構(gòu)建面向未來的戰(zhàn)略管理體系

構(gòu)建面向未來的戰(zhàn)略管理體系一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理CompanyLogo三、中國重機戰(zhàn)略管理的理論依據(jù)四、中國重機2012－2014年戰(zhàn)略分析主要內(nèi)容五、中國重機2012－2014年總體戰(zhàn)略主要內(nèi)容提綱二、中國重機戰(zhàn)略管理工作的開展六、戰(zhàn)略管理存在的問題一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務(wù)的方法。戰(zhàn)略就是基于過去和現(xiàn)在對未來的一種定位和路徑選擇。戰(zhàn)略來源于軍事和生物。計劃經(jīng)濟體制時期是機會導(dǎo)向，企業(yè)用不著戰(zhàn)略；市場經(jīng)濟體制時期是市場導(dǎo)向，企業(yè)面臨著戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略不光是對企業(yè)而言，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃也是戰(zhàn)略思考。CompanyLogo什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略規(guī)劃的“理性”＋“直覺”二、中國重機戰(zhàn)略管理工作的開展中國重機戰(zhàn)略管理層次：公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略（職能部門戰(zhàn)略）公司從2001年開始開展戰(zhàn)略管理工作；已建立起一套符合公司特點的戰(zhàn)略管理方法，建立了總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三層框架的戰(zhàn)略管理體系；形成了從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略調(diào)整的戰(zhàn)略管理閉環(huán)；完成了兩輪戰(zhàn)略閉環(huán)管理工作，目前正在開展第三輪戰(zhàn)略管理工作。中國重機戰(zhàn)略管理閉環(huán)

2001年：《2001－2010年規(guī)劃綱要》；2005年：《2005－2010年發(fā)展規(guī)劃》；2006年：《經(jīng)營戰(zhàn)略》、《職能戰(zhàn)略》；2009年：《2009－2011年總體戰(zhàn)略》、《經(jīng)營戰(zhàn)略》、《職能戰(zhàn)略》；2012年：《2012－2014年總體戰(zhàn)略》《經(jīng)營戰(zhàn)略》、《職能戰(zhàn)略》。

中國重機戰(zhàn)略制定

經(jīng)營工作會議專題討論戰(zhàn)略管理CompanyLogo三、中國重機戰(zhàn)略管理理論依據(jù)對戰(zhàn)略作用機制的認識；戰(zhàn)略管理的四大流派；藍海戰(zhàn)略；國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型；縱向一體化戰(zhàn)略基本框架；國際工程承包發(fā)展路徑。

對戰(zhàn)略作用機制的認識競爭優(yōu)勢經(jīng)營范圍資源配置協(xié)同作用結(jié)構(gòu)體制流程愿景目標使命戰(zhàn)略管理的四大流派：戰(zhàn)略分析學(xué)派環(huán)境適應(yīng)學(xué)派產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派資源基礎(chǔ)學(xué)派1、戰(zhàn)略分析學(xué)派管理思想1960年代，三安范式：R.N.AnthonyH.I.AnsoffK.R.Andrews戰(zhàn)略：就是如何使公司能力與商業(yè)機會相匹配?；竟ぞ撸簜惖拢╨earned）——SWOT分析BCG咨詢集團——波士頓矩陣戰(zhàn)略分析學(xué)派：SWOT分析模式未來環(huán)境預(yù)測現(xiàn)存環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)面臨的機會和威脅企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）威脅（T）SO戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢并利用機會ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢來規(guī)避威脅WO戰(zhàn)略：通過克服弱點利用機會WT戰(zhàn)略：將弱點減至最小并規(guī)避威脅

戰(zhàn)略分析學(xué)派：波士頓矩陣相對市場份額業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向瘦狗業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)低高中高低中市場增長率

2、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派管理思想戰(zhàn)略是為獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢而設(shè)計的一系列綜合的行動。戰(zhàn)略是動態(tài)變化的，最合適的戰(zhàn)略制定依賴于環(huán)境波動的程度。戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性,駕御不確定性成為企業(yè)核心能力。戰(zhàn)略決定組織（結(jié)構(gòu)）?！懊^過河，路徑依賴”3、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派管理思想1970年代末期及至1980年代初期，世界經(jīng)濟變化：市場結(jié)構(gòu)越來越集中，產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng)濟環(huán)境的力量。大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷，自由競爭轉(zhuǎn)向壟斷競爭。產(chǎn)業(yè)資本密集、技術(shù)密集導(dǎo)致行業(yè)進入障礙加大。成功的企業(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)。戰(zhàn)略學(xué)家轉(zhuǎn)向?qū)ふ矣形Φ漠a(chǎn)業(yè)，從成本和產(chǎn)品差異化上來尋找競爭優(yōu)勢。代表與核心思想：

邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略理論企業(yè)戰(zhàn)略必須與其環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)則是企業(yè)經(jīng)營的最直接環(huán)境，每個行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)競爭的范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤水平。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而決定競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是行業(yè)的盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的地位。

麥肯錫7S模型產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派：邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略思想波特的四本巨著1980年《競爭戰(zhàn)略》1985年《競爭優(yōu)勢》1990年《國家競爭優(yōu)勢》1998年《競爭論》波特戰(zhàn)略思想要點：一、行業(yè)結(jié)構(gòu)的五力分析（五力模型）二、企業(yè)的三種競爭戰(zhàn)略（一般競爭戰(zhàn)略）三、企業(yè)內(nèi)部“價值鏈分析”（價值鏈分析模型）四、國家競爭優(yōu)勢分析（鉆石體系）五、特定區(qū)域競爭優(yōu)勢（產(chǎn)業(yè)集群）波特：行業(yè)結(jié)構(gòu)的五力分析模型潛在進入者供方買方替代產(chǎn)品及服務(wù)新進入者的威脅供方侃價能力買方侃價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的爭奪買方侃價能力

案例分析：中國重機在寶鋼項目中承包模式的變化潛在進入者的威脅

案例介紹：尋找“中國摩根”現(xiàn)有公司間的競爭行業(yè)結(jié)構(gòu)的五力分析中國重機在寶鋼項目中承包模式之比較中國重機競爭對手及競爭能力比較波特：一般競爭戰(zhàn)略（三大通用競爭戰(zhàn)略）的基本模型重點集中（差別化集中)重點集中（成本集中）差別化成本領(lǐng)先競爭優(yōu)勢來源成本特色競爭范圍目標市場窄目標市場波特：一般競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略－－零售巨人沃爾瑪

思考：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與價格戰(zhàn)差別化戰(zhàn)略－－全球最大日化公司P&G（寶潔）

重點集中戰(zhàn)略－－房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)袖萬科房地產(chǎn)公司思考：多元化與專業(yè)化新新觀察：大前研一的“專業(yè)主義”引申話題：隱形冠軍品牌教父：P&G－差別化戰(zhàn)略洗發(fā)護發(fā)：飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐洗滌用品：碧浪、汰漬香皂：舒膚佳口腔護理：佳潔士女性保健用品：護舒寶嬰兒護理用品：幫寶適護膚品：玉蘭油、SK－Ⅱ

寶潔－－奧林匹克全球合作伙伴

走近《隱形冠軍》隱形冠軍戰(zhàn)略啟示人(趙為民)、中國隱形冠軍研究第一人(鄧地)、世界隱形冠軍之父(赫爾曼?西蒙)走近隱形冠軍《隱形冠軍》（赫爾曼·西蒙著，鄧地譯）《專注—解讀中國隱形冠軍企業(yè)》（鄧地、萬中興著）《小器之王》（武力、張更義著）什么是隱形冠軍？大舍大得、小舍小得、不舍不得！聚焦、專一、創(chuàng)新、全球化

波特：企業(yè)價值鏈分析模型采購管理技術(shù)開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理內(nèi)部后勤（原料供應(yīng)）市場營銷售后服務(wù)制造（生產(chǎn)加工）外部后勤（成品儲運）主體活動利潤支持活動波特：產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派：麥肯錫7S模型戰(zhàn)略技能結(jié)構(gòu)員工制度風格分析成功的關(guān)鍵要素是什么？是否符合7S方面的要求？戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)成功的"硬件"風格、人員、技能和共同的價值觀是企業(yè)成功經(jīng)營的"軟件"共有價值觀4、資源基礎(chǔ)學(xué)派：三個關(guān)鍵術(shù)語資源Resources可以是有形的也可以是無形的可以交換的能力Capabilities總是無形的不可交換的核心競爭力CoreCompetence“內(nèi)核化”的難于模仿的但當今社會沒有任一種資源永遠處于稀缺或新穎狀態(tài)，所以企業(yè)必須不斷持續(xù)地創(chuàng)新。資源基礎(chǔ)學(xué)派：核心競爭力理論《公司核心競爭力》——1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）核心競爭力：公司在具有著重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比競爭對手做得更好的能力。企業(yè)核心競爭力難以模仿的主要原因資源的稀缺性

資源的不可模仿性：物理上獨特的資源具有路徑依賴性的資源具有因果含糊性的資源具有經(jīng)濟制約性的資源核心競爭力管理的四個環(huán)節(jié)：識別、培育、擴散、應(yīng)用核心競爭能力的特點企業(yè)常見的核心競爭能力[韓]W．錢·金[美]勒妮·莫博涅著《藍海戰(zhàn)略》藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略是對競爭戰(zhàn)略的顛覆

紅海已存在的行業(yè)已知的市場空間游戲規(guī)則已確立競爭激烈千軍萬馬過獨木橋過去的、老化的戰(zhàn)略藍海未出現(xiàn)的行業(yè)尚未開發(fā)的市場沒有游戲規(guī)則沒有競爭天高海闊憑魚躍新時代、有活力的戰(zhàn)略國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略高低高全球一體化要求區(qū)域適應(yīng)性要求國際化戰(zhàn)略國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型中國重機處于國際化戰(zhàn)略階段縱向一體化戰(zhàn)略基本框架中國重機

