圈(1962年)馬爾科姆鮑德里奇獎(MalcolmBaldrigeAward)(1988年)邁克哈里（Michael

Harry）的6

Sigma(1987年)SinglePPM運動(1999年)19201930194019601950197019801990惠特尼（Whitney）的

互換性(1789年)秦始皇的標準化(B.C221)大野耐心的Line-stop制度(1968年)朱蘭(Juran)的的質量管理(1954年)杰克韋爾奇(Jack

Welch)

群策群力(Workout)(1989年)泰羅(Taylor)的科學管理(1898年)19002000持續(xù)發(fā)展1、六西格瑪產生背景

誕生在摩托羅拉1、1987年在當時摩托羅拉通信部門經(jīng)理喬治·費希爾創(chuàng)立了一種質量管理的新方法—6σ2、在當時摩托羅拉的主席鮑伯·高爾文的大力支持下，6σ方法得到積極推廣。1、六西格瑪產生背景

發(fā)展在GE1995年在杰克·韋爾奇先生領導的GE，六西格瑪?shù)玫搅松钸h的發(fā)展。質量管理戰(zhàn)略管理哲學和實踐

“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新……它是我們公司未來領導力的基因組成部分。”

----杰克·韋爾奇

六西格瑪是什么講授：徐肇鋒2、六西格瑪是什么What’stheSixSigma六西格瑪即6σ，6Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。它希望達到的目標：六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。2、六西格瑪是什么

特點最求完美

TQC要求:不良率0.27%內(3σ)

6σ要求:不良率百萬分之3.4(6σ)商業(yè)戰(zhàn)略和哲學

6σ理念使企業(yè)可以借助減少生產和交易流程中的缺陷來獲得競爭優(yōu)勢。6σ以提高利潤的形式使企業(yè)獲取最大價值，讓顧客以最便宜的價格獲取最需要的產品和服務。高回報的投資

摩托羅拉和通用電氣帶來的感悟。為什么是六西格瑪講授：徐肇鋒3、為什么是六西格瑪

企業(yè)之根本Process3、為什么是六西格瑪

六個主題6σ管理關注的六個主題真正關注顧客以數(shù)據(jù)和事實作為驅動把流程的改進作為成功的關鍵預防性的管理無邊界的通力合作追求完美但容忍失敗3、為什么是六西格瑪關注顧客全球性的組織YXDMAICProcessOCIS統(tǒng)計性的思考迫切的事項數(shù)據(jù)說話成功的原則優(yōu)先Y=f(X’s)VitalFew穩(wěn)定3、為什么是六西格瑪

流程變異(波動)任何流程都會由于某種原因而產生這樣或那樣的變異，而六西格瑪管理目的就是在于減少這些變異，從而滿足QCD。例1：瓶裝啤酒的裝量？

要求：640ml

實際：可能635~645ml之間例2：北京到上海的航班飛行時間？

要求：130分鐘

實際：可能132、134、128、150

系統(tǒng)合作：跟蹤X和YProcess/SystemInputOutput(Y)X’s:VitalFewN’s:TrivialmanyY=f(X’s)-Y-Output(顧客)-因變量-結果-癥狀-觀察/監(jiān)視的對象-X1,X2,…,Xn-Input(流程)-自變量-

原因-問題點-管理的對象3、為什么是六西格瑪六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計原理講授：徐肇鋒4、六西格瑪統(tǒng)計原理陽光明媚的上午….碧波蕩漾…到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進大海里。。但是。。被送進了醫(yī)院。平均水深4M六西格瑪不僅研究“平均”，同時更關注“波動(散布)”啊！平均水深不是說4m嗎？4、六西格瑪統(tǒng)計原理各種流程中變異無處不在質量特性的直方圖表示

當你測量了一定數(shù)量的產品后，就會形成一條曲線，這便是質量特性的分布：

12111098765432123465432150.0270.0560.0630.1110.1390.1670.1390.1110.0630.0560.0274、六西格瑪統(tǒng)計原理6σ六西格瑪SixSigmaσ(標準差):是希臘字母，在統(tǒng)計學上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度標準差是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離的平均，它是離差平方和平均后的方根。=

(-x)2N4、六西格瑪統(tǒng)計原理mean-1s1s68%-2s2s95%-3s3s99.7%4、六西格瑪統(tǒng)計原理USL規(guī)格上限LSL規(guī)格下限：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；：標準偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.564、六西格瑪統(tǒng)計原理

