第七組織設(shè)計(jì)演示文稿

第七組織設(shè)計(jì)演示文稿當(dāng)前1頁(yè)，總共61頁(yè)。（優(yōu)選）第七組織設(shè)計(jì)當(dāng)前2頁(yè)，總共61頁(yè)。討論

如果你是一名管理者，你認(rèn)為你能直接管理多少人？當(dāng)前3頁(yè)，總共61頁(yè)。引例：大學(xué)人才培養(yǎng)的變化當(dāng)前4頁(yè)，總共61頁(yè)。當(dāng)前5頁(yè)，總共61頁(yè)。本章主要內(nèi)容第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)第二節(jié)組織的部分化（組織結(jié)構(gòu)）第三節(jié)組織的層級(jí)化當(dāng)前6頁(yè)，總共61頁(yè)。第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)

——就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。當(dāng)前7頁(yè)，總共61頁(yè)。1.企業(yè)目標(biāo)2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策和計(jì)劃3.明確所需要的活動(dòng)并加以分門別類4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動(dòng)分成組5.授權(quán)6.權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)組織工作的邏輯過程當(dāng)前8頁(yè)，總共61頁(yè)。二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。具體地：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)當(dāng)前9頁(yè)，總共61頁(yè)。三、組織設(shè)計(jì)的原則（1）?；止ぴ瓌t（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（4）權(quán)責(zé)對(duì)等的原則（5）柔性經(jīng)濟(jì)原則當(dāng)前10頁(yè)，總共61頁(yè)。四、組織設(shè)計(jì)的影響因素分析（一）、經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響經(jīng)營(yíng)環(huán)境：任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）影響：對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響對(duì)各部門關(guān)系的影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響當(dāng)前11頁(yè)，總共61頁(yè)。（二）、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：?jiǎn)我唤?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營(yíng)銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向當(dāng)前12頁(yè)，總共61頁(yè)。（三）、技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響扁平化趨勢(shì)對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率當(dāng)前13頁(yè)，總共61頁(yè)。技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的當(dāng)前14頁(yè)，總共61頁(yè)。（四）、企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響ThomasCannon的五階段理論創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段當(dāng)前15頁(yè)，總共61頁(yè)。（五）、規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響隨著企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈：規(guī)范化集權(quán)化復(fù)雜化專職管理人員數(shù)量激增Parkinson法則(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延長(zhǎng)到完成它所需要的時(shí)間由于各種原因，管理者受到激勵(lì)會(huì)增加更多的管理人員來鞏固他們的地位英國(guó)海軍總部在1914－1928年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少了32％，在用軍艦減少了大約68％，但總部的工作人員卻增加了78％。當(dāng)前16頁(yè)，總共61頁(yè)。第二節(jié)

組織的部門化：組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前17頁(yè)，總共61頁(yè)。部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項(xiàng)目劃分部門按項(xiàng)目和職能劃分部門當(dāng)前18頁(yè)，總共61頁(yè)。組織圖是參照“樹”的形狀繪制出來的，它直觀、明了，使組織中的每個(gè)成員一看就知道自己所處的位置、向誰匯報(bào)工作、誰對(duì)他擁有直線職權(quán)，以及職位、部門組合的依據(jù)和管理幅度等，因此人們常將它稱作組織的藍(lán)圖。組織圖清楚地表明，組織中的權(quán)力和責(zé)任是如何由最高管理層沿著一條明確而又不間斷的路線逐級(jí)流向下層，并由此構(gòu)成直線指揮和工作匯報(bào)關(guān)系的指揮鏈。組織圖界定了各職位、各部門之間的相互關(guān)系，從而為組織的正常運(yùn)行提供了一種井然有序的方式，并指明了上下左右間信息溝通的正式渠道。

組織（結(jié)構(gòu)）圖當(dāng)前19頁(yè)，總共61頁(yè)。按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類。

總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營(yíng)銷副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)采購(gòu)維護(hù)制造市場(chǎng)研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績(jī)效考核培訓(xùn)一、職能制組織結(jié)構(gòu)：按職能劃分部門當(dāng)前20頁(yè)，總共61頁(yè)。生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)調(diào)度倉(cāng)庫(kù)管理運(yùn)輸職能分解的“逐級(jí)分解法”

一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能研究與開發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷制造人事財(cái)務(wù)……工程生產(chǎn)控制采購(gòu)質(zhì)量控制企業(yè)職能管理分解示意圖當(dāng)前21頁(yè)，總共61頁(yè)。職能式組織特征概括

優(yōu)勢(shì)1、鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、促進(jìn)深層次技能提高3、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5、一種或幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)

劣勢(shì)1、對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2、可能引起高層決策堆積，層級(jí)超負(fù)荷3、導(dǎo)致部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)4、導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5、對(duì)組織的目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限當(dāng)前22頁(yè)，總共61頁(yè)。

