房地產(chǎn)集團企業(yè)全面預算管理的模式探討

地產(chǎn)集團企業(yè)全面預算管理的模式探討企業(yè)概況北京XX置業(yè)集集團是北京市市XX區(qū)政府下屬屬的國有全資資企業(yè)，通過過近幾年企業(yè)業(yè)改革和資本本運作，集團團目前注冊資資金1.83億元人民幣幣，旗下控股股子公司近20家，截至到2006年底，集團團資產(chǎn)總額約約30億元，凈資資產(chǎn)約6億元。在中國房地產(chǎn)界界群雄并起、逐逐鹿市場的今今天，XX置業(yè)集團以以智慧和勇氣氣，迎接挑戰(zhàn)戰(zhàn)，把握機遇遇，異軍突起起。北京XX置業(yè)集團確確立了“創(chuàng)立一個品品牌，搭建二二個平臺，實實現(xiàn)三個跨越越”的戰(zhàn)略目標標，不斷加強強在管理水平平、資產(chǎn)結構構、市場化運運作能力、土土地儲備等全全方面核心競競爭力，管理理科學化規(guī)范范化，戰(zhàn)略、品品牌、預算、投投資等各項管管理制度建設設完備。集團團目前形成了了以資產(chǎn)管理理為核心，資資本運營與資資本運作并進進的經(jīng)營模式式，并通過了了ISO90002國際認證。北京XX置業(yè)集集團以地產(chǎn)開開發(fā)為龍頭，綜綜合開發(fā)能力力強，產(chǎn)品系系列齊全，形形成了在房地地產(chǎn)開發(fā)銷售售、物業(yè)經(jīng)營營管理、住宅宅高科技產(chǎn)業(yè)業(yè)等整個產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈多點布局局，并以環(huán)保保產(chǎn)業(yè)、實業(yè)業(yè)投資為輔的的集團企業(yè)。集集團目前年建建設規(guī)模達35萬平方米，年年投資額近25億元，累計計竣工房屋面面積近500萬平方米，已已建成的住宅宅項目包括XX危改、XX園、XX苑、XX公寓、XXX莊北里、XX危改等；別別墅項目包括括XXX、XX四合院、XX別墅山等，商商業(yè)及辦公樓樓包括國英1號、XXX辦公樓、XX大廈、海南XX大酒店、XX置業(yè)大廈等等，形成了土土地一級開發(fā)發(fā)、危舊房改改造、商品住住宅、公寓、別別墅、高檔寫寫字樓項目全全面開發(fā)的能能力。北京XX置業(yè)集集團高度重視視科技在房地地產(chǎn)開發(fā)項目目中的應用，并并得到北京市市、國家建設設部等相關部部門的高度重重視和好評。XX苑和XX園兩個住宅宅項目分別獲獲得了國家建建設部科技地地產(chǎn)示范項目目稱號，并獲獲得了國家建建設部頒發(fā)的的金獎，引起起了國際關注注，聯(lián)合國人人居署等官員員到XX苑參觀，并并給予高度評評價。建設中中的懷柔XX別墅山項目目將中法合作作，以中國高高環(huán)境質量住住宅技術創(chuàng)新新體系理念為為主導，以實實現(xiàn)更環(huán)保、健健康、節(jié)能的的新一代別墅墅；通過土地地公開市場招招牌掛方式獲獲得的房山XX樂活城住宅宅項目將爭取取成為北京市市首個中德合合作項目，將將德國在節(jié)能能建筑上的先先進理念和經(jīng)經(jīng)驗引入中國國，努力為中中國的普通百百姓建造出更更加舒適更具具性價比的項項目產(chǎn)品。課題提出（一）提升企業(yè)業(yè)管理水平企業(yè)管理現(xiàn)代化化的最終目標標是全面提升升企業(yè)的管理理水平。北京京XX置業(yè)集團從2005年底開展了了整個集團范范圍內的管理理提升活動，該該活動由專業(yè)業(yè)機構經(jīng)過詳詳細的資料收收集，發(fā)放調調查問卷以及及反復的內部部訪談等多種種手段對集團團的管理水平平現(xiàn)狀進行了了診斷，診斷斷結果顯示集集團對下屬公公司的管控力力度偏弱，對對子公司的發(fā)發(fā)展、經(jīng)營管管理未起到良良好的指導和和協(xié)調職能，也也沒有形成對對各子公司行行之有效的監(jiān)監(jiān)控渠道，各各子公司也對對集團整體發(fā)發(fā)展的思路了了解有限；集集團總部部門門工作上更多多的是流于形形式的周工作作信息報表、月月統(tǒng)計報表等等知情層面。