路橋工程企業(yè)項(xiàng)目成本管理模式

專業(yè)務(wù)實(shí)創(chuàng)新上海天磯管理咨詢有限公司管理創(chuàng)造效益，合作帶來雙贏。工程企業(yè)項(xiàng)目成本管理管理創(chuàng)造效益合作帶來雙贏認(rèn)識項(xiàng)目成本管理責(zé)任：項(xiàng)目管理組織體系實(shí)現(xiàn)管理精確化提高企業(yè)競爭力權(quán)力：項(xiàng)目管理流程體系工程企業(yè)項(xiàng)目成本管理模式1.成本是工程企業(yè)理的核心我們老板最關(guān)心什么，最應(yīng)該管什么？企業(yè)盈利為目的。投標(biāo)：報(bào)價是核心決策，得到公司服務(wù)盈利機(jī)會。項(xiàng)目部施工：把盈利機(jī)會變成實(shí)際盈利。項(xiàng)目收款：項(xiàng)目按工程進(jìn)度，計(jì)量收款，是收入，要開源。施工成本：管理好施工業(yè)務(wù)，降低施工成本，是節(jié)流。項(xiàng)目目標(biāo)中成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全，只有成本業(yè)主不關(guān)心，但是企業(yè)的命根。成本管理是工程企業(yè)高層管理的核心，是越低越好，其他的質(zhì)量、安全、進(jìn)度都是達(dá)到一個合理的標(biāo)準(zhǔn)就行。（很多企業(yè)老板不是工程出身，泰州金馬。）2.工程企業(yè)項(xiàng)目成本管理的理念2.1不能基于財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目成本基于業(yè)務(wù)規(guī)則，而不是基于財(cái)務(wù)規(guī)則，進(jìn)行成本管理。2.2基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行成本管理項(xiàng)目成本管理是基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理，不是基于成本目標(biāo)管理。2.3基于責(zé)權(quán)利對等管理項(xiàng)目成本項(xiàng)目成本管理是基于責(zé)權(quán)利匹配的管理體系，不是基于員工忠誠。2.1不能基于財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目成本基于業(yè)務(wù)規(guī)則，而不是基于財(cái)務(wù)規(guī)則，進(jìn)行成本管理。（1）財(cái)務(wù)信息和現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)信息不相符，財(cái)務(wù)規(guī)則是會計(jì)法和稅務(wù)法則。成本管理是基于業(yè)務(wù)實(shí)際管理。例如：對于沒有業(yè)主計(jì)量的工程，從財(cái)務(wù)角度不需要考慮，但是成本管理需要以項(xiàng)目工程的實(shí)際進(jìn)度考慮。（2）財(cái)務(wù)反映成本，但是不需要反映成本發(fā)生的責(zé)任，不能指導(dǎo)管理。例如材料管理，財(cái)務(wù)只需要記錄實(shí)際材料的消耗量，并不對材料消耗各施工區(qū)的分包隊(duì)伍、施工員進(jìn)行責(zé)任劃分。2.1不能基于財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目成本（續(xù)）（3）財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)結(jié)果的反映，事后諸葛亮不能解決問題。成本管理不是指導(dǎo)虧了，更關(guān)鍵的是避免、減少虧損。當(dāng)財(cái)務(wù)都知道項(xiàng)目虧損了200萬元，則項(xiàng)目早就結(jié)束了，只能知道虧了。財(cái)務(wù)是對業(yè)務(wù)事實(shí)結(jié)果的記錄，只能吸取教訓(xùn)，不能對正在發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行管控。2.2基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行成本管理企業(yè)重視成本優(yōu)勢，但是企業(yè)總是希望直接管理成本。通過壓低成本指標(biāo)的方式，是不能有效管理項(xiàng)目成本的。