例如你每天的上班時間為8:30,同時允許正負2分鐘的范圍，為了方便，你每天8:12出門，你的“目標”時間是18分鐘到辦公室。但是實際上每天上班花多少時間呢？你收集整理一下你上班時間的數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)，你的上班時間有很大的波動，有很多數(shù)據(jù)超越了你的指標范圍，盡管有這樣、那樣的原因。你可以很容易的用統(tǒng)計方法算出標準偏差（σ）等于2.7分鐘----意味著你距平均值正負2分鐘的指標小于1個“西格瑪”18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘20.7分鐘（+1σ）σ=2.7分鐘4、六西格瑪統(tǒng)計原理

你于是采取行動來改進你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的車速等；改進完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結果，平均上班時間還是18分鐘，但變異已經(jīng)大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個范圍（通過有效控制你的上班流程）,上班時間小于16分鐘或大于20分鐘的機會幾乎為零。18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘σ=0.33分鐘4、六西格瑪統(tǒng)計原理TargetUSLLSLLSLUSLTarget流程偏離目標流程波動大LSLUSL目標減少偏離減少誤差4、六西格瑪統(tǒng)計原理平均發(fā)生偏移波動（散布）大平均發(fā)生偏移波動（散布）小平均沒有偏移波動（散布）大平均沒有偏移波動（散布）小Bad!Good!4、六西格瑪統(tǒng)計原理Sigma水平PPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.060000941PPM：百萬分之一的缺陷六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有3.4個缺陷。4、六西格瑪統(tǒng)計原理西格瑪手術事故嬰兒出生信件郵遞PPM產出率3?每年有200，000宗做錯手術事件每年120,000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有1億3千萬封信郵寄錯誤68,80093.32000%3.875?每年有25000宗做錯手術事件每年15,000嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有1752萬封信有機錯誤8,80099.1200％5?每年有650宗做錯手術事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年45萬封信郵寄錯誤23099.97700%6?每年有9宗做錯手術事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務人員過失死亡每年有6,770封信郵寄錯誤3.499.99966％4、六西格瑪統(tǒng)計原理DMAIC方法論講授：徐肇鋒六西格瑪(DMAIC)項目實施步驟定義測評分析改進控制DefineMeasureAnalyzeImproveControlDMAIC方法論5、DMAIC控制5、DMAICControl(管理)Improve(改善)Analyze(分析)Measure(測量)Define(定義)Phase細部推進

STEPStep3.Project活動計劃Step2.對Y的定義

Step1.Project選定1.1Biz.Issue確認

(VOB,VOC)1.2CTQ定義1.3Project選定2.1測量對象定義

2.2Project驗證

-OutputImage決定3.1推進Team組成3.2設定目標3.2Project登錄Step5.現(xiàn)水平掌握Step4.Data收集計劃樹立4.1找出假因子