這種情況下，XXX集團的領導導層果斷的提提出了在整個個集團范圍內內推行全面預預算管理，以以改變集團的的管理工作被被動的局面。全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理工程。全過程要求預算管理貫穿銷售預算、投資預算、生產(chǎn)預算、成本預算、費用預算、利潤預算等地產(chǎn)開發(fā)的整個過程，內容涉及資本、經(jīng)營、人力、財務四個重要板塊；全員要求整個集團的所有公司、所有部門、所有員工都需要參與到全面預算的管理過程中，明確各自的分工；全方位則指全面預算管理是集事前、事中和事后管理的統(tǒng)一，并通過預算的編制、預算的執(zhí)行、預算的反饋、預算的分析及預算的考核來實現(xiàn)管理?？梢姡骖A算管理很好的強化了集團與下屬公司之間的交流與合作，并通過預算的分析和考核加強了對各公司的管控和監(jiān)控力度，將集團對下屬公司的管理從被動變向主動。（二）分部實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略全面預算管理的的出發(fā)點和立立足點是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略把握企業(yè)的長遠發(fā)展方向，往往比較宏觀和抽象。預算體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，其實質是根據(jù)戰(zhàn)略來配置資源。預算細化了企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，它所包含的信息比戰(zhàn)略計劃更為具體和具有操作性，通過預算的細化過程，企業(yè)戰(zhàn)略的實施變得明晰起來，這也同樣說明了明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標是全面預算的基礎和前提。全員參與預算工工作也是一個個難得的溝通通過程，通過過公司預算目目標的下達可可以自上而下下地讓所有員員工明確企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方方向，集團各各部門和下屬屬各公司自下下而上的預算算報表編制、反反饋過程也可可以讓企業(yè)的的高層更加了了解企業(yè)的實實際情況，較較好地認清形形勢，順勢而而為，趨利避避害，企業(yè)的的戰(zhàn)略由此得得到澄清。（三）保證企業(yè)業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營由于受資產(chǎn)規(guī)模模及房地產(chǎn)企企業(yè)生產(chǎn)周期期的影響，在在日趨激烈的的市場競爭中中，XX集團越來越越感覺到來自自行業(yè)和企業(yè)業(yè)自身發(fā)展的的壓力。截至至2006年底，XX集團的凈資資產(chǎn)為5億元，一年年期銀行貸款款則達到15.7億元，如何何保證穩(wěn)定的的現(xiàn)金流和利利潤水平，搭搭建穩(wěn)健的企企業(yè)融資平臺臺，如何確保保完成區(qū)國資資委資產(chǎn)保值值增值的根本本目標，如何何實現(xiàn)XX置業(yè)集團“創(chuàng)立一個品品牌，搭建兩兩個平臺，實實現(xiàn)三個跨越越”戰(zhàn)略發(fā)展目目標，努力打打造“XX”品牌，搭建建實業(yè)經(jīng)營和和資本運作兩兩個平臺，實實現(xiàn)集團從土土地輸出型到到資本輸出型型、從地方型型到全國型、從從跟隨型到領領導型的三個個跨越，爭取取企業(yè)做大做做強。這些都都是擺在XX集團面前發(fā)發(fā)展的課題。