按照業(yè)務(wù)運(yùn)行規(guī)則發(fā)生成本，不基于業(yè)務(wù)管理的成本管理，不僅沒有效果，而成為上下疲于奔命的拉鋸戰(zhàn)。我們不能通過管理結(jié)果得到結(jié)果，就像網(wǎng)球比賽一樣，我們不能盯著記分牌，就贏得比賽一樣。浙江圍海建設(shè)集團(tuán)公司，承包模式管理費(fèi)用逐漸從10%、5%、3%，2%，1%，項(xiàng)目部總認(rèn)為是管理費(fèi)抽得多了，項(xiàng)目實(shí)際接的不好，是虧錢項(xiàng)目。也說明：簡單采用大承包模式是不能管好項(xiàng)目的。2.2基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行成本管理（續(xù)）成本是企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動的最終結(jié)果，成本管理要對全部的業(yè)務(wù)運(yùn)行進(jìn)行管控（橫向到邊）。以材料為例，從供應(yīng)商的選擇，供應(yīng)商合同簽訂、供應(yīng)商材料驗(yàn)收，庫存管理，發(fā)料管理、材料使用管理。每一個環(huán)節(jié)都影響了整個工程的材料成本。我們不能期望，材料合同價格簽訂的有問題，能夠把材料成本通過驗(yàn)收環(huán)節(jié)降下來。如果分包隊(duì)伍找的有問題，后面的分包施工管理就會困難重重。確定項(xiàng)目成本，只有按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行方式進(jìn)行預(yù)算，才能夠在現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)中指導(dǎo)項(xiàng)目業(yè)務(wù)運(yùn)行，管控項(xiàng)目項(xiàng)目業(yè)務(wù)，避免成本風(fēng)險。2.3基于責(zé)權(quán)利對等管理項(xiàng)目成本項(xiàng)目成本管理是基于責(zé)權(quán)利對等，不是基于員工忠誠。員工愛自己，為自己操心。在公司喊口號，在老板面前拍胸脯，回到家還是算自己的帳。通過讓員工對企業(yè)忠誠，對老板感恩是不行的（親兄弟明算賬）。如果一個項(xiàng)目經(jīng)理你給10萬元，另一個企業(yè)給20萬元，忠誠的員工會給你老板談一下，看看是否能夠加到20萬元，提不到就另謀高就。企業(yè)的成本管理體系，必須實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利對等，讓員工為了自己的利益，讓員工為自己操心，為企業(yè)創(chuàng)造貢獻(xiàn)。作為老板，不要期望與員工忠誠積極，而是要考慮如何建立責(zé)權(quán)利對等的管理體系，讓員工為自己利益，給公司操心。2.3基于責(zé)權(quán)權(quán)利對等管理項(xiàng)項(xiàng)目（續(xù)）企業(yè)管理都是基基于正常人，不不能期望都是老老黃牛，吃的是是草，擠的是奶奶。企業(yè)成本管管理有問題，最最終還是企業(yè)的的責(zé)權(quán)利體系有有問題。今天講的成本管管理，就是圍繞繞責(zé)權(quán)利來講，，責(zé)權(quán)利沒有問問題了，企業(yè)的的成本管理就沒沒有問題了。組織是責(zé)任，流流程是權(quán)力，激激勵是利益。如果一個企業(yè)沒沒有明確的組織織體系，企業(yè)的的責(zé)任就不能很很多好的被承擔(dān)擔(dān)、分解下去。。如果一個企業(yè)不不按照流程辦事事，那么就不存存在崗位權(quán)力，，存在的是老板板絕對權(quán)力和老老板私人朋友權(quán)權(quán)力。如果一個企業(yè)不不按照規(guī)則進(jìn)行行獎懲，企業(yè)就就員工可以以來來的激勵，員工工只有通過去討討好老板，而不不是干出業(yè)績，，去爭取自己的的利益。3.工程項(xiàng)目成成本管理目標(biāo)分享是合作的規(guī)規(guī)則。合作和共贏，使使我們企業(yè)合作作的核心，是所所有參與者必須須遵守的機(jī)制。。沒有這個理念，，后面成本管理理方法就沒有靈靈魂，期望產(chǎn)生生良好效果也是是水中撈月。工程項(xiàng)目成本管管理的目標(biāo)：公司獲得好的盈盈利。員工的更高的收收入回報(bào)。供應(yīng)商和業(yè)主得得到更好的施工工服務(wù)。良好的項(xiàng)目成本本管理體系，不不只是企業(yè)獲得得更多利潤，同同時讓員工發(fā)揮揮更好的能力，，得到更好的收收入回報(bào)。我們項(xiàng)目成本管管理好，會對業(yè)業(yè)主有利？