4.2測量計劃樹立

4.3測量系統(tǒng)驗證5.1Data收集5.2現(xiàn)水平測量5.3改善方向10.1標準化11.1管理計劃樹立12.1Project完了報告

12.2共有及傳播7.1原因查明Step7.原因查明

Step6.致命因子選定8.1解決案樹立8.2最佳案選定9.1實行計劃樹立

9.2實行/驗證

Step9.實行及驗證Step8.最佳案選定Step12.成果共有/傳播Step11.MonitoringStep10.標準化6.1致命因子選定5、DMAIC界定Define量測Measure分析Analyze改進Improve控制Control顧客滿意6σ質量水準5、DMAICD(Define)——界定界定Define量測Measure分析Analyze改進Improve控制Control識別客戶要求:確定影響客戶滿意度的關鍵因素界定——找準要解決的問題界定問題：與問題相結合，組建一個有力的6σ團體在這一步，必須抓住一些關鍵問題：你們正在做什么？為什么要解決這個特別的問題？你們的顧客是誰？你們的顧客需求是什么？你們過去是怎樣做這項工作的？現(xiàn)在改進這些工作將獲得什么益處？6σ的理念促使我們以新的和獨創(chuàng)的方式來思考過去經(jīng)常忽略的問題當抓住了一些關鍵問題之后,便容易形成一份DMAIC任務書。這份任務書不僅要呈交業(yè)務主管部門，還可作為6σ團隊解決問題的目標。各公司、各工作項目的DMAIC任務書不盡相同，但主要內容有：為什么選擇這個案例？要特別解決的問題是什么？解決這個問題的限制條件是什么？解決這個問題涉及的范圍有多大？團隊成員及其職責是什么？DMAIC的各階段的時間安排。界定——找準要解決的問題QFD——質量功能展開FMEA——失效模式與影響分析制作日Assy名D-A`Y1997.4.22~28制作者型號名LG-VCROOO實施目的參加者P’JT名W-P’JT可靠性品質確保OOO,OOO,OOO,OOO,OOO,OOO排列圖界定Define量測Measure分析Analyze改進Improve控制Control校準Y的測量系統(tǒng)，收集整理數(shù)據(jù)，為量化分析做好準備M(Measure)——量測量測是6σ管理分析的基礎通過量測來收集CTQs的基本數(shù)據(jù)量測是6σ管理分析的基礎工作通過量測使得量化管理成為可能有了量測才使統(tǒng)計技術與方法的應用成為可能為了獲取真實、準確、可靠的數(shù)據(jù)，需要對量測的系統(tǒng)進行校準。這通常是配套課程測量系統(tǒng)分析的內容。數(shù)據(jù)收集還要求掌握一些數(shù)據(jù)收集的方法，如抽樣技術、檢查單檢查表方法等。對關鍵質量指標進行量測無論是生產制造流程還是交易流程都有輸入和輸出。通常把需要輸入的東西用x表示，把產生的結果或輸出用y表示。所以任何流程都可表示成這樣一個函數(shù)：

y=f(x)輸入是多種多樣的，甚至輸入還包括一些影響結果的干擾因素。輸入變量x可以是一個向量，表示這個輸入是由多種因素組成。函數(shù)f(x)

可看成是一個公司或組織的運作系統(tǒng)。輸出y也可以是一個向量，如

y=（產品、服務、維護……）量測就是對關鍵的y與x進行數(shù)據(jù)收集和計量。GageR&R%ContributionSourceVarComp(ofVarComp)TotalGageR&R7304.784.36Repeatability7304.784.36Reproducibility0.00.00Operator0.00.00Part-To-Part1354.515.64TotalVariation8659.2100.00StdDevStudyVar%StudyVarSource(SD)(5.15*SD)(%SV)TotalGageR&R85.4673440.15791.85Repeatability85.4673440.15791.85Reproducibility0.00000.0000.00Operator0.00000.0000.00Part-To-Part36.8036189.53839.55TotalVariation93.0547479.232100.00NumberofDistinctCategories=1GAGER&R（測量系統(tǒng)驗證）過程能力分析典型量測舉例如果客戶對供貨時間不滿意，你就需要收集過去若干次收到訂單到發(fā)出貨物的天數(shù)。如一個大型生產制造商過去一個月在訂單處理方面的DPMO是253000如一個冰箱制造商過去一年的包裝清單的DPMO是85000如一個大型商場過去一個月開發(fā)票的DPMO是67000如一個餐館過去一個月賬單的DPMO是57000量測CTQs的不良情況。這里的不良是指在統(tǒng)計學上CTQs的許可范圍之外。A(Analyze)——分析界定Define量測Measure分析Analyze改進Improve控制Control運用多種統(tǒng)計技術方法找出存在問題的根本原因210-1-2210-1-2-3C2C1散點圖123456789051015C1Frequency直方圖常用統(tǒng)計分析工具量測所得各種數(shù)據(jù)Data

14615161728829610112616110112346699(12)12114555677789221322344467991214111277851544691161171184莖葉圖柏拉圖魚骨圖列聯(lián)表分析箱線圖相關分析γ=？控制圖回歸分析Y=f(x)+ε分層圖尋找可能原因的六大因素測量Measurement尋找結果或問題的可能原因。主要歸納為6大類人力Manpower環(huán)境Mother-natured機械Machine方法Methods物料Material找到主要原因就抓住了牛鼻子影響產品質量和顧客滿意度的因素很多，運用統(tǒng)計方法可找出影響顧客滿意度的主要原因。找到了主要原因就抓住了牛鼻子影響產品質量和顧客滿意度的原因可歸納為六大類，即上面所示的人、機、法、料、環(huán)、測等尋找問題的主要原因時往往要用到各種統(tǒng)計技術與方法正確使用統(tǒng)計技術與方法是個挑戰(zhàn)，所以統(tǒng)計課程的培訓至關重要后面只簡單介紹柏拉圖和因果分析圖的應用，其它各種方法見本套叢書之五因果分析圖