XX集團推行全全面預算管理理，目的在于于從根本上解解決上述企業(yè)業(yè)發(fā)展的難題題，通過推行行全面預算管管理，使集團團有限的資源源得到合理的的配置，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略得以實實現(xiàn)，企業(yè)有有限的資金得得以合理調配配，并推進集集團的長遠發(fā)發(fā)展。全面預算管理體體系及創(chuàng)新（一）全面預算算管理體系全面預算管理，是是指對與企業(yè)業(yè)存續(xù)相關的的投資活動、經(jīng)經(jīng)營活動、人人力資源使用用活動和財務務活動的未來來情況進行預預期并控制的的管理行為及及其控制安排排。全面預算算管理是涉及及全方位、全全過程和全員員的一種整合合性管理系統(tǒng)統(tǒng)，具有全面面控制和約束束力，它不僅僅是一種管理理制度和控制制方略，更是是一種管理理理念。全面預預算管理是企企業(yè)管理的核核心內容之一一，也是行之之有效的管理理方法。它是是企業(yè)協(xié)調的的工具、控制制的標準、考考核的依據(jù)，是是推行企業(yè)內內部管理規(guī)范范化和科學化化的基礎，是是企業(yè)進行過過程管理與控控制的重要手手段，也是促促進企業(yè)各級級經(jīng)營管理人人員自我約束束、自我發(fā)展展的有效途徑徑。全面預算管理不不是簡單地對對某一件事進進行管理，而而是一項系統(tǒng)統(tǒng)化的管理工工程，該工程程包含了預算算制度、預算算組織、預算算流程、預算算方法、預算算報表等重要要因素，這些些因素共同構構成全面預算算管理體系，見見圖1。其中，全全面預算管理理制度是全面面預算管理的的根本依據(jù)。全全面預算管理理制度在內容容規(guī)定了預算算內容、預算算組織的構成成、預算的編編寫、預算的的執(zhí)行、預算算的調整、預預算的考核等等內容。預算預算報表預算考核預算組織預算管理制度制度保證執(zhí)行保證組織保證結果體現(xiàn)決定因素預算方法基礎預算目標企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)管理水平提升企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營預算流程圖1全面預預算管理體系系（二）全面預算算管理組織構構建全面預算管理具具有明確的管管理組織體系系，分為集團團和各子公司司兩個層面。XX集團的預算算管理組織體體系分為董事事會、預算管管理委員會、預預算管理辦公公室及責任中中心。各子公公司作為預算算責任中心，其其預算組織職職能參照集團團預算組織設設置。董事會是全面預預算管理的最最高權力機構構。其主要職職責為審批集集團年度預算算大綱、預算算方案和各責責任中心的預預算調整案。預算管理委員會會是預算管理理的管理機構構，預算管理理委員會的職職能為組織與與協(xié)調集團整整體的預算管管理工作，保保障預算工作作的順利進行行，建立并維維護全面預算算管理體系，其其成員由董事事會任命組成成，履行相應應職責。其職職責主要為根根據(jù)集團發(fā)展展戰(zhàn)略，確定定預算目標，并并將預算目標標在各預算責責任中心之間間進行分解；；審議集團預預算、預算調調整方案及預預算執(zhí)行報告告；考核各責責任中心預算算的執(zhí)行情況況。預算管理辦公室室是預算管理理的執(zhí)行機構構，在預算管管理委員會的的領導下進行行工作，由XX集團的各個個重要職能部部門組成，主主要負責具體體的預算日常常管理工作，包包括編制預算算大綱、編制制集團預算及及編寫集團層層面的預算執(zhí)執(zhí)行分析報告告，為預算管管理委員會及及董事會提供供預算管理的的相關資料。責任中心是指按按照業(yè)務性質質設定其預算算目標、承擔擔相應經(jīng)濟責責任并按照預預算目標進行行考核的單位位，責任中心心的類型包括括投資中心、資資金中心、利利潤中心和成成本中心。