業(yè)主怎么想，我我們可以換位思思考。工程分包的時候候，我們是工程程分包隊(duì)伍的業(yè)業(yè)主，如果：工程分包隊(duì)甲：：成本管理的比比較好，分包我我們1000萬萬元的工程，成成本在700萬萬元，預(yù)期盈利利300萬元。。工程分包隊(duì)乙：：成本管理的比比較差，分包我我們1000萬萬元的工程，自自己也賺得少，，成本在900萬元，預(yù)期盈盈利100萬元元。如果突然人工、、材料漲價了，，甲分包隊(duì)伍管管理的好，實(shí)際際成本上升了100萬元，還還能盈利200萬元。乙分包包隊(duì)伍管理的差差，實(shí)際成本上上升了150萬萬元，還要虧50萬元。你愿意選擇那個個工程分包隊(duì)？？你覺得是虧了了本的分包隊(duì)伍伍乙好管理，還還是分包隊(duì)伍甲甲好管理？誰會會給你停工，要要求加價。認(rèn)識項(xiàng)目成本管理責(zé)任：項(xiàng)目管理理組織體系實(shí)現(xiàn)管理精確化化提高企業(yè)業(yè)競爭力權(quán)力：項(xiàng)目管理理流程體系工程企業(yè)項(xiàng)目成成本管理模式1.項(xiàng)目成本管管理模式1.1成本管理理是項(xiàng)目管理的的核心1.2項(xiàng)目成本本管理模式介紹紹1.3項(xiàng)目管理理模式建設(shè)1.1成本管理理是項(xiàng)目管理模模式的核心項(xiàng)目各目標(biāo)之間間是相互關(guān)聯(lián)的的，同一管理對對象的多目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該由一個組織織統(tǒng)籌管理，實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)間的最最好平衡。例如：分包工程程的成本、質(zhì)量量、進(jìn)度、安全全目標(biāo)具有同一一個管理對象，，我們不能把管管理權(quán)力進(jìn)行分分割。我們不能期望，，在工程分包管管理的時候，公公司總部只管理理成本，簽訂合合同確定價格，，而不管理分包包施工的質(zhì)量、、進(jìn)度、安全。。必須有明確的的組織對分包隊(duì)隊(duì)伍具有權(quán)力，，通過分包合同同簽訂、分包施施工計(jì)量、結(jié)算算的權(quán)力，對分分包工程業(yè)務(wù)的的成本、質(zhì)量、、進(jìn)度和安全進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)一管理。。對于一個項(xiàng)目的的人力成本、管管理費(fèi)用、工程程成本之間具有有關(guān)聯(lián)性，在管管理上應(yīng)該采取取同一種管理模模式。1.1成本管理理是項(xiàng)目管理模模式的核心（續(xù)續(xù)）如果項(xiàng)目部只管管人力成本，則則會出現(xiàn)人力成成本和管理費(fèi)用用、工程成本之之間的分割矛盾盾，例如，項(xiàng)目目拼命壓縮人力力成本，但是工工程工期延長等等，大大增加了了工程成本和管管理費(fèi)用，撿了了芝麻丟了西瓜瓜。成本是項(xiàng)目管理理的核心責(zé)任，，決定了對應(yīng)的的人事管理管理理、財(cái)務(wù)管理、、工程分包管理理、材料采購管管理模式、質(zhì)量量管理的模式。。項(xiàng)目部承擔(dān)人力力成本責(zé)任，則則需要承擔(dān)人員員任免和定薪的的權(quán)力。項(xiàng)目部承擔(dān)流動動資金成本的責(zé)責(zé)任，則項(xiàng)目目部對資金的付付款應(yīng)擁有權(quán)力力。1.2項(xiàng)目管理理模式介紹承包管理模式項(xiàng)目部承擔(dān)項(xiàng)目目風(fēng)險，按照確確定管理費(fèi)比例例，根據(jù)計(jì)量回回款向公司總部部繳納管理費(fèi)用用。標(biāo)后預(yù)算模式項(xiàng)目中標(biāo)后，公公司總部基于組織施工實(shí)實(shí)際成本進(jìn)行項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算，，確定項(xiàng)目成本本目標(biāo)，項(xiàng)目部部基于目標(biāo)完成成情況獲得效益益獎金。業(yè)務(wù)管理模式實(shí)際是總部負(fù)責(zé)責(zé)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)決決策，項(xiàng)目部主主要承擔(dān)項(xiàng)目施施工現(xiàn)場組織責(zé)責(zé)任，公司總部部對項(xiàng)目部現(xiàn)場場管理考核，影影響績效工資。。