因果分析圖也叫特性要因圖、石川圖、魚刺圖等，是表示影響某一質量特性可能原因的關系圖。尋找產生某種質量問題的原因時，應本著集思廣益的原則，群策群力，盡量讓所有的有關人員，包括工人、技術人員、管理人員、后勤服務人員、維修安裝人員等，集中在一起自由地發(fā)言，將會議上提出的可能的原因繪制成因果分析圖。原因分為大原因、中原因、小原因。產品質量的大原因一般著重于操作者、機器、工藝方法、原材料、環(huán)境、量測這六個方面，簡稱為人、機、料、法、環(huán)、測六大因素。至于中、小、細、微細原因則需在集思廣益會上確定。而工作質量的原因則需具體問題具體分析。

例某企業(yè)的食堂在一段時間內就餐人數(shù)明顯減少，食堂領導擬對職工做問卷調查，首先用因果分析圖法尋找就餐人數(shù)減少的可能原因然后通過問卷調查，確定出就餐人數(shù)減少的主要原因是環(huán)境衛(wèi)生差與烹調水平低。臟手拿東西服裝臟地面臟蚊蠅多管理食品為什么就餐人數(shù)減少空氣氣味服務衛(wèi)生就餐人數(shù)因果分析圖排隊秩序差布局不合理白吃白拿營業(yè)時間短

方法單一營養(yǎng)不充分不新鮮價格高花樣少口味單調烹調水平低態(tài)度服裝不整崗位責任食品環(huán)境工作人員餐具I(Improve)——改進界定Define量測Measure分析Analyze改進Improve控制Control確定影響y的主要原因x，尋求x與y的關系，建立x的允許變動范圍模型就是一個系統(tǒng)，y是不可控制的隨機變量，由系統(tǒng)產出的，也稱為內生變量。x是一些可控制的確定性變量，也稱為外生變量。ε是不可控的隨機變量。如果x與y描述廣告投入與銷售量的關系，顯然銷售量y是不可控的，廣告費用x是可控制的，對銷售量y有影響的一些其它因素就是ε。式中，y為因變量；稱為p個原因的自變量向量。ε是隨機干擾項，也正是由于有這一項，此模型才真切地刻畫出y與x有著密切的關聯(lián)，但y又不能由x完全確定的這種奇特關系。發(fā)現(xiàn)y與x的關系結果與原因呈現(xiàn)出一個類似函數(shù)的模型，即：發(fā)現(xiàn)y與x的關系（續(xù)）

就是統(tǒng)計學中的多元回歸模型。當p=1時，即只有一個因素就稱為一元回歸模型。研究變量y與x之間的關系就是計量y與x的相關程度，通常用統(tǒng)計學中的相關系數(shù)r獲得y與x的相關程度。如果y與x的相關程度很高，可進一步建立回歸模型，由模型技術探尋y與x的變化規(guī)律及x對y的影響程度，進而由x預測y的變化，還可由y來確定x的變化范圍，關于這些內容只能在本套叢書之五中詳細介紹。改進是實現(xiàn)目標的關鍵步驟相關分析、回歸分析、試驗設計、方差分析等都是改進步驟中的統(tǒng)計工具。當用統(tǒng)計方法找到了要改進的環(huán)節(jié)和方案之后，重要的是去實施它。這一過程中的困難往往是員工長期的習慣不會輕易轉變。假如公司欲在各部門之間和部門內部跟蹤節(jié)約資金，這時就要將實際花費與預算聯(lián)系起來，或跟蹤凈節(jié)約資金、項目范圍、項目結束時間等變量。通過正確跟蹤數(shù)據(jù)，建立起回歸模型，用回歸模型進行預測和控制，使公司收益和顧客滿意度達到最大。改進這一步驟是實現(xiàn)目標的關鍵，它類似于六步法中的“優(yōu)化你的工作流程”。界定Define量測Measure分析Analyze控制Control將主要變量的偏差控制在許可范圍。主要應用SPC技術。改進ImproveC(Control)——控制沒有工作描述和過程程序就談不上控制當對流程進行一定的改進之后，下來的問題就是堅持避免“突然”回到舊的習慣和流程是控制的主要目的6σ項目的成功依賴于那些始終堅持如一的人控制過程中，流程中的每個環(huán)節(jié)的每個人都必須要有工作描述沒有工作描述和過程程序,就談不上控制任何流程的初期階段都是至關重要的在生產周期中糾正缺陷的成本:在初期發(fā)現(xiàn)一個缺陷，花費1美元在設計中發(fā)現(xiàn)一個缺陷，花費