由由作為法人主主體的子公司司和集團總部部的各職能部部門構成，對對于XX集團而言，法法人子公司包包括地產(chǎn)類開開發(fā)主業(yè)公司司、商業(yè)物業(yè)業(yè)經(jīng)營公司、物物業(yè)管理公司司、住宅高科科技產(chǎn)業(yè)公司司，在進行全全面預算管理理時，根據(jù)各各公司的經(jīng)營營性質，采取取相應的全面面預算管理。（三）全面預算算管理程序預算管理程序指指預算大綱編編制、預算編編制、預算執(zhí)執(zhí)行、預算執(zhí)執(zhí)行分析、預預算調整及預預算考核的系系統(tǒng)化過程。內容細化目標落實分解預算考核預算編制預算大綱編制年度預算目標企業(yè)戰(zhàn)略內容細化目標落實分解預算考核預算編制預算大綱編制年度預算目標企業(yè)戰(zhàn)略過程控制下達執(zhí)行過程控制下達執(zhí)行信息反饋應用激勵優(yōu)化信息反饋應用激勵優(yōu)化預算執(zhí)行預算分析預算調整預算執(zhí)行預算分析預算調整圖2全面預算管理流程圖圖2全面預算管理流程圖1．預算大綱編編制：預算大大綱編制是預預算管理的起點。預算大綱的主主要內容包括括集團預算目目標和預算編編制的方法、口口徑、時間及及相關的要求求。預算大綱綱以預算目標標為主要內容容，預算目標標分為集團預算目標標與各責任中中心預算目標標，所編制的的預算相應分分為集團預算與各責任任中心預算。在在整個預算體體系中，集團團預算目標居居于最高地位位，是各責任預算算編制時必須遵循的的準則。2．預算編制：：預算管理委委員會將集團預算目標標按照預算責責任體系逐級級分解為各責責任中心的責任目目標，各責任任中心通過編編制預算加以以具體化的過過程，然后在在集團層面將將各責任中心心的預算進行行匯總，形成成集團全面預預算。企業(yè)的生命周期期分為初創(chuàng)期期、擴張期、成成熟期及衰退退期四個階段段。企業(yè)處于于不同的發(fā)展展時期，具有有不同的特點點和目標，適適用的預算管管理模式也不不相同。企業(yè)業(yè)生命周期與與預算管理模模式選擇見圖圖3。一般而言言，處于初創(chuàng)創(chuàng)期的預算管管理模式多以以資本預算為為主；擴張期期的預算管理理模式以銷售售預算為導向向；成熟期的的企業(yè)采取成成本控制為主主的預算管理理模式；衰退退期的企業(yè)則則采取以現(xiàn)金金流為起點的的模式。根據(jù)據(jù)以上原則進進行判斷，XX集團屬于房房地產(chǎn)開發(fā)企企業(yè)，又處于于企業(yè)發(fā)展的的擴張期，應應采用以地產(chǎn)產(chǎn)項目的銷售售預算為導向向的預算管理理模式，銷售售預算屬于經(jīng)經(jīng)營預算部分分，這決定了了經(jīng)營預算是是房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)企業(yè)全面預預算的主要部部分。地產(chǎn)行業(yè)是典型型的資金密集集型行業(yè)，具具有投資規(guī)模模大、開發(fā)周周期長、風險險高、地域性性強、產(chǎn)品異異質化程度高高等的特點。這這些特點決定定了地產(chǎn)行業(yè)業(yè)的預算方法法主要有零基基預算、滾動動預算、彈性性預算、剛性性預算方法。由于每個地產(chǎn)項項目都具有不不同的情況，在在編制項目成成本費用時應應采取零基預預算的方法編編制，不以現(xiàn)現(xiàn)有水平和歷歷史水平為基基礎，而應該該以零為起點點重新評估，分分析每項成本本和費用的開開支大小。對對于一些職能能部門的相關關費用，可以以輔以增量預預算方法。考考慮到地產(chǎn)行行業(yè)特性及解解決集團現(xiàn)有有的計劃體系系不能應對市市場變化的問問題，在實際際經(jīng)營中缺乏乏靈活性，又又引入了滾動動預算、剛性性預算和彈性性預算相接合合的預算方式式（內容詳見見預算管理創(chuàng)創(chuàng)新部分）。