同類產(chǎn)品生產(chǎn)商互補產(chǎn)品生產(chǎn)商后向一體化前向一體化橫向一體化工程監(jiān)理運營工程勘察設(shè)計咨詢施工建設(shè)橫向一體化縱向一體化戰(zhàn)略基本框架縱向一體化戰(zhàn)略基本框架一、外部環(huán)境分析…………………31、宏觀環(huán)境分析……………………42、工程總承包行業(yè)總體分析………………………353、工程總承包細分行業(yè)分析………………………624、標桿分析…………………………1285、總結(jié)………………181二、內(nèi)部環(huán)境分析…………………1831、發(fā)展現(xiàn)狀分析……………………1832、企業(yè)資源分析……………………1923、能力及核心競爭力分析…………2024、SWOT分析………………………233四、中國重機2012－2014年戰(zhàn)略分析主要內(nèi)容二、內(nèi)部環(huán)境分析

1、發(fā)展現(xiàn)狀分析2、企業(yè)資源分析3、能力及核心競爭力分析4、SWOT分析第一階段純國內(nèi)貿(mào)易視同出口階段第二階段國內(nèi)貿(mào)易為主自營單機出口和成套出口為輔階段第三階段國內(nèi)外貿(mào)易同步發(fā)展國外貿(mào)易為主工程總承包和投資運營階段時間中國重機經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的三個階段

1980-1992年1993-2000年

2001-2012年發(fā)展階段中國重機項目承包模式發(fā)生深刻變化承包模式：總公司總包，外商分包，部分設(shè)備合作制造典型項目：寶鋼二期原料碼頭、石灰、高燒焦等項目（1987年）承包內(nèi)容：正直線合同關(guān)系：總公司對用戶全面負責，外商對總公司負責，通過合作制造常委外商先進技術(shù)，提高中方設(shè)計制造管理水平。

CHMC用戶外商制造廠主合同人民幣支付分包合同外匯支付分包合同人民幣支付承包模式：外商總包，總公司分包，合作制造典型項目：寶鋼二期2050熱軋（1984年）、1900連鑄（1985年）承包內(nèi)容：反直線合同關(guān)系：外商在技術(shù)上、經(jīng)濟上、法律上對用戶全面負責，總公司作為外商的分包就合作產(chǎn)品對外商負責，分交設(shè)備和留國內(nèi)設(shè)計配套設(shè)備由總公司對用戶總包。

CHMC用戶外商制造廠總包合同外匯結(jié)算人民幣結(jié)算分交設(shè)備和留國內(nèi)設(shè)計配套部分技術(shù)合作合同外匯結(jié)算設(shè)備供貨人民幣結(jié)算承包模式：外商技術(shù)總負責，總公司國內(nèi)設(shè)備分包典型項目：元寶山露天煤礦（1991年）；天鋼（1992年）、湘鋼（1992年）、昆鋼（1993年）、包鋼（1993年）高速線材項目。承包內(nèi)容：三角合同關(guān)系，外商對用戶和總公司在技術(shù)上總負責，總公司在設(shè)備質(zhì)量和進度上對用戶負責。CHMC用戶外商制造廠技術(shù)總負責及部分設(shè)備供貨外匯支付總承包費及部分設(shè)備費國內(nèi)設(shè)備總包人民幣支付外匯支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓和技術(shù)服務(wù)費人民幣支付設(shè)備供貨技術(shù)總負責承包模式：承包管理（外商牽頭的賣方聯(lián)合體總包）典型項目：寶鋼三期1580熱軋（1993年）、1420冷軋（1994年）承包內(nèi)容：賣方聯(lián)合體對用戶總包，外商在技術(shù)、質(zhì)量、進度上對用戶總負責?？偣臼苡脩粑校鳛橘u方聯(lián)合體成員，在聯(lián)合體總代表外商的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下，對中方合作制造廠合作產(chǎn)品的質(zhì)量和進度進行協(xié)調(diào)管理。用戶外商制造廠主合同外匯支付聯(lián)合體協(xié)議書技術(shù)合作供貨合同人民幣支付賣方聯(lián)合體人民幣支付CHMC承包模式：承包管理（用戶設(shè)備管理方、總公司、外商組成賣方聯(lián)合體總包）典型項目：寶鋼三期1550冷軋（1997年）承包內(nèi)容：總公司在用戶設(shè)備管理方的直接負責下，受用戶委托，作為賣方聯(lián)合體成員，在聯(lián)合體成員外商的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下，對中方合作制造廠合作產(chǎn)品的質(zhì)量和進度進行協(xié)調(diào)管理。用戶外商制造廠（寶鋼設(shè)備技術(shù)工程有限公司）主合同BSEE

用戶設(shè)備管理方BSEEG賣方聯(lián)合體CHMC承包模式：承包管理（丙方管理）典型項目：寶鋼三期燒結(jié)、焦化項目（1994年）承包內(nèi)容：總公司作為丙方，協(xié)助用戶甲方，參與用戶甲方與制造廠乙方間供貨合同的管理工作，管理費用按設(shè)備總價的一定比例。CHMC用戶設(shè)備處制造廠（甲方）（乙方）（丙方）承包模式：承包管理（項目組管理）典型項目：寶鋼三期后項目（2000年以后）承包內(nèi)容：用戶為該項目成立專門機構(gòu)－項目組，項目組負責合同簽訂、執(zhí)行和投產(chǎn)。CHMC協(xié)同用戶設(shè)備管理方參與項目管理，管理費用包死。CHMC外商用戶設(shè)備管理方BSEE用戶（供貨、技術(shù)支持）（項目組）中國重機項目承包模式發(fā)生深刻變化承包模式：工程總承包（設(shè)計－采購總承包EP）典型項目：緬甸TIGYIT電站、緬甸大橋、緬甸露天煤礦、緬甸KUN水電、緬甸KABAUNG水電、緬甸輸變電、越南宣光水泥、越南安平水泥、越南達門水電、越南山羅水泥、孟加拉鹽場、孟加拉水泥粉磨站等（2001年以后）。承包內(nèi)容：對工程的設(shè)計和采購進行承包，施工由其他承包商負責。勘察1設(shè)計2采購3施工4試運行（竣工驗收）5承包模式：工程總承包（設(shè)計、采購、施工總承包EPC）

典型項目：越南農(nóng)山燃煤電站、越南新光水泥、塔吉克斯坦氟化鹽、土耳其鍋爐、海南國投純低溫余熱電站、日照港木薯干輸送及灌包系統(tǒng)（2006年以后）。承包內(nèi)容：承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、安裝、試運行服務(wù)全過程的承包，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目?？辈?設(shè)計2采購3施工4試運行（竣工驗收）5工程項目管理（項目管理服務(wù)PM）

典型項目：濟鋼2＃3＃轉(zhuǎn)爐（2004年）、濟鋼4＃轉(zhuǎn)爐工程連鑄除塵系統(tǒng)（2007年）、通鋼熱軋超薄帶鋼一期（2004年）、通鋼超薄帶鋼二期（2006年）、通鋼100萬噸冷軋薄板及熱軋深加工生產(chǎn)線（2006年）等。承包內(nèi)容：在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行服務(wù)；代表業(yè)主對工程進行質(zhì)量、進度、材料、費用、人員、安全控制?？尚行匝芯?工程初步設(shè)計2招標代理3設(shè)計管理4采購管理5施工管理6試運行服務(wù)7承包模式：BOT模式（建設(shè)－運營－移交）典型項目：柬埔寨達岱水電站（2007年）承包內(nèi)容：公司獲得柬埔寨達岱水電站項目的建設(shè)和運營特許權(quán)，組建項目公司，負責項目建設(shè)的融資、設(shè)計、建造與運營。在特許期內(nèi)以整個項目的現(xiàn)金流量償還籌資本息并獲取一定利潤，項目特許期結(jié)束后，由項目公司將整個項目無償移交給當?shù)卣?。建設(shè)1運營2移交3顧問機構(gòu)(法律、財務(wù)等)各種金融機構(gòu)各種投資者項目股本（股本金）各債權(quán)人（貸款）項目發(fā)起人政府設(shè)計、咨詢公司保險公司總包商項目公司分包商制造商工程監(jiān)理公司運營商用戶股票、債務(wù)各種基金商業(yè)銀行出口信貸BOT承包模式收費建設(shè)特許協(xié)議項目批準書移交運營產(chǎn)業(yè)空間時間

初級階段單一型工程承包用單一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制的工程承包，或商務(wù)（含提供設(shè)備）、或設(shè)計、或設(shè)備生產(chǎn)等。中級階段產(chǎn)業(yè)鏈完善型工程承包用完整業(yè)務(wù)鏈條控制的工程承包，實現(xiàn)了項目咨詢、設(shè)計、施工、設(shè)備生產(chǎn)、工程運營管理的企業(yè)內(nèi)部一體化。高級階段投資開發(fā)綜合型工程承包用完整業(yè)務(wù)鏈條、技術(shù)專利、融資能力、管理水平和投資開發(fā)等手段控制的工程承包，企業(yè)由單純的承包商角色轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ坛邪蹋顿Y開發(fā)商角色。