10美元在實驗中發(fā)現(xiàn)一個缺陷，花費

100

美元在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)一個缺陷，花費

1

000

美元知識缺乏通過培訓彌補缺乏注意力是一個態(tài)度問題，涉及的員工必須改變自身態(tài)度錯誤由以下因素引起：缺乏知識注意力分散態(tài)度決定一切人的因素是造成缺陷的主要原因注意力=f(態(tài)度)經(jīng)驗表明人為因素是造成缺陷的主要原因缺乏知識

5%材料缺陷

20%方法10%工具5%缺乏注意力

60%SPC是控制的常用技術統(tǒng)計過程控制(StatisticalProcessControl，SPC)是6σ管理中的核心技術。本套叢書三專門介紹。統(tǒng)計過程控制技術的流程圖確定問題控制預測分析數(shù)據(jù)改進措施分析問題的主要原因量測、收集數(shù)據(jù)SPC控制圖DMAIC模型的應用是一個循環(huán)過程DMAIC模型作為實施6σ的操作方法，它的運作程序與6σ項目的周期及工作階段緊密結合DMAIC模型從界定到控制不是一次性的直線過程，在運用當中有些技術與方法被反復使用DMAIC模型的應用是實現(xiàn)6σ水準的一個循環(huán)過程只有不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新，不斷改進，才能在6σ管理中取得卓越成就六西格瑪?shù)慕M織架構講授：徐肇鋒6σ的組織構架總裁