預算管理模式選擇預算管理模式選擇資本預算模式初創(chuàng)期擴張期衰退期成熟期銷售預算模式成本預算模式現(xiàn)金流預算模式企業(yè)成長時間圖3企業(yè)生命周期與預算管理模式選擇圖3企業(yè)生命周期與預算管理模式選擇預算編制過程中中，采取了“自上而下、自自下而上、上上下結合”的方式，改改變了過去編編制計劃采取取單一的“自上而下”的方式。XX集團是擁有有多家控股公公司的企業(yè)集集團公司，對對于這種集團團公司，采取取單一的“自上而下”的編制方法法，一方面集集團總部很難難準確判斷目目標的合理性性，另一方面面會影響子公公司編制預算算的積極性。而而采用“自上而下、自自下而上、上上下結合”的方式進行行預算編制，很很好地解決了了以上兩個方方面的問題，編編制過程中，預預算管理委員員會、預算管管理辦公室與與各預算編制制責任中心保保持積極的溝溝通與聯(lián)系，便便于及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題并采取取相應的解決決措施，充分分發(fā)揮了子公公司的主觀能能動性和創(chuàng)造造性，維護了了集團整體的的利益。3．預算執(zhí)行與與分析：預算算管理辦公室室將批準執(zhí)行行的預算下達達至各責任中中心實施。各各責任中心在在執(zhí)行過程中中每季度末向向預算管理辦辦公室提交預預算執(zhí)行情況況報告，反映各責任中中心預算執(zhí)行行的實際效果果及存在的問問題；對預算算執(zhí)行情況報報告反映出來來的問題尋找找出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)及及其原因，分析執(zhí)執(zhí)行結果偏離離預算目標的程程度及其對集集團預算目標標的利弊影響響，并針對不同同環(huán)節(jié)與不同同原因，制定定下一步調整整措施及相應應安排，進而而保證集團預算目標標的最終實現(xiàn)現(xiàn)。集團預算算管理辦公室室根據(jù)各預算算責任中心提提交的預算執(zhí)執(zhí)行情況報告告編寫集團整整體的預算執(zhí)執(zhí)行報告，一一方面反映集集團的預算執(zhí)執(zhí)行情況，另另一方面作為為各責任中心心年度考核的的資料。集團預算管理辦辦公室在下季季度初召開上上一季度預算算例會，與會會人員為集團團預算管理辦辦公室、各責責任中心的預預算主管領導導及相關預算算人員。例會會以每季度各各責任中心預預算執(zhí)行情況況報告為基本本資料，探討討季度預算完完成情況，找找出問題，并并制定相應的的解決措施。對對于預算實際際值與預算產(chǎn)產(chǎn)生較大差異異的預算指標標，集團預算算管理辦公室室要求相應的的預算責任中中心填寫預算算差異分析報報告，報告詳詳細闡述預算算差異的項目目，差異額的的大小，進行行差異產(chǎn)生的的原因分析，以以及差異額如如何在剩余季季度之間分解解。4．預算調整：：預算執(zhí)行過過程中，因預預算制定時無無法預見的重重大外部環(huán)境境改變或發(fā)生生重大業(yè)務調調整，可按照照實際情況對對預算目標進進行調整，但但年度凈利潤潤指標作為剛剛性指標不予予調整。調整整按照集團全全面預算管理理制度的相關關規(guī)定進行。預算是集團年度經(jīng)營的重要依據(jù)，其調整需要一定的條件：國家政策發(fā)生重重大變化。外部市場環(huán)境發(fā)發(fā)生重大變化化。需增補臨時預算算。企業(yè)組織、戰(zhàn)略略的調整。董事會認為應調調整的其他事事項。5．預算考核：：預算管理委委員會評價各各責任中心預預算目標的實實現(xiàn)水平，以以及不同責任任中心對實現(xiàn)集團預算算目標的貢獻獻，從而為預算考核核提供有效依據(jù)。預算考考核是預算控控制具有激勵勵與約束功能能的根本保障障。集團預算的考核核方式采用動動態(tài)考核和綜綜合考核兩種種。動態(tài)考核核是在經(jīng)營過過程中對預算算執(zhí)行情況和和預算之間的的差異所做的的即時確認和和即時處理，按按照季度預算算完成情況進進行。