企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第一頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

第二頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展第三頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日為什么要有組織？計(jì)劃工作是管理的首要職責(zé)，是成功的關(guān)鍵工作；有效的管理以目標(biāo)為中心，并堅(jiān)定不移地圍繞著目標(biāo)開(kāi)展各項(xiàng)工作?！盀榱耸谷藗兡転閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！苯M織活動(dòng)的目的為執(zhí)行計(jì)劃。組織是一切管理活動(dòng)賴以存在的物質(zhì)載體。第四頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計(jì)。第五頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日組織結(jié)構(gòu)類型

直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制型組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)第六頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)

班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)一般只適用于那些沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。直線型組織結(jié)構(gòu)該結(jié)構(gòu)是以權(quán)力集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)。

第七頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日直線制特點(diǎn)：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下屬擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一、聯(lián)系簡(jiǎn)捷缺點(diǎn)：管理職能集中由一人承擔(dān)，容易發(fā)生較大失誤；部門間協(xié)調(diào)差第八頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

總經(jīng)理職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。職能型組織結(jié)構(gòu)第九頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日職能制（functionalstructure）含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則。適用：純粹的此類結(jié)構(gòu)較少。

第十頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

總經(jīng)理職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)絕大多數(shù)的企業(yè)都采取這種組織結(jié)構(gòu)形式直線職能型組織結(jié)構(gòu)第十一頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

最早是由成立于1892年的通用電氣公司發(fā)展起來(lái)的，由鐵路公司發(fā)展的高層管理方法和家族式企業(yè)發(fā)展的中層管理方法綜合而成的。正因?yàn)閁型公司具有的優(yōu)勢(shì)，所以到1917年時(shí)，U型結(jié)構(gòu)在美國(guó)制造業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，當(dāng)時(shí)236家公司中有80%以上采用了這種結(jié)構(gòu)。但是，企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)代階段，規(guī)模擴(kuò)大，U型結(jié)構(gòu)越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，它的缺陷也逐漸暴露出來(lái)。產(chǎn)生第十二頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日含義：是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。缺點(diǎn)：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。適用：目前絕大多數(shù)組織均采用該組織模式。直線職能型組織結(jié)構(gòu)第十三頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠適用于規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、技術(shù)復(fù)雜和市場(chǎng)變化較快的企業(yè)。事業(yè)部制第十四頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日（MultidivisionalOrganizationStructure）是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售，相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制對(duì)那些實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)具有很強(qiáng)的生命力。產(chǎn)生：是美國(guó)管理學(xué)家斯隆在20世紀(jì)20年代針對(duì)企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的復(fù)雜管理而提出來(lái)的。最早采用M型組織結(jié)構(gòu)的是美國(guó)通用汽車公司。正是通用汽車公司在1920年的危機(jī)中，發(fā)明了這套新型的組織結(jié)構(gòu)，通用汽車公司起死回生。事業(yè)部制第十五頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日適合于外部市場(chǎng)變化較快，要求企業(yè)有較強(qiáng)的適應(yīng)能力的組織

職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)第十六頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日優(yōu)點(diǎn)：（1）將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)。（2）針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。缺點(diǎn)：

由于項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為。小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題會(huì)造成工作中的矛盾。第十七頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

6多維立體型組織結(jié)構(gòu)適合于跨國(guó)公司或者跨地區(qū)的大公司第十八頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日多維組織結(jié)構(gòu)是把上述的組織結(jié)構(gòu)形式組合在一起而形成的混合式組織結(jié)構(gòu)。多維組織結(jié)構(gòu)適用于：規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類繁多、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分布于多個(gè)行業(yè)的跨國(guó)公司。由于產(chǎn)品的供給和需求條件不同，不同行業(yè)的特征或決定因素也不同，客觀上要求企業(yè)根據(jù)不同產(chǎn)品和行業(yè)情況制定跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，建立能夠保證跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有效實(shí)施的相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)。多維組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：它既彌補(bǔ)了單項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)的不足，又照顧了不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)。第十九頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