冠軍

黑帶大師

綠帶

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黑帶6σ團隊的成員冠軍champion黑帶大師MasterBlackBelt黑帶BlackBelt綠帶GreenBelt6σ計劃的領導者6σ項目的中堅力量專職從事6σ項目的骨干力量半專職的6σ項目成員綠帶(GreenBelt)綠帶只承擔6σ項目的部分工作，他們的主要精力都放在與其日常工作密切相關的項目上面綠帶應通過6σ基本知識和DMAIC模型的培訓綠帶應具有有效應用統(tǒng)計技術與方法的能力綠帶與黑帶一樣在各自的領域內負責小規(guī)模的改善活動綠帶協(xié)助黑帶工作，在收集數(shù)據(jù)和試驗方面應做很多工作綠帶的工作將有力地促進6σ目標的實現(xiàn)不少企業(yè)已經(jīng)不再考慮給那些連基本的綠帶訓練都沒有的員工升職黑帶(BlackBelt)黑帶是專門從事6σ的骨干力量黑帶應具有管理和技術兩方面能力和知識黑帶在公司里通常是工程師或具有5年及5年以上豐富經(jīng)驗的現(xiàn)金主管黑帶應熟練掌握基本統(tǒng)計技術與方法黑帶通常需要4周的培訓，每月一周，在4個月內完成，間隙的時間主要結合實際問題消化、理解所學統(tǒng)計方法黑帶在黑帶大師的帶領下把6σ管理的工具和知識運用到具體的項目中去黑帶還肩負著培訓綠帶的任務鑒于黑帶在6σ管理中的地位和作用，后面將專辟一節(jié)詳細討論黑帶大師(MasterBlackBelt)黑帶大師是被高層領導選中的在公司中執(zhí)行和傳播6σ策略的專家黑帶大師與冠軍一起工作協(xié)調項目的選擇和培訓黑帶大師是全職的6σ專家，協(xié)助冠軍確認項目的提升黑帶大師指導黑帶和綠帶，并與他們經(jīng)常交流6σ項目的進展和問題黑帶大師應接受更多的統(tǒng)計理論與方法的培訓，因為他們常要回答一些有深度的問題黑帶大師擔負著組織人員、設計跨部門的試驗、協(xié)調計劃、會議和培訓、收集和組織信息黑帶大師(續(xù))黑帶大師協(xié)助6σ團隊融入到企業(yè)文化之中，要讓員工用6σ的理念去思考問題黑帶大師協(xié)調資源，掃清障礙，使6σ戰(zhàn)略應用到制定的黑帶項目中去，特別是那些超越組織界限的跨部門項目黑帶大師通常是工程主管或客服部門的主管黑帶大師應接受兩個為期一周的培訓流程。除統(tǒng)計技術與方法外，黑帶大師應具有對6σ管理強烈的認同感冠軍(chion)冠軍(有的還叫導師或盟主)應該是有威望的高級經(jīng)理或執(zhí)行人員，例如副總裁，生產、銷售或財務總監(jiān)冠軍應熟悉基本的和高級的統(tǒng)計理論及方法冠軍應是高層領導挑選出能夠在公司內就具體事情實施6σ的人，它確保公司的各種主要職能都與6σ相關冠軍有應用型冠軍和計劃型冠軍之分，他們是典型的戰(zhàn)略部門的領導應用型冠軍在領導和任務方面起的作用類似于CEO、總裁和執(zhí)行副總裁，但他們負責的是6σ管理的成功實施應用型冠軍要有戰(zhàn)略和策略層次上穩(wěn)固的工作經(jīng)驗應用型冠軍應經(jīng)歷過領導重大變革和跨部門工作且能夠為6σ成果提出財務目標冠軍(續(xù)1)計劃型冠軍的作用是：監(jiān)督黑帶，密切關注6σ項目計劃型冠軍應就組織能力給出評價，監(jiān)督公司的產品或服務，對公司的種種情況進行具體分析，樹立運營理念，建立跨職能的6σ發(fā)展計劃，為黑帶大師和黑帶提供管理層次和技術層次上的領導依靠冠軍的威望掃除公司的文化障礙，建立支持系統(tǒng)，確保資金供應，保證項目順利實施計劃型冠軍必須使6σ的方法和工具融入現(xiàn)有的工作中去計劃型冠軍關注于公司運轉和變化，直接支持負責項目的黑帶去實施6σ冠軍應就黑帶們提出的項目中的主要難題的解決方法作出選擇、審查和指導冠軍(續(xù)2)依靠冠軍來組織和領導6σ在公司內的創(chuàng)新、應用和實踐冠軍具有高瞻遠矚的能力，他們能從哲學層面去理解6σ的原理和策略冠軍們應具有高超的溝通技巧和交流能力在6σ的組織構架中，冠軍是倒三角形的基層支撐力量冠軍們似乎應是統(tǒng)計學家，其實不然。但他們必須足夠熟悉這些統(tǒng)計理論與技術，這樣他們才能提出正確的問題，為黑帶們提供合適的支持，確保6σ在組織中正確實施黑帶是6σ項目的主體力量黑帶的主要任務與扮演的角色為本公司或現(xiàn)場建立6σ體系充當顧問角色對本地公司的員工進行6σ基本知識的培訓，充當教師角色通過培訓、案例研究、座談、專題討論等傳授新戰(zhàn)略、新工具，扮演主持人角色為6σ戰(zhàn)略在企業(yè)尋找項目及應用的機會，充當發(fā)現(xiàn)者、探索人的作用通過與其他組織的合作開拓更多的商務機會，扮演公關角色積極推廣6σ戰(zhàn)略的理念，成為企業(yè)里有一定影響的人物黑帶是實行革新戰(zhàn)略的主要依賴者選擇并發(fā)展合適人員是6σ戰(zhàn)略最重要的選擇之一。這些人員將領導組織跨越革新戰(zhàn)略的所有層面，包括經(jīng)營、運作和流程6σ的組織架構中有冠軍、黑帶大師、黑帶和綠帶，實現(xiàn)革新戰(zhàn)略主要依賴黑帶黑帶擁有6σ的知識和技能，這是實行和領導一個高度集中于某一業(yè)務范圍目標或單元目標所必需的黑帶有能力識別生產流程或交易流程中影響顧客滿意度的關鍵流程黑帶有能力確定6σ項目中生產流程或交易流程方面減少缺陷的方案黑帶能夠確定并集中主要精力從根本原因上來解決問題黑帶的選擇與確認黑帶的選擇與確認是一個富有挑戰(zhàn)性的過程黑帶候選人甚至是在以往的管理中遭受挫折的管理者或技術人員，他們能比較好地理解6σ的理念黑帶候選人應該是那些對公司的產品、銷售、服務及流程已經(jīng)很熟悉的人在綠帶培訓中對6σ的理解脫穎而出的人可作為黑帶的候選人6σ黑帶的特征受到上級、同級和下級的高度尊重理解商務的大規(guī)則致力于結果并清楚收益的重要性善于使用管理術語至少得到一位總裁、董事長或業(yè)務單位經(jīng)理的支持在他或她的專業(yè)領域里是專家具有優(yōu)秀的溝通能力，包括書面和言辭有能力激勵別人能夠做咨詢、輔導及教練6σ黑帶的特征（續(xù)1）擁有創(chuàng)造性，追求完美，突破框架的智慧允許失敗和失誤為自己行動敢于負責視批評為進步的力量鼓勵獻身、貢獻和團隊工作能夠征求和重視不同意見和觀點有同情心