國際工程承包企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展中三個階段及其狀態(tài)國際工程承包企業(yè)“三段式”發(fā)展過程中國重機國際工程承包處于初級階段2008年度ENR全球最大225家國際承包商中51家中國企業(yè)分類序號類別特點代表企業(yè)第一類專業(yè)型對外承包工程企業(yè)這類企業(yè)專業(yè)性質(zhì)突出，主要承包本專業(yè)的工程項目，兼營其它。這類企業(yè)規(guī)模較大，實力較強，有一定技術(shù)優(yōu)勢，業(yè)務(wù)鏈條比較完整，項目實施和管理能力較強。中建、中交、中化學(xué)、中水等共26家第二類專業(yè)＋投資型對外承包工程企業(yè)這類企業(yè)主要承包本專業(yè)的工程項目，同時在國外進行投資性經(jīng)營。

第三類貿(mào)易＋投資型對外承包工程企業(yè)這類企業(yè)主要進行對外貿(mào)易、承包工程和在外投資。中成股份等第四類純貿(mào)易型對外承包工程企業(yè)這類企業(yè)主要進行對外貿(mào)易（設(shè)備成套貿(mào)易）和承包工程。中國機械工業(yè)集團公司（48）、中國機械進出口集團公司（183）。第五類貿(mào)易＋勞務(wù)輸出＋對外承包工程企業(yè)這類企業(yè)主要進行對外貿(mào)易、勞務(wù)輸出和承包工程中原對外工程公司、河南國際、中國江蘇國際經(jīng)濟技術(shù)合作公司等。中國重機設(shè)計院代理商業(yè)主施工單位制造企業(yè)運輸部門安裝單位監(jiān)理單位運營單位……商務(wù)部、發(fā)改委、國家能源局、商會、國機集團中國駐外大使館經(jīng)商參處等銀行、信保公司中國重機國際工程承包關(guān)系圖二、內(nèi)部環(huán)境分析

1、發(fā)展現(xiàn)狀分析2、企業(yè)資源分析3、能力及核心競爭力分析4、SWOT分析公司在公共關(guān)系資源、集團資源、技術(shù)資源、人力資源、資金資產(chǎn)資源及品牌方面具有一定的優(yōu)勢，以上優(yōu)勢是公司快速發(fā)展的基礎(chǔ)人力資源公共關(guān)系資源技術(shù)資源資金資源品牌資源持續(xù)穩(wěn)定的人力資源隊伍建設(shè)公司與政府部門、銀行、業(yè)主及對外經(jīng)商參處等形成良好的合作關(guān)系積累了一定的工程承包經(jīng)驗充足的資金和較強的銀行融資能力集團資源國機集團強有力的后盾支持公司樹立良好的企業(yè)品牌企業(yè)資源分析資源優(yōu)勢資源劣勢政府關(guān)系：公司與商務(wù)部、發(fā)改委、商會及對外經(jīng)商參處等保持了良好的合作關(guān)系，在走出去發(fā)展戰(zhàn)略上，得到政府主管部門支持和指導(dǎo)幫助；銀行關(guān)系：公司與銀行及信用保險公司保持良好的合作關(guān)系，使公司具備一定的項目融資能力；客戶關(guān)系：公司與項目所在國業(yè)主建立了長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，同時與多國代理商保持良好合作關(guān)系，具備了長期合作和持續(xù)開發(fā)潛力；合作伙伴：公司與設(shè)計院、制造廠和施工單位形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，確保項目中標及項目實施成功，有利于公司提高國際競爭力。保持合作關(guān)系的銀行數(shù)量過少，公司應(yīng)當拓展與其他商業(yè)銀行關(guān)系，以加強融資渠道；部分合作伙伴正逐漸成為競爭對手，公司一方面應(yīng)當加強戰(zhàn)略合作關(guān)系，另一方面應(yīng)當培育自身設(shè)計能力，逐步減少對設(shè)計院的依賴。1.公共關(guān)系資源國家政策支持是公司走出去發(fā)展的前提，與政府部門、銀行及對外經(jīng)商參處的良好合作關(guān)系是公司未來持續(xù)發(fā)展的寶貴資源。未來公司應(yīng)當拓展銀行、設(shè)計院等公共關(guān)系資源公司具備多種資質(zhì)，成套設(shè)備經(jīng)驗豐富，同時積累了一定的工程總承包項目管理經(jīng)驗；形成公司“三標一體”的技術(shù)管理體系文件，并編制完成《工程總承包項目管理手冊》；但設(shè)計水平不足，技術(shù)專業(yè)人才尚不能滿足公司快速業(yè)務(wù)發(fā)展需要。技術(shù)專業(yè)人才人才結(jié)構(gòu)逐漸合理化，培養(yǎng)了一批EPC項目管理人才，但人才發(fā)展無法跟上公司快速發(fā)展需要；項目管理成套設(shè)備經(jīng)驗豐富，同時積累了一定的工程總承包項目管理經(jīng)驗；設(shè)計水平設(shè)計能力薄弱，不具備設(shè)計資質(zhì)；企業(yè)資質(zhì)具有技術(shù)改造項目設(shè)備甲級招標代理機構(gòu)資格、機電設(shè)備成套單位資格、設(shè)備監(jiān)理資質(zhì)、對外承包工程資格證書等技術(shù)積累具備一定成套設(shè)備經(jīng)驗積累，曾獲得“科技進步獎”3次、“國家重大技術(shù)裝備成果獎”4次；建立了環(huán)境管理體系，并與質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系和設(shè)備監(jiān)理體系，形成公司“三標一體”的技術(shù)管理體系文件；編制完成《工程總承包項目管理手冊》；2.技術(shù)資源公司目前財務(wù)狀況較好，資產(chǎn)較為優(yōu)良，具備一定的內(nèi)外部融資能力；但同時也存在自有資金不足，負債率較高、大規(guī)模融資受限等問題自有資金不足：企業(yè)自有資金相對缺乏，不利于展開重組和兼并等工作；融資渠道受限：公司資產(chǎn)負債率處于較高水平，導(dǎo)致大規(guī)模融資受限；境外融資面臨一定障礙，且融資方式比較單一，在一定程度上削弱公司競爭力。資源劣勢3.資金資源資源優(yōu)勢整體資產(chǎn)：公司資產(chǎn)整體狀況較好，資產(chǎn)損失風險較小，資金運轉(zhuǎn)良好；資金來源：公司具備一定自有資金；母公司國機集團通過發(fā)債融資、低利率貸款的方式對公司資金進行支持，公司后備資金較為充足；公司可通過進出口銀行、中國銀行、交通銀行等中資銀行貸款進行融資；財務(wù)關(guān)系：公司能夠按期償還金融機構(gòu)貸款，并按期支付、履約銀行開具的保函、信用證等，在金融機構(gòu)具有良好信譽；已與多家銀行保持合作關(guān)系。公司人力資源呈現(xiàn)高素質(zhì)化、專業(yè)化、年輕化、合理化等特點，在公司跨越式發(fā)展時期，需要進一步加快高層次人才引進，并加強內(nèi)部專業(yè)人才培養(yǎng)專業(yè)人才缺乏，具備國家職業(yè)資格證書的各專業(yè)人才數(shù)量不足，同時項目管理、市場開拓、投融資、風險管理等專業(yè)人才需求不足；現(xiàn)有人才動力有待進一步提升。資源劣勢4.人力資源資源優(yōu)勢人才規(guī)模：截止2011年底，公司人員規(guī)模為275人，本科生占58%，研究生比例占27%。同時員工平均年齡為38.18歲。人才結(jié)構(gòu)：公司中高級職稱人員占比62%以上，人才專業(yè)類別與崗位配置基本相適應(yīng)。人才特點：公司人力資源結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)高素質(zhì)化、專業(yè)化、年輕化、合理化等特點。公司在國內(nèi)及國際市場上樹立了良好的公司形象，未來應(yīng)當樹立品牌優(yōu)勢，擴大公司品牌影響力在公司“走出去”發(fā)展的經(jīng)營思路上，還需要繼續(xù)擴大公司品牌宣傳，發(fā)揮國有企業(yè)的品牌優(yōu)勢，從而在國際市場開拓中搶占先機。資源劣勢5.品牌資源資源優(yōu)勢市場地位：公司擁有“中國”字頭，具有20多年設(shè)備成套供應(yīng)及工程承包經(jīng)驗，在行業(yè)中和國內(nèi)外市場上樹立了良好的公司形象；區(qū)域影響力：與寶鋼、通鋼、濟鋼等國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)長期合作，在國內(nèi)樹立了良好的公司形象；在東南亞市場的建材及電力行業(yè)具有一定影響力；穩(wěn)定性：在越南、柬埔寨、孟加拉等市場多年經(jīng)營，具有一定的穩(wěn)定性；市場拓展：市場區(qū)域從東南亞擴展至非洲市場。母公司國機集團的品牌影響力和資金支持是公司走出去并發(fā)展壯大的重要方面，未來公司應(yīng)加強利用母公司的品牌及國際影響力，從而在國際市場競爭中取得更多話語權(quán)公司應(yīng)加強利用母公司國機集團這一有力品牌資源，一方面拓寬融資渠道，另一方面在海外市場競爭上爭取更多的話語權(quán)。資源優(yōu)勢資源劣勢品牌影響力：母公司為中國機械工業(yè)集團有限公司（簡稱國機集團），國機集團為全球500強企業(yè)之一，同時在“全球225家最大國際承包商”排名第26位。母公司的國際影響力是公司進行海外市場開拓的有力支持。資金支持：母公司國機集團通過發(fā)債融資、低利率貸款的方式對公司資金進行支持，公司后備資金較為充足。管理支持：國機集團為子公司提供強有力的管理平臺支撐，在集團指導(dǎo)下，公司戰(zhàn)略管理、全面風險管理、內(nèi)部控制等管理工作取得全面進展。6.集團資源從企業(yè)資源優(yōu)勢、該資源對行業(yè)競爭的重要性兩個維度來劃分，可以得出對公司公共關(guān)系資源、技術(shù)資源、人力資源、資金資源、品牌資源、集團資源的綜合評價關(guān)鍵資源資源評價因素資源優(yōu)勢對行業(yè)競爭的重要性公共關(guān)系資源政府關(guān)系、銀行關(guān)系、客戶關(guān)系、合作伙伴關(guān)系較高很高技術(shù)資源企業(yè)資質(zhì)、施工工藝、設(shè)計水平、項目管理、技術(shù)專業(yè)人才、技術(shù)積累中等很高人力資源管理制度、人才數(shù)量、人才結(jié)構(gòu)中等較高資金資源資產(chǎn)規(guī)模、資金來源、財務(wù)關(guān)系、專業(yè)人才中等中等品牌資源市場地位、區(qū)域影響力、穩(wěn)定性、市場拓展能力中等較高集團資源品牌影響力、資金支持中等中等資源評價體系整體看，除公共關(guān)系資源具備一定優(yōu)勢外，其他戰(zhàn)略性資源如技術(shù)資源、品牌資源、人力資源、集團資源、資金資源等資源優(yōu)勢并不明顯。公司應(yīng)當加強對以上戰(zhàn)略性資源的培養(yǎng)和利用行業(yè)競爭的重要性資源優(yōu)勢高中低低中高現(xiàn)有資源定位技術(shù)資源品牌資源公共關(guān)系資源集團資源資金資源人力資源小結(jié)二、內(nèi)部環(huán)境分析