7網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)適合于外部市場(chǎng)變化較快，要求企業(yè)有較強(qiáng)的適應(yīng)能力的組織第二十頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)全球競(jìng)爭(zhēng)力控制力弱靈活性可能會(huì)喪失組織職責(zé)管理費(fèi)用低員工忠誠(chéng)度低定義：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指公司將主要職能（如制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵職能）分包給外部獨(dú)立的公司，并以一個(gè)小型的總部組織協(xié)調(diào)這些公司分擔(dān)的活動(dòng)。優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)第二十一頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)舉例研發(fā)公司（美國(guó)）運(yùn)輸公司（韓國(guó)）制造公司（中國(guó)）分銷公司（歐洲）經(jīng)理小組企業(yè)與企業(yè)之間是一種契約關(guān)系，各方按照合同執(zhí)行相應(yīng)的職能和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能；企業(yè)之間是自愿結(jié)合，相互吸引，互惠互利；企業(yè)管理機(jī)構(gòu)是一個(gè)精干的經(jīng)理班子。第二十二頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問(wèn)題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？第二十三頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門化方法。一般來(lái)講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個(gè)方面。人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過(guò)程第二十四頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

第一次有文獻(xiàn)記載的管理幅度制度摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見(jiàn)他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對(duì)摩西說(shuō)：“你這樣做不太好。你和那些等著見(jiàn)你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來(lái)決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來(lái)作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。第二十五頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日管理層次是指組織中所形成的不中斷的等級(jí)系列的環(huán)節(jié)數(shù)，即組織在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。管理幅度是指上級(jí)管理者能夠有效地監(jiān)督、管轄的直接下屬人員的數(shù)量。在同一個(gè)組織中，較大的組織幅度意味著較少的管理層次，較小的管理幅度則意味著較多的管理層次。管理層次與管理幅度第二十六頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問(wèn)題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學(xué)者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對(duì)下屬嚴(yán)密控制。第二十七頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日管理幅度和組織層次的限制法國(guó)管理咨詢專家V.A.Graicunas在1933年的研究報(bào)告《RelationshipinOrganization》中推出了一個(gè)有趣的公式：（4-1）

式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。第二十八頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。第二十九頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日管理幅度管理層次管理幅度管理幅度第三十頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日例如：一個(gè)銷售部經(jīng)理，下設(shè)25名銷售員，其結(jié)構(gòu)為：

銷售經(jīng)理25名管理幅度

如果該銷售經(jīng)理要重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，增設(shè)兩名地區(qū)經(jīng)理和一名辦公室主任，則組織結(jié)構(gòu)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭裁葱问剑?/p>

此時(shí)管理幅度為多少，管理層次為多少？

第三十一頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日銷售經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理1地區(qū)經(jīng)理2辦公室主任業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員秘書(shū)辦事員銷售經(jīng)理的管理幅度為：（）地區(qū)經(jīng)理管理幅度為：（）管理層次為：（）322第三十二頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日在規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成反比的關(guān)系。即管理幅度越大，管理層次就越少。高聳型組織——傳統(tǒng)企業(yè)比較傾向高聳型，偏重于控制和效率。扁平型組織——現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳型向扁平型演化的趨勢(shì)，扁平型結(jié)構(gòu)被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度相對(duì)較高。管理幅度與管理層次的關(guān)系第三十三頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日高聳型組織結(jié)構(gòu)：管理幅度2人管理層次層管理人人415第三十四頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日扁平型組織結(jié)構(gòu)：規(guī)模16人管理幅度4人管理層次層管理人員人25第三十五頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日工作能力（主管的和下屬的）

接受更多訓(xùn)練、具有更豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬；以及管理者的管理風(fēng)格等。工作內(nèi)容的性質(zhì)

1、授權(quán)的明確4、信息的通暢

2、計(jì)劃的周全5、復(fù)雜的程度

3、政策的穩(wěn)定主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點(diǎn)的接近性工作地點(diǎn)的相近性、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度）工作環(huán)境（是否穩(wěn)定）（組織的凝聚力）；影響管理幅度的因素：第三十六頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