綜合考考核是在預算算期末對各責責任中心的預預算完成情況況進行的整體體分析評價。動動態(tài)考核是過過程控制的重重要手段，綜綜合考核體現(xiàn)現(xiàn)預算執(zhí)行結結果，二者相相得益彰。無無論采取何種種方式考核，預預算考核均須須以業(yè)績完成成情況為基礎礎進行。（四）全面預算算管理創(chuàng)新點點1．全面預算管管理應用創(chuàng)新新：全面預算算管理自從20世紀初在美美國企業(yè)誕生生以來，很快快成為企業(yè)管管理的標準作作業(yè)程序，對對現(xiàn)代工商企企業(yè)的成熟與與發(fā)展起到了了重大推動作作用。時值今今日，全面預預算管理早已已成為西方發(fā)發(fā)達國家企業(yè)業(yè)必備的、基基礎性的管理理制度，是西西方企業(yè)家管管理運營企業(yè)業(yè)的一種必備備的管理方法法和手段。進進入20世紀80年代后，隨隨著西方管理理會計理論引引入我國，全全面預算管理理的理論和方方法開始在我我國企業(yè)中得得到傳播和應應用；90年代中后期期，全面預算算管理逐步為為中國的大中中型企業(yè)所接接受，部分企企業(yè)開始推行行全面預算管管理。但在我我國全面預算算管理多應用用于工業(yè)和消消費性產(chǎn)品生生產(chǎn)企業(yè)，由由于地產(chǎn)企業(yè)業(yè)在中國起步步較晚，加之之其產(chǎn)品的開開發(fā)周期長，經(jīng)經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣樣化，產(chǎn)品的的差異化程度度大，投入資資金的連續(xù)和和滾動性等多多種因素的影影響，至今為為止，很少有有地產(chǎn)企業(yè)引引入全面預算算管理，對于于地產(chǎn)集團企企業(yè)，更是加加大了全面預預算管理實施施的難度。XX置業(yè)集團充充分認識到在在激烈的市場場競爭中，努努力提升企業(yè)業(yè)素質、增強強企業(yè)的市場場競爭力和綜綜合管理能力力的緊迫性，緊緊緊抓住2007年該集團實實施管理規(guī)劃劃第二年的契契機，堅決推推出了全面預預算管理機制制。制定了全全面的預算管管理制度，并并編制了企業(yè)業(yè)未來三年內內的全面預算算發(fā)展規(guī)劃，保保證了制度的的科學性、合合理性和可操操作性。全面面預算管理制制度的引入是是XX置業(yè)集團面面對挑戰(zhàn)加快快發(fā)展的堅定定選擇，是對對企業(yè)管理的的大膽創(chuàng)新和和嘗試。2．全面預算管管理內容創(chuàng)新新：XX集團的在全全面預算內容容上進行了拓拓展和創(chuàng)新，改改變了傳統(tǒng)意意義上預算是是指“表格+數(shù)據(jù)”的說法，而而是進行了系系統(tǒng)的分類，并并強化了各種種類型預算的的管理和控制制功能。全面面預算在內容容上具體分為為經(jīng)營預算、資資本預算、人人力資源預算算和財務預算算四個主要部部分，這四個個方面的內容容由企業(yè)內不不同的職能部部門進行管理理，共同服務務于集團戰(zhàn)略略目標的實現(xiàn)現(xiàn)，相互關聯(lián)聯(lián)，組成一個個緊密的整體體。這樣做既既明確了企業(yè)業(yè)職能部門內內部分工，又又加強了企業(yè)業(yè)整體部門之之間的合作。與與其他企業(yè)的的預算管理相相比，XX置業(yè)集團的的全面預算特特別增加了人人力資源預算算，并且為其其他三個方面面的預算賦予予了新的內容容。2003年以來來，我國地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)從快速速化發(fā)展逐步步進入規(guī)范化化發(fā)展階段。日日趨成熟的地地產(chǎn)行業(yè)離不不開行業(yè)領域域專業(yè)人才的的推動。