1、發(fā)展現(xiàn)狀分析2、企業(yè)資源分析3、能力及核心競爭力分析4、SWOT分析可以從八個方面綜合評價公司能力：戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力、運營管理能力、財務(wù)管理能力、項目管理能力、風險管理能力、市場開拓能力、技術(shù)能力、信息化管控能力公司能力評價因素戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力戰(zhàn)略思維能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力經(jīng)營管理能力制度保障能力、管理層能力、實施層能力財務(wù)管理能力財務(wù)管理、財務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)項目管理能力項目管理體系、項目綜合管理能力、啟動過程、設(shè)計過程、采購過程、施工過程、驗收過程風險管理能力組織保障、制度保障、技術(shù)保障、內(nèi)部控制市場開拓能力國際市場數(shù)量、行業(yè)、人才數(shù)量技術(shù)創(chuàng)新能力創(chuàng)新管理能力、創(chuàng)新投入、設(shè)計開發(fā)能力、產(chǎn)出能力及產(chǎn)出效果信息化管控能力信息化程度、基礎(chǔ)設(shè)施、信息共享程度、軟件配置能力分析企業(yè)能力財務(wù)管理能力項目管理能力風險管理能力市場開拓能力技術(shù)創(chuàng)新能力信息化管控能力戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力經(jīng)營管理能力戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力一般表現(xiàn)為戰(zhàn)略思維能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力。戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力戰(zhàn)略思維能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力

企業(yè)家精神

支持度與參與度

行業(yè)趨勢認知程度

自身認知程度

領(lǐng)導(dǎo)層影響力經(jīng)營戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)

略整合程度

長期化行為傾向

戰(zhàn)略管理制度體系

績效考核

執(zhí)行力1.戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力公司戰(zhàn)略思維能力及戰(zhàn)略規(guī)劃能力較強，但戰(zhàn)略執(zhí)行能力稍顯不足，未來應(yīng)當完善戰(zhàn)略管理流程，加大戰(zhàn)略執(zhí)行力度，確保戰(zhàn)略目標分解到各崗位及個人，加強戰(zhàn)略的監(jiān)控、風險分析及評估工作能力指標現(xiàn)狀評價待加強優(yōu)勢戰(zhàn)略思維能力企業(yè)家精神領(lǐng)導(dǎo)層具有積極開拓進取的精神；對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域新事物及新動向接受能力強；很高加大戰(zhàn)略執(zhí)行力度，確保戰(zhàn)略措施落實到各部門各崗位；重視戰(zhàn)略信息資料收集，加強戰(zhàn)略分析的廣度及深度；加強戰(zhàn)略實施、監(jiān)控、風險分析及評估工作。支持度與參與程度領(lǐng)導(dǎo)層對戰(zhàn)略管理的重視并大力支持；較高產(chǎn)業(yè)認知程度決策者對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展趨勢及方向有深刻的認識，中層領(lǐng)導(dǎo)對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展趨勢及方向稍顯不足一般自身認知程度能夠充分認識自身的優(yōu)勢劣勢較高戰(zhàn)略規(guī)劃能力指導(dǎo)性戰(zhàn)略規(guī)劃較為完善，且符合公司未來發(fā)展需要較高經(jīng)營戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)略整合程度經(jīng)營戰(zhàn)略中充分體現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新的重要性，同時制定專門的技術(shù)戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)程度較高較高長期化行為傾向公司經(jīng)營思路符合國家產(chǎn)業(yè)中長期計劃；公司短期經(jīng)營思路符合公司遠景目標；較高戰(zhàn)略執(zhí)行能力管理制度形成了比較完善的戰(zhàn)略分析、制定、評價流程較高績效考核暫無戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的績效考核一般執(zhí)行力部門對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的責任分工不夠具體，員工無法將實際工作與戰(zhàn)略進行有效結(jié)合。一般經(jīng)營管理能力主要從制度保障能力、管理層能力及執(zhí)行層能力等幾個方面來表現(xiàn)經(jīng)營管理能力制度保障能力管理層能力執(zhí)行層能力制度保障能力組織結(jié)構(gòu)規(guī)章制度企業(yè)文化建設(shè)管理層能力決策能力組織協(xié)調(diào)能力商務(wù)運作能力開拓創(chuàng)新能力執(zhí)行層能力工作效率學(xué)習(xí)能力知識積累團隊精神2.經(jīng)營管理能力制度保障能力、管理層能力俱佳，但執(zhí)行層能力表現(xiàn)一般，同時存在經(jīng)營能力發(fā)展不均衡、部門發(fā)展不均衡等現(xiàn)象，需要從制度完善、培訓(xùn)體系、績效考核機制等方面進一步提高經(jīng)營管理能力能力體系指標描述能力評價待加強優(yōu)勢制度保障能力組織結(jié)構(gòu)設(shè)置5大事業(yè)部、8大職能部門，職責明晰公開較強

1.

存在部門發(fā)展不均衡現(xiàn)象。表現(xiàn)為某些業(yè)務(wù)疲于應(yīng)付項目執(zhí)行，疏于市場開發(fā)；某些業(yè)務(wù)部門重點經(jīng)營領(lǐng)域沒有實質(zhì)性突破等現(xiàn)象。應(yīng)加強部門均衡發(fā)展；2.經(jīng)營能力發(fā)展不均衡，應(yīng)加強各能力協(xié)調(diào)同步發(fā)展；制度保障具備齊全的管理制度，涵蓋涵蓋戰(zhàn)略、籌資、投資、財務(wù)、采購與供應(yīng)、成本費用、預(yù)算、人力資源、績效、技術(shù)及風險等各方面的管理較強企業(yè)文化建設(shè)文化宣貫保障有力，企業(yè)經(jīng)營理念深入人心較強管理層能力決策能力能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境做出科學(xué)的決策較強組織協(xié)調(diào)能力各部門組織協(xié)調(diào)能力不均衡，有些部門能夠協(xié)調(diào)人力、財力、物力以實現(xiàn)經(jīng)營計劃；有些部門組織協(xié)調(diào)能力不佳；一般商務(wù)運作能力商務(wù)運作能力強，與政府部門、客戶、銀行等保持良好的合作關(guān)系較強開拓創(chuàng)新能力開拓創(chuàng)新能力強，達岱水電站項目成為集團內(nèi)進行BOT的先例較強79能力體系指標描述能力評價待加強優(yōu)勢執(zhí)行層能力工作效率職能部門存在員工積極性不高的現(xiàn)象；業(yè)務(wù)部門中，部分項目團隊工作效率高，同時存在部分項目團隊工作效率低下等情況；一般績效考核機制效果不明顯，應(yīng)加強激勵機制及績效考核機制，增強執(zhí)行層能力；應(yīng)完善培訓(xùn)體系，加強對員工專業(yè)技能、管理制度等的培訓(xùn)；學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力不突出一般知識積累多數(shù)員工沒有意識到知識積累的重要性；一般團隊精神具有較強團隊精神較強注：能力分為五個級別：很低，較低，中等，較強，很強可以從財務(wù)管理、財務(wù)活動及財務(wù)表現(xiàn)三個方面分析公司財務(wù)管理能力財務(wù)管理財務(wù)活動財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)管理主要指對公司財務(wù)活動的管理體系；

可以從管理制度、財務(wù)控制、財務(wù)規(guī)劃等定性指標來分析。財務(wù)活動指資金的籌集、使用及利潤分配；

財務(wù)活動能力表現(xiàn)為融資能力、資本運營能力等。財務(wù)管理能力的對外表現(xiàn)形式為盈利能力、償債能力、運營能力和發(fā)展能力四個方面；盈利能力、償債能力、運營能力和發(fā)展能力分別對應(yīng)不同的財務(wù)指標。3.財務(wù)管理能力公司建立了齊全的財務(wù)管理制度，并具備一定的融資能力，為公司經(jīng)營活動提供有力的支持；未來應(yīng)當加強資本運作能力，拓寬融資渠道，加強內(nèi)部控制及防范項目資金風險。財務(wù)管理財務(wù)活動管理制度：公司建立了齊全的財務(wù)管理制度；

財務(wù)控制：公司建立全面的財務(wù)預(yù)算管理制度，各項財務(wù)指標與執(zhí)行結(jié)果偏差都控制在合理范圍內(nèi)，能較好的防范財務(wù)風險；財務(wù)規(guī)劃：制定了詳細的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并有年度財務(wù)經(jīng)營計劃；