職權(quán)是指職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。所有的管理者想要通過(guò)其下屬人員去完成某項(xiàng)任務(wù)，就必須擁有包括指揮、命令在內(nèi)的各種必須具備的權(quán)力。組織內(nèi)的職權(quán)有三種類型：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。組織中的權(quán)力分配第三十七頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日123直線職權(quán)直線職權(quán)是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)利，即通常所指的指揮權(quán)。參謀職權(quán)參謀職權(quán)是指對(duì)他人提供咨詢、建議和供他人參考的權(quán)力。職能職權(quán)職能職權(quán)是指由直線人員把原來(lái)屬于自己行使的直線權(quán)力委托給參謀人員去行使的那部分權(quán)力。職權(quán)的劃分第三十八頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日直線與參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運(yùn)作董事采購(gòu)董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理

單位2經(jīng)理采購(gòu)人事采購(gòu)運(yùn)作

運(yùn)作

直線職權(quán)參謀職權(quán)人事第三十九頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日職能職權(quán)職能職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運(yùn)作董事采購(gòu)董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理

單位2經(jīng)理采購(gòu)人事采購(gòu)運(yùn)作

運(yùn)作

直線職權(quán)參謀職權(quán)人事第四十頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日集權(quán)與分權(quán)

在完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以后，必須使組織結(jié)構(gòu)按預(yù)先的設(shè)想有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程主要需處理好授權(quán)、集權(quán)與分權(quán)、個(gè)人管理與集體管理等的關(guān)系。第四十一頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日?PrenticeHall,200210-42集權(quán)反應(yīng)決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度高層管理者作決策時(shí)從不或很少?gòu)牡蛯尤〉脹Q策投入分權(quán)低層人員提供更多決策投入的程度下授決策權(quán)的明顯趨勢(shì)第四十二頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

集權(quán)和分權(quán)程度的影響組織的規(guī)模決策的性質(zhì)投資的結(jié)構(gòu)

集權(quán)制的特點(diǎn)

●對(duì)下級(jí)的控制較多●經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多數(shù)集中于高層管理者●實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一核算

分權(quán)制的特點(diǎn)

●中下層有較多的決策權(quán)●在統(tǒng)一的規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)

●上級(jí)的控制較少下級(jí)的素質(zhì)服務(wù)的要求控制的進(jìn)步第四十三頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日授權(quán)

授權(quán)是指上級(jí)委托和授予下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督的權(quán)力，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任。第四十四頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日職責(zé)的分派責(zé)任的建立

職權(quán)的授予授權(quán)的過(guò)程

值得注意的是：上級(jí)管理者把權(quán)力授予下級(jí)之后，仍然保留著權(quán)力回收的權(quán)利。第四十五頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素主觀方面：領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人性格、愛(ài)好、能力、價(jià)值觀等?？陀^方面：組織規(guī)模、決策風(fēng)險(xiǎn)和緩急程度、投資結(jié)構(gòu)、下級(jí)素質(zhì)、控制能力等。一般講，涉及組織的重大決策問(wèn)題，如目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、綜合計(jì)劃、財(cái)政預(yù)算等，應(yīng)傾向集權(quán)，而具體的執(zhí)行工作應(yīng)盡量將權(quán)力委任給下級(jí)。第四十六頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日如何分權(quán)制度化分權(quán)——以組織結(jié)構(gòu)為依托事務(wù)性授權(quán)——一種權(quán)變性授權(quán)特點(diǎn)：臨時(shí)、靈活、變通、藝術(shù)性第四十七頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日分權(quán)的作用1、

得到下屬的尊敬。2、

有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。3、

可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)。4、有利于組織決策的合理化。5、有助于培養(yǎng)組織管理專家。