XX置業(yè)集團很很早就意識到到了人才的重重要性，將集集團人力資源源使用統(tǒng)一納納入到了全面面預算管理體體系。人力資資源預算包括括與企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略相對應應的人力需求求預算、培訓訓預算及人力力薪酬預算，是是企業(yè)未來一一定時期內人人力資源合理理利用的重要要保證。一方方面體現(xiàn)了企企業(yè)“以人為本”的基本思想想，另一方面面配合資本預預算、經(jīng)營預預算、財務預預算執(zhí)行需要要，將具體的的預算工作落落實到具體的的完成者身上上。資本預算是實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目目標的重要工工具，通過資資本預算來調調整集團產(chǎn)業(yè)業(yè)結構，配置置資產(chǎn)資源，股股權融資，戰(zhàn)戰(zhàn)略投資，企企業(yè)并購、重重組、分紅，固固定資產(chǎn)構建建與清理等工工作。資本預預算對集團資資本運作平臺臺的搭建、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結構調整整及實現(xiàn)扁平平化管理都發(fā)發(fā)揮著相當重重要的作用。經(jīng)營預算作為全全面預算的重重點，對業(yè)務務工作的進行行具體部署，也也是XX集團利潤目目標實現(xiàn)的根根本保證，包包括生產(chǎn)預算算和銷售預算算。生產(chǎn)預算算主要包含開開復工、新開開工、竣工、土土地儲備、投投資額等內容容；銷售預算算包含商品房房銷售、簽約約、回款內容容。銷售預算算內容主要為為產(chǎn)品銷售量量、銷售費用用、銷售收入入、租金收入入、物業(yè)管理理費收繳額。通通過經(jīng)營預算算，保證企業(yè)業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)發(fā)展，保證企企業(yè)從土地儲儲備到具體項項目交用的整整個過程經(jīng)營營的連續(xù)性，保保證企業(yè)穩(wěn)定定發(fā)展。財務預算由期間間費用預算、現(xiàn)現(xiàn)金流預算、財財務收支計劃劃預算及稅金金預算組成。重重點是現(xiàn)金流流預算。通過過現(xiàn)金流預算算，保證企業(yè)業(yè)穩(wěn)定充足的的現(xiàn)金流。確確保企業(yè)自身身“造血機能”的完善，實實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)資金的良性性循環(huán)；通過過財務收支預預算確保國有有資產(chǎn)的保值值增值目標的的實現(xiàn)，同時時反饋經(jīng)營預預算對土地儲儲備、開復工工面積等方面面提出的要求求；通過資產(chǎn)產(chǎn)負債預算掌掌握和控制企企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)規(guī)模，保持相相對合理的負負債率，實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)資源的的最大化利用用。3．三年連續(xù)預預算編制：考考慮到房地產(chǎn)產(chǎn)商品從住宅宅開發(fā)，到項項目竣工交房房的時間周期期一般為三年年的特性，XX集團預算大大綱要求各公公司編制三年年連續(xù)預算，上上年的預算是是下年預算編編制的假設和和基礎，各年年間預算采取取滾動預算方方法，保持良良好的銜接性性。以2007年XX集團全面預預算為例，2007年的預算為為主要部分，2008--2009年預算則以以相對準確的的預測為主。這這樣一方面為為集團未來幾幾年的發(fā)展作作好了規(guī)劃，另另一方面保證證了全面預算算的靈活性和和持續(xù)性。