融資能力：與多家銀行保持合作關(guān)系，同時有母公司發(fā)債融資支持，具備一定融資能力；資本運營能力：缺乏相關(guān)人才、資金和資本運營經(jīng)驗；應(yīng)當繼續(xù)加強融資能力，拓寬融資渠道，加強資本運作能力；從財務(wù)角度加強內(nèi)部控制，防范項目資金風險。待加強優(yōu)勢從財務(wù)表現(xiàn)來看，公司盈利能力、運營能力有所下降，但償債能力有所提高，同時公司具備一定的發(fā)展能力財務(wù)指標200920102011（1）盈利能力

營業(yè)利潤率2.862.883.21成本費用利潤率3.533.633.3盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)3.023.940.37總資產(chǎn)報酬率3.083.522.55凈資產(chǎn)收益率10.7312.418.82資本收益率16.1820.689.63（2）償債能力

流動比率1.331.31.47速動比率1.331.281.37資產(chǎn)負債率76.4978.6679.46產(chǎn)權(quán)比率325.41368.55386.74（3）運營能力

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.750.810.55流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.781.030.89應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2.864.24.19（4）發(fā)展能力

營業(yè)收入增長率10.8422.020.76資本保值增值率111.17107.92105.11資產(chǎn)增長率-23.2358.5643.05營業(yè)利潤增長率-7.7823.0212.31營業(yè)利潤率有所增加，但凈資產(chǎn)收益率及總資產(chǎn)收益率下降，反映公司盈利能力下降；1.流動比率及速動比率均有所提高，表明公司償債能力進一步提高；2.資產(chǎn)負債率過高，不利于融資。公司運營能力有所下降，但公司壞賬損失下降，資產(chǎn)流動加快；公司具備一定的發(fā)展能力公司已經(jīng)設(shè)立由商務(wù)部批準的國外代表處10個，業(yè)務(wù)市場已經(jīng)從東南亞擴展到非洲、南美洲等地區(qū)，國外項目年度成交額呈逐年遞增趨勢2003以前2004-20072008-2010成熟國際市場不足國際市場多元化和區(qū)域分散化不夠2011至今成熟國際市場合同規(guī)模和連續(xù)性不夠國際市場過于單一

12344.市場開拓能力國際市場過于單一。自九十年代開始，公司實施走出去發(fā)展戰(zhàn)略，內(nèi)貿(mào)份額逐漸下降，外貿(mào)所占比例逐漸增大；直到2003年之前，公司工程承包的國際市場僅限于緬甸一個國家2003年之前，公司國際市場局限于緬甸，合同金額累計18534萬美元。成熟國際市場數(shù)量不足。2004-2007年間，公司不存在年平均合同成交額在5000萬美元的一級成熟國際市場，年平均合同成交額在1500萬美元以上的二級成熟國際市場僅越南和緬甸兩個國家國家2004

200520062007平均合同成交額越南796.00

4,508.877,440.843186.43孟加拉374.9815.6361843.82398.85緬甸1,823.205,980.14

1950.84伊朗

3,538.00

884.5土耳其

281.84

70.46印度

100.9525.24年度小計（萬美元）2994.18

9,533.745,151.718,385.61一級成熟國際市場：年平均合同成交額不低于5000萬美元，設(shè)立代表處、常駐人員2人以上，在該市場至少存在2個以上經(jīng)營領(lǐng)域；二級成熟國際市場：年平均合同成交額不低于1500萬美元，設(shè)立代表處、常駐人員2人以上，該市場至少存在2個以上經(jīng)營領(lǐng)域；成熟國際市場僅越南和緬甸成熟國際市場定義經(jīng)營領(lǐng)域：1.越南：電力、建材、交通

2.緬甸：電力、礦山、糧食國際市場多元化和區(qū)域分散化不夠。2008-2010年間，公司市場開拓取得一定成績，除越南和孟加拉等開拓兩個以上行業(yè)領(lǐng)域外，其他國際市場行業(yè)領(lǐng)域過于單一，且國際市場局限于東南亞及中亞等地區(qū)，市場分散化程度不夠國家合同成交額（美元）行業(yè)馬來西亞90263.42冶金柬埔寨61988.00電力越南13544.95電力、建材、交通孟加拉11186.66建材、冶金塔吉克斯坦6936.68化工土耳其2120.88礦業(yè)泰國1588礦業(yè)巴基斯坦972.97冶金菲律賓764.86電力巴西648.48糧食印度尼西亞98.1糧食表：2008-2010年地區(qū)合同成交額國際市場局限于東南亞及中亞等地區(qū)；僅越南及孟加拉兩個市場開拓2個以上行業(yè)領(lǐng)域，其他國際市場行業(yè)單一。成熟國際市場合同規(guī)模和連續(xù)性不夠。國際市場已經(jīng)拓展至非洲、南美等地區(qū)，但成熟國際市場合同規(guī)模不夠，各成熟國際市場合同連續(xù)性不夠2003200420052006200720082009201020115980.141188.62緬甸（1997年進入）4508.877440.8413544.95越南（2005年進入）61988.005356.17柬埔寨（2007年進入）15.6361.00843.821585.299601.372818.31孟加拉（2004年進入）平均合同成交額（萬美元）1124.0022448.063286.331903.17成熟國際市場合同規(guī)模及連續(xù)性公司商務(wù)運作能力較強；但公司市場開拓經(jīng)驗不足，國際市場合同規(guī)模及連續(xù)性不夠，需要加大市場開拓力度，同時加強市場開拓人才的培養(yǎng)應(yīng)采取措施引進培養(yǎng)市場開拓人才；注重成熟國際市場培養(yǎng)；拓寬信息渠道，開拓新興市場；優(yōu)勢劣勢

市場長期性、穩(wěn)定性不夠、盈利性不穩(wěn)定；合同規(guī)模、連續(xù)性不夠；

市場開拓人才尚不能滿足公司快速發(fā)展需要；

公司資質(zhì)不能滿足國內(nèi)工程承包項目需求工程承包能力跟不上國際工程承包市場發(fā)展要求與業(yè)主保持良好合作關(guān)系，有利于市場深入開發(fā)；

與國際知名承包商、國內(nèi)設(shè)計院建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，保證了長期合作和可持續(xù)市場開發(fā)；

自身定位清晰，目標市場明確；

設(shè)立多個國外代表處，建立了國際市場開發(fā)平臺；公司風險管理能力體現(xiàn)在風險決策及風險監(jiān)控等過程中，可以從組織保障、制度保障、技術(shù)保障、內(nèi)部控制等幾個方面進行分析風險識別風險分析風險應(yīng)對風險監(jiān)控分析評價風險報告風險決策機制戰(zhàn)略管理計劃預(yù)算財務(wù)管理資本運營科技管理運營管理人力資源工程項目…風險監(jiān)控報告機制組織保障制度保障技術(shù)保障內(nèi)部控制5.風險管理能力公司已經(jīng)建成制度全面、流程規(guī)范的全面風險管理體系，未來應(yīng)當從組織制度保障、流程優(yōu)化、信息化建設(shè)及加強內(nèi)部控制等方面增強風險管理能力注：能力分為五個級別：很低，較低，中等，較強，很強能力體系指標描述能力評價分析組織保障組織設(shè)置由綜合管理二部負責全面風險管理，事業(yè)部門暫無相應(yīng)崗位和負責人員中等加快引進專職風險管理人才；全面加強內(nèi)部控制，優(yōu)化現(xiàn)有管理流程；3.以信息化手段來加強全面風險管理；4.需從領(lǐng)導(dǎo)力、公司宣傳、部門配合等方面全面提升風險管理能力；職責分工事業(yè)部門職責分工不明晰中等人員保障缺乏風險管理專業(yè)人才較低制度保障管理制度已建成全面風險管理體系較強管理流程流程尚待完善，執(zhí)行力度有待加強中等技術(shù)保障風險量化應(yīng)對手段已對風險事件、風險評價等進行量化較強信息系統(tǒng)支持尚無信息系統(tǒng)支持較低內(nèi)部控制信息收集能力暫沒有開展風險信息收集工作較低信息分析能力能形成準確的內(nèi)外部風險的分析報告中等評估能力風險評估指標明確，評估流程健全中等監(jiān)控能力組織內(nèi)信息共享不充分較低應(yīng)對能力部門配合充分中等按啟動過程將項目管理能力分為項目啟動過程能力、項目規(guī)劃設(shè)計能力、項目采購能力、項目實施過程能力、項目交付驗收能力，加上項目綜合管理能力、項目管理體系，構(gòu)成項目管理能力分析的七個方面項目啟動能力項目規(guī)劃設(shè)計能力項目采購能力項目實施能力項目驗收交付能力項目綜合管理能力項目管理體系6.項目管理能力從項目過程管理能力來看，除采購過程具備一定優(yōu)勢外，項目啟動過程、勘探設(shè)計過程、施工過程、驗收交付過程均存在不足之處需要與合作伙伴協(xié)作來完成項目前期需求分析，對大型項目暫不具備獨立可行性研究、報價等能力；項目可行性研究不充分，存在項目決策風險；不具備勘探能力及設(shè)計能力；

設(shè)計控制能力不足，設(shè)計中成本、工期、質(zhì)量、設(shè)計方案均存在一定風險；

能合理控制項目進度；

充分重視施工過程中的項目安全管理，已建成嚴格安全管理體系；

存在項目團隊施工經(jīng)驗不足情況

不能嚴格控制項目成本；信息化管理能力待提高；存在部分項目驗收不規(guī)范的情況；多數(shù)項目按時完工率、驗收合格率在90%以上；

未能充分重視項目評價及經(jīng)驗總結(jié)；2.勘探設(shè)計3.采購5.驗收交付4.施工1.啟動采購渠道較多，與供應(yīng)商保持良好關(guān)系；