第四十八頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日分權(quán)的心理障礙

1、害怕失于控制2、害怕競(jìng)爭(zhēng)3、害怕失去權(quán)威性4、如果讓別人來(lái)做你的工作，也許你會(huì)擔(dān)心他們做得比你好。第四十九頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日（二）直線職權(quán)和參謀職權(quán)直線職權(quán)（下達(dá)命令的權(quán)力）是指賦予上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)利。這種上級(jí)——下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈，如下圖第五十頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁指揮鏈第五十一頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日參謀職權(quán)

參謀職權(quán)是一種向直線人員提供建議或協(xié)助其他參謀人員做好工作的權(quán)利。是顧問(wèn)性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。如下圖組織的直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間的關(guān)系就是“參謀建議，直線命令”。第五十二頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)組織系統(tǒng)示意圖第五十三頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日§4-3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個(gè)有機(jī)的“系統(tǒng)”。整個(gè)系統(tǒng)的能力有賴于每一個(gè)子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會(huì)要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎(chǔ)，并依基礎(chǔ)的不同而不同。第五十四頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

所謂企業(yè)再造（Reengineering

）是指針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行根本性的再思考，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要的尺度上取得顯著的改善。案例：企業(yè)再造第五十五頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日流程再造的指導(dǎo)思想（Reengineering）

以員工為中心以效率和效益為中心以顧客為中心第五十六頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

流程再造的基本策略2將完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)來(lái)共同工作，重新構(gòu)造新流程；1將幾道工序合并；3將連續(xù)和平行式流程改為同步工程。第五十七頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日原有的業(yè)務(wù)流程

北美福特公司的財(cái)務(wù)流程重組第五十八頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日重組后的業(yè)務(wù)流程

第五十九頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

北美福特公司的財(cái)務(wù)通過(guò)流程重組帶來(lái)的效果比較在進(jìn)行業(yè)務(wù)流傳重組前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇傭員工500多人。業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)，應(yīng)付賬款部門的員工減少了75%。第六十頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素

組織規(guī)模經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)成員個(gè)性目標(biāo)一致性系統(tǒng)狀態(tài)決策層次環(huán)境穩(wěn)定性第六十一頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日二、有效組織管理的基本原則目標(biāo)一致集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一職權(quán)相稱絕對(duì)責(zé)任專業(yè)化機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)管理幅度合理具有彈性經(jīng)濟(jì)性第六十二頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日§4-4組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展任何一種組織要想在社會(huì)中生存和發(fā)展，都必須隨著社會(huì)環(huán)境的變化而變化。組織的發(fā)展包含了組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是探討管理者如何通過(guò)長(zhǎng)期有計(jì)劃有目的的努力來(lái)改進(jìn)和更新組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程。第六十三頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日一、企業(yè)變革的原因（一）外部環(huán)境影響因素①科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步；②國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂；③國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變；④國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；⑤國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化；⑥國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及政治制度的變化；⑦國(guó)際外交形勢(shì)及本國(guó)外交形勢(shì)的變化；⑧國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求的變化及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加劇。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，環(huán)境的變化特別是市場(chǎng)環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要?jiǎng)右?。第六十四?yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日（二）內(nèi)部環(huán)境影響因素①管理技術(shù)條件的變化；②管理人員的調(diào)整與管理水平的提高；③組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變；④組織規(guī)模的擴(kuò)張與規(guī)模的發(fā)展；⑤組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化；⑥組織員工對(duì)工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化第六十五頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日西方組織管理學(xué)家西斯克認(rèn)為，當(dāng)組織出現(xiàn)下列情況之一時(shí)，就表明該組織需要變革：1.決策的形成過(guò)于緩慢或時(shí)常做出錯(cuò)誤的決策，以致常常坐失良機(jī)；2.組織溝通不良，造成補(bǔ)協(xié)調(diào)、人事糾紛扥更嚴(yán)重后果；3.組織的主要功能已無(wú)效或得不到正常的發(fā)揮；4.組織缺少創(chuàng)新，沒(méi)有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。第六十六頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日二、企業(yè)變革的阻力（一）來(lái)自個(gè)人方面的阻力1、企業(yè)變革時(shí)導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵制行為的實(shí)質(zhì)是信息不對(duì)稱。2、企業(yè)怎樣消除來(lái)自員工的阻力？（1）盡力讓變革的信息對(duì)稱（2）鼓勵(lì)企業(yè)員工具有接受新觀念的愿望和接受新工作的能力，能虛心向周圍人學(xué)習(xí)，以及具備刻苦、毅力、進(jìn)取心、事業(yè)心、責(zé)任心和紀(jì)律性等優(yōu)秀品德。（二）來(lái)自組織方面的阻力第六十七頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日（三）如何克服變革中的阻力1、說(shuō)服并動(dòng)員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認(rèn)同感；2、進(jìn)行教育和加強(qiáng)溝通，提高變革的認(rèn)知并保持信息暢通；3、變革要采取逐步展開(kāi)的方式，有助于員工對(duì)變革的適應(yīng)；4、認(rèn)真分析變革的有利因素和不利因素，爭(zhēng)取得到絕大多數(shù)員工的擁護(hù)和支持。第六十八頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日三、企業(yè)發(fā)展的方向1、現(xiàn)代企業(yè)有一個(gè)明顯的發(fā)展趨勢(shì)，即注重節(jié)能環(huán)保和健康發(fā)展。2、為了在發(fā)展中獲得財(cái)務(wù)的支持，一些企業(yè)開(kāi)始向兩級(jí)發(fā)展-從常規(guī)性企業(yè)向集團(tuán)化或微型化發(fā)展。3、微型化、小型化企業(yè)必須關(guān)注以下幾種特色的建設(shè)：1)研發(fā)型2）智力型3）專業(yè)型第六十九頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日