由于房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的項目進度度要求精細化化運作程度化化高，季度預預算也須采用用滾動預算方方式進行，例例如2007年一到四季季度預算執(zhí)行行過程中，要要在二季度初初根據(jù)一季度度預算執(zhí)行情情況修訂二、三三、四季度的的預算，并補補充2008年一季度預預算，這樣可可以保證房地地產(chǎn)企業(yè)預算算的連貫性，隨隨時對市場環(huán)環(huán)境的變化做做出及時地反反應，保障項項目的順利完完成和資金資資源的合理安安全調度。4.剛性預算算和彈性預算算相結合：XXX集團在預算算編制過程中中，把握的一一個很重要的的原則就是剛剛性預算和彈彈性預算相結結合的原則，將將預算指標分分為剛性指標標和彈性指標標，剛性指標標為利潤指標標，為了保證證國有資產(chǎn)的的保值增值率率，XX集團將此目目標定為剛性性指標，不可可進行調整，企企業(yè)的一切經(jīng)經(jīng)營活動以完完成該利潤指指標為核心。除除利潤指標之之外的其他指指標為彈性指指標，彈性指指標服務于剛剛性利潤指標標，可以進行行局部范圍的的調整，但前前提是為實現(xiàn)現(xiàn)集團的利潤潤目標。剛性指標和彈性性指標相結合合的原則一方方面體現(xiàn)了XX集團完成國國有資產(chǎn)增值值保值的巨大大決心，另一一方面體現(xiàn)了了集團全面預預算管理的靈靈活性，根據(jù)據(jù)市場變化情情況適時地調調整經(jīng)營策略略和方針。全面預算管理成成果（一）建立全面面預算管理組組織體系企業(yè)需要在其組組織結構中建建立既依托于于組織結構，又又與組織結構構保持相對獨獨立的預算管管理組織體系系。組織是職職能的載體，通通過預算管理理組織將預算算編制、執(zhí)行行、反饋、考考核等過程管管理起來。2006年11月XX集團專門成成立了預算管管理委員會和和預算管理辦辦公室，并通通過“組織發(fā)動，提提高認識，層層層培訓，掌掌握預算內容容和方法”的形式對各各預算責任中中心及相關預預算人員進行行了宣講和培培訓，使全面面預算管理的的重要性深入入到每位員工工的心里，并并要求各子公公司建立符合合公司自身的的全面預算管管理制度，組組建各自的全全面預算管理理機構。完善預算組織體體系是XX集團進行全全面預算管理理的重要工作作，通過建立立明確的預算算組織體系，XX集團將集團團投資策略、資資產(chǎn)結構調整整思想、股權權融資方案很很好地進行了了貫徹；將具具體的經(jīng)營業(yè)業(yè)務工作落實實到具體預算算責任中心，把把握各責任中中心預算執(zhí)行行的情況，進進行相應的措措施管理。這這些改變了集集團以往對下下屬公司管控控力度弱，經(jīng)經(jīng)營管理未起起到指導、協(xié)協(xié)調的被動局局面，加強了了集團總部與與各公司之間間的溝通與聯(lián)聯(lián)系，使集團團綜合管理水水平上了一個個新的臺階，企企業(yè)戰(zhàn)略的實實現(xiàn)有了保障障，利潤實現(xiàn)現(xiàn)水平也有了了保障。（二）編制集團團07全面預算2006年111月中旬，XX集團開始進進行編制《2007年XX集團全面預預算大綱》。預預算大綱是預預算編制的指指導性文件，是是全面預算編編制的出發(fā)點點。預算大綱綱主要對預算算目標、預算算編制原則、要要求及進度及及需要注意的的問題進行了了明確。XX集團預算大大綱的編制遵遵循兩個方面面的原則：一一方面要確保保完成區(qū)國資資委資產(chǎn)保值值增值的根本本目標，另一一方面要努力力貫徹北京XX置業(yè)集團“創(chuàng)立一個品品牌，搭建兩兩個平臺，實實現(xiàn)三個跨越越”戰(zhàn)略發(fā)展目目標，努力打打造“XX”品牌，搭建建實業(yè)經(jīng)營和和資本運作兩兩個平臺，實實現(xiàn)集團從土土地輸出型到到資本輸出型型、從地方型型到全國型、從從跟隨型到領領導型的三個個跨越，爭取取企業(yè)做大做做強。2006年111月下旬，XX集團特別召召開了全集團團范圍的制度度建設推進暨暨預