能控制采購成本，保證采購質(zhì)量從項目綜合管理來看，決策層領(lǐng)導(dǎo)對項目管理非常重視，積累了一定工程總承包項目管理經(jīng)驗，知識積累依然欠缺；從項目管理體系來看，已經(jīng)具備基本管理制度，組織體系及項目培訓(xùn)體系待完善，同時項目風險管理意識不足，需要加強項目管理文化建設(shè)宣貫工作項目綜合管理項目管理體系能進行多行業(yè)、多項目管理，具備一定EPC工程總承包項目管理能力；項目合同管理規(guī)范，項目各過程能實現(xiàn)平穩(wěn)銜接過渡；培養(yǎng)了一批專業(yè)項目團隊及優(yōu)秀的項目管理人員。項目風險管理意識不足，項目決策、項目執(zhí)行控制、項目設(shè)計管理等過程存在極大風險；領(lǐng)導(dǎo)力知識積累綜合項目管理能力組織體系管理制度培訓(xùn)體系風險文化已成立項目管理部，項目管理組織體系待完善，人員配備、崗位職責等需要進一步細化；已形成《項目管理辦法》，《工程總承包項目管理手冊》已編制完成，待實施中；項目管理培訓(xùn)體系待完善；領(lǐng)導(dǎo)對項目管理非常重視，從組織體系及管理制度等各方面強調(diào)項目管理的重要性僅部分團隊注重項目管理過程中知識積累，項目文檔資料完整齊備，可重復(fù)參考；多數(shù)項目團隊不注重知識積累公司項目管理能力處于第3級：規(guī)范級，未來應(yīng)當進一步強化項目管理過程的執(zhí)行力與風險控制，通過信息化手段持續(xù)改進項目管理過程，同時加強項目管理人才引進與培養(yǎng)簡單級規(guī)范級管理級有健全的項目管理過程，并形成了制度；項目管理過程能得到理解，并在項目實施過程中得到遵循最高層領(lǐng)導(dǎo)對項目管理比較重視，項目管理過程規(guī)范且形成制度及文檔；項目管理過程定量化，具有較強執(zhí)行力；能從戰(zhàn)略角度規(guī)劃公司項目管理公司項目管理能力處于第3級：規(guī)范級優(yōu)化級項目管理過程及方法持續(xù)改進，形成知識積累；能自動收集項目管理數(shù)據(jù)，進行項目管理評估及改進；混亂級12345沒有意識到項目管理的重要性；項目管理過程不正規(guī)，混亂且風險過大項目管理過程基本建立且有序，但項目管理能力較差；項目質(zhì)量取決于個人經(jīng)驗待加強優(yōu)勢進一步強化項目管理過程的執(zhí)行力與風險控制；項目管理信息化，項目管理過程持續(xù)改進；項目管理人才引進與培養(yǎng)公司為工貿(mào)型企業(yè)，可以從創(chuàng)新管理能力、技術(shù)創(chuàng)新投入、設(shè)計開發(fā)能力、創(chuàng)新產(chǎn)出能力及技術(shù)創(chuàng)新效果等五個方面來分析公司技術(shù)創(chuàng)新能力技術(shù)創(chuàng)新效果創(chuàng)新管理能力技術(shù)創(chuàng)新投入設(shè)計開發(fā)能力創(chuàng)新產(chǎn)出能力技術(shù)創(chuàng)新能力7.技術(shù)創(chuàng)新能力從創(chuàng)新管理能力、技術(shù)創(chuàng)新投入、設(shè)計開發(fā)能力、創(chuàng)新開發(fā)能力、技術(shù)創(chuàng)新成果等五個方面分析來看，公司總體技術(shù)創(chuàng)新能力不足，需要加大技術(shù)創(chuàng)新投入，培育設(shè)計開發(fā)能力創(chuàng)新管理能力技術(shù)創(chuàng)新投入設(shè)計開發(fā)能力技術(shù)創(chuàng)新效果創(chuàng)新產(chǎn)出能力暫無專門機構(gòu)負責技術(shù)創(chuàng)新；對技術(shù)創(chuàng)新目標并無具體規(guī)劃；2011年技術(shù)投入比率僅1.48%，在技術(shù)創(chuàng)新上投入不足；專業(yè)技術(shù)人員占公司50%以上；暫無獨立設(shè)計開發(fā)能力，通過與設(shè)計院合作來完成項目方案設(shè)計；2000年前，獲得科技進步獎3次；重大技術(shù)裝備成果獎5次；2008年，公司EPC承包“日照港木薯干輸送及灌包工藝系統(tǒng)”獲得“中國機械工業(yè)科學(xué)技術(shù)獎”一等獎已經(jīng)建成ISO9001質(zhì)管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系、OHSAS18001職業(yè)健康安全管理體系、CAPEC-S111設(shè)備監(jiān)理體系；企業(yè)資質(zhì)：對外承包工程資質(zhì)、機電設(shè)備成套資質(zhì)分析結(jié)論公司總體技術(shù)創(chuàng)新能力不足，體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新投入不夠、研究開發(fā)能力不足、創(chuàng)新產(chǎn)出能力不足等方面；已經(jīng)成立信息管理部門，但信息化基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，信息化能力局限于技術(shù)支持；應(yīng)當制定公司信息化管理制度，加大資金投入，建立統(tǒng)一的信息化管理平臺，提升信息資源的整合水平，從信息化建設(shè)角度降低企業(yè)運營成本，防范工程項目風險公司信息建設(shè)現(xiàn)狀日常運營維護集團VPN搭建OA實施及運行工程項目管理系統(tǒng)預(yù)研建立統(tǒng)一的信息化管理平臺，提高公司信息化整體集成能力，以信息化推動企業(yè)信息資源共享。制定信息化管理制度規(guī)范，提高公司信息化運維服務(wù)能力。加快推動工程項目管理系統(tǒng)上線，以信息化手段提高工程項目管理水平，通過數(shù)據(jù)分析降低項目風險。待加強優(yōu)勢信息化基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，需要切實保障信息化建設(shè)投入。8.信息化管理能力通過以上分析，可以形成對企業(yè)八種能力水平的評價結(jié)果企業(yè)能力水平及影響程度很低較低中等較高很高能力分析小結(jié)企業(yè)能力能力分析能力水平影響程度戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力公司戰(zhàn)略思維能力及戰(zhàn)略規(guī)劃能力較強，但戰(zhàn)略執(zhí)行能力稍顯不足較高很高經(jīng)營管理能力制度保障能力、管理層能力俱佳，但執(zhí)行層能力表現(xiàn)一般較高較高財務(wù)管理能力管理制度比較健全，具備一定融資能力，資本運作能力較弱，財務(wù)表現(xiàn)尚可較高較高項目管理能力項目管理能力處于規(guī)范級中等較高風險管理能力已建成全面風險管理體系，組織保障、流程優(yōu)化、技術(shù)保障及內(nèi)部控制有待加強較低較高市場開拓能力公司市場開拓時間過短，經(jīng)驗積累不足，需要進一步加強市場開拓能力，同時加強市場開拓人才的培養(yǎng)中等很高技術(shù)創(chuàng)新能力技術(shù)創(chuàng)新投入過低、設(shè)計開發(fā)能力薄弱、創(chuàng)新產(chǎn)出能力不足較低較高信息化管控能力基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，信息化集成度不高，需要加強信息化整合能力較低中等通過對企業(yè)能力進行分析，可以將最具競爭優(yōu)勢的幾種能力歸納成企業(yè)核心競爭力：綜合性整合能力戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力運營管理能力風險管理信息化管控能力技術(shù)創(chuàng)新能力財務(wù)管理能力項目管理市場開拓能力綜合性整合能力14較低很高企業(yè)能力水平很低較高中等中等很低影響程度較低較高很高核心競爭力－－綜合性整合能力公司綜合性整合能力體現(xiàn)在戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力、市場開拓能力、融資能力、商務(wù)運作能力、項目管理經(jīng)驗及全面風險管控協(xié)調(diào)發(fā)展，給客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，促進企業(yè)快速發(fā)展。財務(wù)管理能力：具備億元以上項目融資能力，償債能力俱佳，同銀行保持良好合作關(guān)系。項目管理能力：積累了一定EPC工程總承包經(jīng)驗。風險管理能力：戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力：公司具有較強的戰(zhàn)略分析、規(guī)劃能力，是進行經(jīng)營管理、市場開拓的前提基礎(chǔ)。公司從商務(wù)運作到工程實施的過程中，同客戶、代理、設(shè)計院、制造企業(yè)、工程分包方良好合作，具有在世界范圍內(nèi)尋找最合適的技術(shù)、工藝和設(shè)備，并將之組合起來為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力。市場開拓能力：能進行市場深度開發(fā)，同業(yè)主保持良好戰(zhàn)略合作關(guān)系，同時能捕捉市場機會，開拓海外新市場。綜合性整合能力運營管理能力：同客戶、代理、設(shè)計院、制造業(yè)及工程分包方保持良好合作關(guān)系，商務(wù)運作能力強。風險管理能力：已經(jīng)建成全面風險管理體系，各類風險管理舉措正在落實及推進中。綜合性整合能力闡釋：核心競爭力－－綜合性整合能力純貿(mào)易工程承包+貿(mào)易帶資承包多元化經(jīng)營工貿(mào)企業(yè)發(fā)展階段核心競爭力相對水平公司核心競爭力地位成套設(shè)備服務(wù)及出口極低較低中等較高很高工貿(mào)一起發(fā)展階段可分為：貿(mào)易、成套設(shè)備服務(wù)及出口、工程承包+貿(mào)易、帶資承包、多元化經(jīng)營，目前中國重機處于工程承包向帶資承包過渡時期。