組織成長(zhǎng)的演化和變革模型美國(guó)組織學(xué)家、哈佛商學(xué)院教授LarryE.Greiner提出了組織成長(zhǎng)的五階段模型Greiner認(rèn)為，要構(gòu)建一個(gè)組織發(fā)展模型，至少要考慮五個(gè)方面的因素，即組織的年齡、組織的規(guī)模、組織演化的各個(gè)階段、組織變革的各個(gè)階段以及產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)率。第七十頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日?qǐng)D4-7組織成長(zhǎng)階段模型第七十一頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日機(jī)械式組織和有機(jī)組織的區(qū)別機(jī)械式組織有機(jī)式組織高專業(yè)化分工嚴(yán)格的部門化清晰的命令鏈管理幅度小集權(quán)高正規(guī)化跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)自由的信息流動(dòng)管理幅度大分權(quán)低正規(guī)化從整個(gè)社會(huì)來(lái)看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)是從剛到柔，從機(jī)械式組織走向有機(jī)式組織。第七十二頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日促進(jìn)組織有機(jī)化的常用做法工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的職務(wù)設(shè)計(jì)是圍繞個(gè)人進(jìn)行的。當(dāng)職務(wù)是圍繞小組來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)果就形成了工作團(tuán)隊(duì)。工作團(tuán)隊(duì)大體上可分為兩種類型：即綜合型和自我管理型。委員會(huì)結(jié)構(gòu)委員會(huì)結(jié)構(gòu)(Committeestructure)將組織中多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來(lái)，跨越職能、專業(yè)界限來(lái)處理一些重要的或特定的問(wèn)題，以提高組織的績(jī)效。

第七十三頁(yè)，共七十七頁(yè)，2022年，8月28日本章小結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，超事業(yè)部制，矩陣結(jié)構(gòu)和多維結(jié)構(gòu)等。部門化、管理幅度和組織中的權(quán)力分配是企業(yè)組織設(shè)計(jì)中的基本問(wèn)題。我們要以權(quán)變的思想來(lái)指導(dǎo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作，世間沒(méi)有最好的理想的組織結(jié)構(gòu)模式可以照搬。組織結(jié)構(gòu)變革的目的是為了改進(jìn)和提高效率；從整個(gè)社會(huì)來(lái)看，企業(yè)組織