CEO

產(chǎn)品事業(yè)部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C二、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：按產(chǎn)品劃分部門

采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。當(dāng)前23頁(yè)，總共61頁(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部……通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前24頁(yè)，總共61頁(yè)。二、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：按地區(qū)劃分部門

將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)?？偛帽泵绤^(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁非洲區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁當(dāng)前25頁(yè)，總共61頁(yè)。二、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：按顧客劃分部門

按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價(jià)格策略。行長(zhǎng)商業(yè)貸款部工業(yè)貸款部房貸部當(dāng)前26頁(yè)，總共61頁(yè)。二、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。

總經(jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部當(dāng)前27頁(yè)，總共61頁(yè)。

事業(yè)部式組織特征概括

優(yōu)勢(shì)1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)顧客的滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)、顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權(quán)劣勢(shì)1、失去了職能部門的規(guī)模優(yōu)勢(shì)2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難當(dāng)前28頁(yè)，總共61頁(yè)。三、矩陣結(jié)構(gòu)把按職能化分的管理機(jī)構(gòu)與按產(chǎn)品劃分的項(xiàng)目小組結(jié)合起來，使每一名小組成員既與原職能部門保持業(yè)務(wù)和組織上的垂直聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分小組保持橫向兩系，形成一個(gè)矩陣。總經(jīng)理生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)A產(chǎn)品小組B項(xiàng)目小組C產(chǎn)品小組當(dāng)前29頁(yè)，總共61頁(yè)。美國(guó)通用動(dòng)力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗(yàn)師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副經(jīng)理物資當(dāng)前30頁(yè)，總共61頁(yè)。總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理A當(dāng)前31頁(yè)，總共61頁(yè)。矩陣結(jié)構(gòu)的變形職能矩陣產(chǎn)品矩陣當(dāng)前32頁(yè)，總共61頁(yè)。矩陣式組織特征概括

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)1、獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必須1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降的協(xié)作低人員的積極性并使之迷惑2、產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系享技能和全面的培養(yǎng)3、適應(yīng)于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)3、消耗時(shí)間，包括經(jīng)常性的會(huì)議和雜的決策和經(jīng)常性的變革沖突解決4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供機(jī)會(huì)4、除非員工理解這種模式，采取非5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效縱向的關(guān)系果最佳5、來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡當(dāng)前33頁(yè)，總共61頁(yè)。四、混合式組織結(jié)構(gòu)

CEO

市場(chǎng)生產(chǎn)事業(yè)部A

事業(yè)部B當(dāng)前34頁(yè)，總共61頁(yè)。五、橫向型結(jié)構(gòu)

特征組織結(jié)構(gòu)圍繞工作流程而非職能部門來設(shè)計(jì)

縱向的層級(jí)組織扁平化

管理的任務(wù)委托到更低的層級(jí)

顧客驅(qū)動(dòng)了橫向型公司

當(dāng)前35頁(yè)，總共61頁(yè)。橫向型公司——自我管理的團(tuán)隊(duì)

自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，一般由5到30名員工組成，這些員工擁有不同的技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)，比如工作和假期安排、訂購(gòu)原材料、雇傭新成員等。到目前為止，數(shù)以百計(jì)的美國(guó)和加拿大公司都曾經(jīng)設(shè)立過自我管理型團(tuán)隊(duì)

自我管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備三要素團(tuán)隊(duì)被授權(quán)可以獲得完成整個(gè)任務(wù)所需的資源團(tuán)隊(duì)包括各種技能的員工，如工程、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)被賦予決策權(quán)

當(dāng)前36頁(yè)，總共61頁(yè)。橫向型公司——評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：①迅速有效地改善業(yè)績(jī)；②減少了部門間的障礙；③提高了員工的士氣；④減少管理費(fèi)用。缺點(diǎn)：①需要管理者和員工的改變；②需要重新設(shè)計(jì)企業(yè)的信息系統(tǒng)；③需要改變成以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系；④可能造成沒有將流程與組織的關(guān)鍵目標(biāo)聯(lián)系在一起。

當(dāng)前37頁(yè)，總共61頁(yè)。再造工程再造工程在本質(zhì)上意味著：采用全新的方式，拋棄原有的思想，著眼于如何更好地設(shè)計(jì)工作以取得更好的績(jī)效。其思想在于消除工作流程中的死角和時(shí)滯。成功的再造工作是顧客驅(qū)動(dòng)的。

特點(diǎn)①組織結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，圍繞顧客服務(wù)而設(shè)計(jì)組織層級(jí)；②信任和對(duì)過失的寬容成為核心價(jià)值觀；③建立跨越部門的信息系統(tǒng)；