從核心競爭力相對水平來看，公司核心競爭力處于中等狀態(tài)。

公司整體能力較優(yōu)秀，但對公司發(fā)展有利的核心能力不突出，影響核心競爭力。

未來應(yīng)當培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新能力、融資能力、項目管理能力、風險管理能力、商務(wù)運作等核心能力。核心競爭力地位從行業(yè)來看，公司綜合性整合能力相對水平處于中等程度，未來應(yīng)當使綜合性整合能力向技術(shù)創(chuàng)新能力、融資能力、商務(wù)運作能力、項目管理能力等某個方面聚焦，以某個核心能力帶動其他能力綜合發(fā)展，從而保持企業(yè)競爭優(yōu)勢地位二、內(nèi)部環(huán)境分析

1、發(fā)展現(xiàn)狀分析2、企業(yè)資源分析3、能力及核心競爭力分析4、SWOT分析中國重機下一步的發(fā)展自身具有一定的優(yōu)勢，也存在著一定的劣勢，同時面臨外部環(huán)境較多的機遇和較大的挑戰(zhàn)行業(yè)大發(fā)展機遇：近年來，全球工程總承包市場發(fā)展前景較好，尤其是亞非拉新興市場發(fā)展迅速；政策機遇：國家外交政策、“兩優(yōu)”貸款政策為公司的發(fā)展創(chuàng)造了機會；貿(mào)易全球化機遇：貿(mào)易全球化為公司的貿(mào)易業(yè)務(wù)提供了廣闊的發(fā)展空間；新興行業(yè)的出現(xiàn)以及行業(yè)盈利模式的不斷創(chuàng)新的機遇：都將為公司趕超對手創(chuàng)造條件。資源優(yōu)勢：公司30年的發(fā)展，為公司積累了良好的政府資源、行業(yè)資源、客戶資源；商務(wù)優(yōu)勢：公司10多年的國際化發(fā)展，為公司積累了豐富的海外市場開發(fā)經(jīng)驗及能力；項目管理優(yōu)勢：公司具備一定的工程總承包項目管理經(jīng)驗及能力；品牌優(yōu)勢：“中”字頭的企業(yè)名稱以及母公司的品牌優(yōu)勢。SW優(yōu)勢劣勢OT機會威脅總體規(guī)模較?。簾o論是資產(chǎn)規(guī)模還是業(yè)務(wù)規(guī)模，與同行相比，規(guī)模較?。还こ炭偝邪a(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失：公司多年來一直未能解決設(shè)計環(huán)節(jié)缺失問題，限制了公司的長遠發(fā)展；三大主業(yè)尚未做強：工程總承包業(yè)務(wù)缺少具有競爭優(yōu)勢的核心子行業(yè)；帶資運營業(yè)務(wù)剛剛起步；貿(mào)易業(yè)務(wù)仍依賴過去的資源和模式發(fā)展，無法做大。海外市場競爭日益激烈：各種背景的公司不斷涌入，競爭加劇，利潤減少；兼并重組趨勢加?。浩髽I(yè)不快速發(fā)展就存在被兼并重組的危險；主要子行業(yè)競爭格局已形成：行業(yè)內(nèi)已形成巨頭，進行全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，公司只能在“夾縫中求生存”，公司擁有的行業(yè)資源已無法在這些行業(yè)謀求大的發(fā)展；行業(yè)內(nèi)貿(mào)易模式正不斷創(chuàng)新。一、愿景、使命、核心價值觀……………………4二、戰(zhàn)略綜述………………………8三、戰(zhàn)略定位………………………13四、業(yè)務(wù)組合和定位………………23五、發(fā)展階段與目標………………31六、公司層面戰(zhàn)略…………………36七、戰(zhàn)略舉措………………………61八、職能戰(zhàn)略………………………79九、關(guān)鍵核心能力…………………155十、風險評估與管理………………157五、中國重機2012－2014年總體戰(zhàn)略主要內(nèi)容總體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖發(fā)展階段與目標六大公司層面戰(zhàn)略八大職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位使命愿景核心價值觀戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)組合國際化戰(zhàn)略區(qū)域滾動發(fā)展戰(zhàn)略商業(yè)模式發(fā)展階段與目標縱向一體化戰(zhàn)略資本運營戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略組織流程人力資源管理財務(wù)管理項目管理全面風險管理信息化管理技術(shù)管理文化管理業(yè)務(wù)覆蓋全球；產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化的；核心行業(yè)為主，相關(guān)領(lǐng)域延伸的；國際知名、國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的工程總承包綜合服務(wù)商。公司定位總公司國際工程承中國重機包兩條發(fā)展路徑開發(fā)投資發(fā)展路徑完善產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路徑中國重機國際工程承包兩條發(fā)展路徑結(jié)合SWOT分析，“實現(xiàn)跨越式發(fā)展，在發(fā)展中做強做優(yōu)”是公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略主題。實現(xiàn)跨越式發(fā)展是公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略選擇，是做強做優(yōu)的基礎(chǔ)；做強做優(yōu)是公司使命、愿景、核心價值觀的最終體現(xiàn)內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）威脅（T）抓住機遇發(fā)揮優(yōu)勢利用優(yōu)勢規(guī)避威脅抓住機遇克服劣勢減小弱點規(guī)避威脅戰(zhàn)略主題實現(xiàn)跨越式發(fā)展抓住“行業(yè)大發(fā)展機遇，政策機遇，貿(mào)易全球化機遇，新興行業(yè)及行業(yè)盈利模式創(chuàng)新的機遇”；發(fā)揮“資源、市場、項目管理、品牌優(yōu)勢”；建立工程總承包、帶資運營、貿(mào)易三大業(yè)務(wù)協(xié)同機制；大力發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。在發(fā)展中做強做優(yōu)做強主業(yè)（建立貿(mào)易新模式，帶資運營向資源領(lǐng)域邁進，打造工程總承包/帶資運營核心行業(yè)）；布局未來（進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域）；形成公司獨特的關(guān)鍵核心能力（市場開拓、項目管理、資源整合、業(yè)務(wù)協(xié)同、融資、設(shè)計）。戰(zhàn)略主題注：關(guān)鍵核心能力是指公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需的能力戰(zhàn)略思路定位與方向：到哪里具體戰(zhàn)略：怎么做業(yè)務(wù)覆蓋全球，產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化的；核心行業(yè)為主，相關(guān)領(lǐng)域延伸的；國際知名、國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的工程總承包綜合服務(wù)商戰(zhàn)略手段能力：憑什么做途徑：做什么/在哪里做/為什么人做市場開拓能力一個核心以工程總承包產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化為核心三大主業(yè)工程總承包、帶資運營、貿(mào)易協(xié)同發(fā)展區(qū)域滾動發(fā)展六種能力業(yè)務(wù)范圍國際化階段：分幾步走第二步：模式優(yōu)化，做強做優(yōu)兩步走第一步：奠定基礎(chǔ)，規(guī)模做大產(chǎn)業(yè)運營與資本運營并重縱向一體化成本領(lǐng)先聚焦項目管理能力資源整合能力融資能力設(shè)計能力實現(xiàn)跨越式發(fā)展，在發(fā)展中做強做優(yōu)業(yè)務(wù)協(xié)同能力戰(zhàn)略綜述2012-2014年三年期間，公司以“實現(xiàn)跨越式發(fā)展，在發(fā)展中做強做優(yōu)”為目標，以工程總承包產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化為核心，工程總承包、帶資運營、貿(mào)易三大主業(yè)協(xié)同發(fā)展，拉動企業(yè)快速發(fā)展；在發(fā)展中，做強主業(yè)，布局未來，形成公司獨特的關(guān)鍵核心能力；運用國際化、區(qū)域滾動發(fā)展、縱向一體化、產(chǎn)業(yè)運營與資本運營并重、成本領(lǐng)先、聚焦等戰(zhàn)略；通過“奠定基礎(chǔ)，規(guī)模做大”,“模式優(yōu)化，做強做優(yōu)”兩個階段；將中國重機逐步建設(shè)成為：業(yè)務(wù)覆蓋全球；產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化的；核心行業(yè)為主，相關(guān)領(lǐng)域延伸的；國際知名、國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的工程總承包綜合服務(wù)商。業(yè)務(wù)覆蓋全球，產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化的；核心行業(yè)為主，相關(guān)領(lǐng)域延伸的工程總承包綜合服務(wù)商；業(yè)務(wù)包含：工程總承包、帶資運營、貿(mào)易三大主業(yè)及招投標、融資租賃（擬開展）等業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)定位組織定位行業(yè)定位實現(xiàn)跨越式發(fā)展，在發(fā)展中做強做優(yōu)戰(zhàn)略定位公司組織定位為：采取混合型管控，以投資為主的公司；以建立專業(yè)化投資、專業(yè)化管控和專業(yè)化運營的總部為目標?！皣H知名，國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先”，在資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入規(guī)模、市場份額、盈利能力、技術(shù)實力、管理能力、人才儲備方面達到“國際知名，國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先”的水平。業(yè)務(wù)覆蓋全球；產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化的；核心行業(yè)為主，相關(guān)領(lǐng)域延伸的；國際知名、國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的工程總承包綜合服務(wù)商按照業(yè)務(wù)吸引力和企業(yè)競爭地位兩個維度形成的麥肯錫——通用電氣矩陣，分成投資/增強、選擇/維持、收縮/撤資三類業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)組合和定位企業(yè)競爭地位業(yè)務(wù)吸引力高中低高中低麥肯錫——通用電氣矩陣投資/增強選擇/維持收縮/撤資業(yè)務(wù)吸引力中，企業(yè)競爭地位高；業(yè)務(wù)吸引力高，企業(yè)競爭地位中/高；業(yè)務(wù)吸引力低，企業(yè)競爭地位高；業(yè)務(wù)吸引力中，企業(yè)競爭地位中；業(yè)務(wù)吸引力高，企業(yè)競爭地位低；業(yè)務(wù)吸引力低，企業(yè)競爭地位中/高；業(yè)務(wù)吸引力中，企業(yè)競爭地位低；對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)按照業(yè)務(wù)吸引力和企業(yè)競爭地位兩個維度進行綜合評價維度評價指標工程總承包帶資運營貿(mào)易招投標業(yè)務(wù)吸引力（總分30分）市場需求（總分10分）大（9）較大（8）中（5）較低（3）利潤空間（總分10分）較高（7）高（9）中（5）較低（3）風險（總分10分）中（5）較大（4）較小（7）?。?）合計21211715企業(yè)競爭地位（總分30分）市場份額（總分15分）較低（6）低（3）較高（11）較低（6）匹配的關(guān)鍵成功因素（總分15分）中（9）中（9）較高（11）中（9）合計15122215注：括號中表示分值，從公司內(nèi)部實際情況推算而得，分為高/大，較高/較大，中，較低/較小，低/小五個等級。按照麥肯錫——通用電氣矩陣評價矩陣，公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)上可分為兩類：一類是投資/增強類，包括工程總承包、帶資運營、貿(mào)易業(yè)務(wù)；二類是選擇/維持類，包括招投標業(yè)務(wù)；抓住機遇，發(fā)揮優(yōu)勢，大力發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，實現(xiàn)跨越式發(fā)展高中低高中低工程總承包企業(yè)競爭地位業(yè)務(wù)吸引力貿(mào)易招投標注：氣泡代表業(yè)務(wù)規(guī)模，由于帶資運營業(yè)務(wù)尚未產(chǎn)生收益，故用虛線表示投資/增強類：工程總承包、帶資運營、貿(mào)易。工程總承包業(yè)務(wù)吸引力較高，企業(yè)競爭地位中；帶資運營業(yè)務(wù)吸引力高，企業(yè)競爭地位中；貿(mào)易業(yè)務(wù)吸引力中，企業(yè)競爭地位高。選擇/維持類：招投標業(yè)務(wù)。招投標業(yè)務(wù)吸引力中，企業(yè)競爭地位中，該業(yè)務(wù)應(yīng)予以維持。10分20分30分30分20分10分帶資運營公司未來業(yè)務(wù)圍繞工程總承包產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化思路，做強主業(yè)，布局未來；逐步成為國際知名、國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的工程總承包綜合服務(wù)商通過資本運營，獲得資金優(yōu)勢；通過產(chǎn)業(yè)運營，獲得運營優(yōu)勢；利用資金和運營能力，做強主業(yè)，布局未來；逐步成為國際知名、國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的工程總承包綜合服務(wù)商做強主業(yè)建立貿(mào)易新模式，由簡單貿(mào)易向貿(mào)易渠道商、增值商轉(zhuǎn)型；帶資運營與工程總承包協(xié)同發(fā)展，向資源投資領(lǐng)域邁進；產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸，彌補設(shè)計環(huán)節(jié)短板，打造工程總承包/帶資運營核心子行業(yè)。布局未來產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化延伸，向融資租賃等相關(guān)領(lǐng)域延伸；工程總承包相關(guān)領(lǐng)域延伸，向新興領(lǐng)域延伸，搶占市場先機。做強&做優(yōu)中國重機應(yīng)堅持“一個核心、兩個市場、三大核心業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展”的宗旨；以工程總承包、帶資運營、貿(mào)易作為“三駕馬車”，拉動利潤增長，獲得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力；未來需抓住市場機遇，向資源性領(lǐng)域、設(shè)計、融資租賃、新興行業(yè)延伸，并保持對產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)業(yè)務(wù)的持續(xù)關(guān)注貿(mào)易帶資運營工程總承包招投標融資租賃保持關(guān)注其他業(yè)務(wù)以“工程總承包+帶資運營+貿(mào)易”為核心的業(yè)務(wù)組合策略一個核心：以工程總承包產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化為核心；兩個市場：國內(nèi)＋國外兩個市場；三大核心業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展：工程總承包、帶資運營、貿(mào)易三大核心業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。注：虛線表示業(yè)務(wù)尚未開展中國重機兩階段發(fā)展整體規(guī)劃：2012-2013年2014－2020年第一重點：加大工程總承包板塊開發(fā)力度，年均營業(yè)收入占比約達70%；形成6-8個成熟市場，進入3-4個新興市場；鞏固冶金、電力、建材、港口、礦山、化工、水務(wù)、木薯酒精、糧庫等行業(yè)，并進入1-2個新興行業(yè)；第二重點：加大帶資運營業(yè)務(wù)開發(fā)力度，形成1-2個新項目；第三重點：擴大貿(mào)易產(chǎn)品品種和數(shù)量，年銷售收入占比約達30%，形成6-8個穩(wěn)定的產(chǎn)品；第四重點：建立健全市場營銷體系；第五重點：建立業(yè)務(wù)協(xié)同機制；第六重點：加強項目管理能力建設(shè)。發(fā)展目標規(guī)劃戰(zhàn)略重點第一階段：夯實基礎(chǔ)，規(guī)模做大第二階段：做大做強定性目標：加強現(xiàn)有業(yè)務(wù)開發(fā)力度，實現(xiàn)“雙百億”發(fā)展目標定性目標：優(yōu)化各業(yè)務(wù)的盈利模式，拓寬融資渠道，探索進入相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域第一重點：繼續(xù)鞏固工程總承包業(yè)務(wù)，年均營業(yè)收入占比約達70%，成熟市場、新興市場、新興行業(yè)數(shù)量繼續(xù)擴大；第二重點：繼續(xù)發(fā)展帶資運營業(yè)務(wù)，獲得持續(xù)穩(wěn)定的收益；進入資源投資領(lǐng)域；第三重點：向貿(mào)易渠道商及增值商轉(zhuǎn)型，形成穩(wěn)定的貿(mào)易盈利模式；第四重點：彌補設(shè)計環(huán)節(jié)短板，進入某一行業(yè)（如：建材、電力、冶金、礦山、水務(wù)等）設(shè)計領(lǐng)域，形成1-2個核心行業(yè)；第五重點：開展融資租賃業(yè)務(wù)，并獲得穩(wěn)定收益；第六重點：上市融資，拓寬融資渠道；第七重點：向工程總承包相關(guān)領(lǐng)域拓展。中國重機兩階段發(fā)展管理目標和成長目標：管理目標成長目標第一階段：2012-2013年第二階段：2014-2020年建立戰(zhàn)略性績效管理體系，以戰(zhàn)略指導(dǎo)公司發(fā)展；建立公司投融資體系，加強投融資管理；建立風險管理體系，規(guī)避公司發(fā)展中的重大風險；逐步加強公司信息化管理；建立技術(shù)管理及知識管理體系；加強市場開拓能力、項目管理能力、資源整合能力、業(yè)務(wù)協(xié)同能力。人才招聘與配置：解決現(xiàn)有的人才短缺問題；人才培養(yǎng)：加大人力培養(yǎng)力度，建立人才儲備梯隊；文化管理：加強企業(yè)文化建設(shè)。逐步建立適應(yīng)公司發(fā)展要求的運營兼投資型管控模式；繼續(xù)加強公司流程、制度建設(shè)及管理能力提升；提升市場開拓能力、項目管理能力、業(yè)務(wù)協(xié)同能力、資源整合能力；加強融資能力及設(shè)計能力。優(yōu)化人才配置和培養(yǎng)體系，建立支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展的人才支撐體系；文化管理為核心，建立基業(yè)長青的文化基礎(chǔ)。公司層面戰(zhàn)略