當(dāng)前38頁(yè)，總共61頁(yè)。再造工程——組織結(jié)構(gòu)縱向職能式組織再造職能組織以增加過程覆蓋面再造成為完全的橫向過程組織由縱向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向橫向結(jié)構(gòu)的再造當(dāng)前39頁(yè)，總共61頁(yè)。

動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以自由市場(chǎng)模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織。公司自身保留關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)其他職能，如銷售、會(huì)計(jì)、制造進(jìn)行資源外取，以將公司或個(gè)人分立開，由一個(gè)小的總部來協(xié)調(diào)或代理。在多數(shù)情況下，這些分立的組織通過電子手段與總部保持聯(lián)系。

六、組織設(shè)計(jì)新形式：網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

當(dāng)前40頁(yè)，總共61頁(yè)。適用范圍：網(wǎng)絡(luò)型組織有時(shí)也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制好組織的外部關(guān)系。為了獲取持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，組織往往需要通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟來保持相對(duì)穩(wěn)定的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。經(jīng)理小組管理咨詢公司獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu)廣告代理商獨(dú)立制造商銷售代理商物流服務(wù)公司……當(dāng)前41頁(yè)，總共61頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：①管理費(fèi)用低②減少前期市場(chǎng)啟動(dòng)成本③對(duì)顧客需求反應(yīng)靈活

缺點(diǎn)：①缺乏可控性②組織難以識(shí)別③員工的忠誠(chéng)度有限當(dāng)前42頁(yè)，總共61頁(yè)。應(yīng)用與案例分析華南師范大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)“政府”的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖畫到華南師范大學(xué)為止

當(dāng)前43頁(yè)，總共61頁(yè)。第三節(jié)組織的層級(jí)化當(dāng)前44頁(yè)，總共61頁(yè)。一、管理幅度（跨度）與管理層次當(dāng)前45頁(yè)，總共61頁(yè)。

管理幅度就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。一個(gè)人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。管理幅度的大小與管理層次數(shù)目多寡成反比例關(guān)系。管理幅度增大，管理層次數(shù)就可減少；反之，管理層次數(shù)目就增多。以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對(duì)其進(jìn)行組織設(shè)計(jì)(這里假設(shè)各層次的管理幅度相同)，那么其相應(yīng)的管理層次依次為7、5和4，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。當(dāng)前46頁(yè)，總共61頁(yè)。管理幅度：4816管理層次：754管理人員數(shù)：136558527314166425610244096186451240964096116256圖管理幅度與管理層次的關(guān)系(c)(b)(a)管理幅度和管理層次的例子當(dāng)前47頁(yè)，總共61頁(yè)。扁平組織形態(tài)：在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：（1）信息傳遞的速度快，組織反應(yīng)及時(shí)；（2）傳遞過程中信息失真的可能性也較?。唬?）下屬有較大的空間充分發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性。弊端：（1）主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分的指導(dǎo)和監(jiān)督；（2）每個(gè)主管從眾多的下屬那兒獲得信息，信息來源途徑較多，可能使最重要的信息被淹沒，使信息的利用率受到影響；等等。扁平組織形態(tài)當(dāng)前48頁(yè)，總共61頁(yè)。陡峭組織形態(tài)：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那兒得到的信息，并對(duì)每位下屬進(jìn)行詳細(xì)的指導(dǎo)。局限性：過多的管理層次（1）降低了信息傳遞速度，還使信息失真的可能性大大增加；（2）可能使主管感到自己在工作中地位的相對(duì)渺小，從而影響其積極性的發(fā)揮；（3）往往使計(jì)劃、控制工作復(fù)雜化。陡峭組織形態(tài)當(dāng)前49頁(yè)，總共61頁(yè)。決定有效管理幅度的因素一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級(jí)花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)當(dāng)前50頁(yè)，總共61頁(yè)。思考題現(xiàn)代組織的趨勢(shì)是扁平化還是陡峭型？理由當(dāng)前51頁(yè)，總共61頁(yè)。二、集權(quán)與分權(quán)當(dāng)前52頁(yè)，總共61頁(yè)。職權(quán)（1）職權(quán)的概念：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。權(quán)力：強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、法定權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、表率權(quán)、信息權(quán)（2）職權(quán)的來源：職權(quán)來源于組織中的職位，以正式的任命為標(biāo)志。管理者在運(yùn)用職權(quán)時(shí)，既要考慮到自己在組織中的地位，又要考慮到下屬的接受程度，只有下屬接受指令，職權(quán)才有存在的價(jià)值。當(dāng)前53頁(yè)，總共61頁(yè)。職權(quán)的類型：直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線職權(quán)：某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。職能職權(quán)：由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。參謀職權(quán)：某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等權(quán)力。當(dāng)前54頁(yè)，總共61頁(yè)。一個(gè)典型的組織系統(tǒng)示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管分銷經(jīng)理1