1、國際化戰(zhàn)略2、區(qū)域滾動發(fā)展戰(zhàn)略3、縱向一體化戰(zhàn)略4、資本運營戰(zhàn)略5、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略6、聚焦戰(zhàn)略總體內(nèi)容一、堅持“業(yè)務(wù)類型多樣化、業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化、市場區(qū)域分散化、進入模式靈活化、融資渠道廣泛化”的開發(fā)思路；二、依托現(xiàn)有開發(fā)模式及考核管理框架；三、明確國際化市場選擇和行業(yè)選擇；四、發(fā)揮市場開拓、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源整合、項目管理四大優(yōu)勢；五、借鑒國際化市場開發(fā)經(jīng)驗；六、推動公司國際化進程。公司國際化戰(zhàn)略應(yīng)堅持“業(yè)務(wù)類型多樣化、業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化、市場區(qū)域分散化、進入模式靈活化、融資渠道廣泛化”的開發(fā)思路開發(fā)思路業(yè)務(wù)類型多樣化指：工程總承包、帶資運營、貿(mào)易三大主業(yè)以及招投標、融資租賃（擬開展）業(yè)務(wù)；以現(xiàn)有業(yè)務(wù)格局為依托，以國際大型工程承包企業(yè)為標桿，以滿足客戶需求為目標，探索其他新業(yè)務(wù)模式。業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化市場區(qū)域分散化進入模式靈活化融資渠道廣泛化繼續(xù)深化冶金、礦山、港口、建材、電力、水務(wù)等子行業(yè)業(yè)務(wù)；根據(jù)市場需求，開展木薯酒精、糧庫、房建等業(yè)務(wù)；尋找機會進入新能源等新興行業(yè)。依托越南、緬甸、柬埔寨、斯里蘭卡、印尼、土耳其、南蘇丹、埃塞俄比亞、塔吉克斯坦