1.3項(xiàng)目管理理模式建設(shè)1.3.1項(xiàng)目目管理模式實(shí)質(zhì)質(zhì)是責(zé)權(quán)利機(jī)制制項(xiàng)目管理模式，，必須實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)權(quán)利的匹配，才才能運(yùn)行。無責(zé)任，有權(quán)力力，亂做事。只有責(zé)任，沒有有權(quán)力，做不了了事。有責(zé)任，有權(quán)力力，利益激勵沒沒有，沒有把事事情做好的動力力。責(zé)任定義：服務(wù)務(wù)對象、服務(wù)要要求、評價機(jī)制制。避免權(quán)力和責(zé)任任不分：我們曾曾見到：總部負(fù)責(zé)分包隊(duì)隊(duì)伍合同簽訂（（權(quán)力），對簽簽訂的分包合同同負(fù)有責(zé)任，這是什么責(zé)任。。分包合同簽訂的的權(quán)力，責(zé)任為為：使分包隊(duì)伍伍做好項(xiàng)目工程程的責(zé)任。1.3.1項(xiàng)目目管理模式實(shí)質(zhì)質(zhì)是責(zé)權(quán)利機(jī)制制（續(xù)）權(quán)力定義：管理理對象、管理規(guī)規(guī)則、執(zhí)行獎懲懲。例如：項(xiàng)目部管管理分包隊(duì)伍工工程施工，很多多工程企業(yè)總部部負(fù)責(zé)分包合同同的簽訂和結(jié)算算，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)責(zé)分包施工管理理。項(xiàng)目部結(jié)果果分包隊(duì)伍說了了不聽。沒有權(quán)力的管理理，是無效的管管理。利益定義：激勵勵對象、獎懲規(guī)規(guī)則、承諾信用用。激勵的核心，就就是遵守規(guī)則和和承諾。沒有規(guī)規(guī)則和信用的獎獎懲，是無效的的激勵?？偸浅霈F(xiàn)項(xiàng)目賺賺的多了，就找找各種理由進(jìn)行行截留。（大連連力和）。如果那個項(xiàng)目部部成本虧了，就就會找到很多理理由，結(jié)果總部部就違規(guī)發(fā)放發(fā)發(fā)了效益獎金（（福建第一公路路）。1.3.2項(xiàng)目目成本管理模式式的實(shí)質(zhì)是責(zé)任任承包管理模式標(biāo)后預(yù)算模式業(yè)務(wù)管理模式項(xiàng)目部承擔(dān)項(xiàng)目目施工成本的全部責(zé)責(zé)任和風(fēng)險。公司總部只是作作為項(xiàng)目風(fēng)險和和責(zé)任的備選承承擔(dān)者。常見的掛靠項(xiàng)目目、合作項(xiàng)目、、工程分包都屬屬于這種類型項(xiàng)目部承擔(dān)項(xiàng)目目成本的管理責(zé)責(zé)任和部分風(fēng)險險。公司總部承擔(dān)項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)際責(zé)任任和風(fēng)險。多數(shù)工程企業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目部管理模式式都有體現(xiàn)。項(xiàng)目部主要承擔(dān)擔(dān)施工現(xiàn)場管理理責(zé)任，基本不不承擔(dān)項(xiàng)目成本本責(zé)任和風(fēng)險。。公司總部承擔(dān)項(xiàng)項(xiàng)目全部的成本本責(zé)任和風(fēng)險?！，F(xiàn)在中小型工程程企業(yè)，項(xiàng)目部部主要是施工人人員的，歸屬這這種類型。1.3.3項(xiàng)目目成本管理模式式運(yùn)營靠權(quán)力承包管理模式標(biāo)后預(yù)算模式業(yè)務(wù)管理模式項(xiàng)目部在合同內(nèi)內(nèi)，對項(xiàng)目的所所有業(yè)務(wù)決策具具有全部權(quán)力。。公司總部主要依依據(jù)合同，具有有違規(guī)監(jiān)控權(quán)力力。例如：工程分包包商的選擇、合合同簽訂、計(jì)量量、結(jié)算等，都都?xì)w項(xiàng)目部決策策。項(xiàng)目部在標(biāo)后預(yù)預(yù)算控制價格內(nèi)內(nèi)，按照公司的的規(guī)范要求，對對項(xiàng)目的所有業(yè)業(yè)務(wù)具有決策權(quán)權(quán)。公司總部主要依依據(jù)標(biāo)后預(yù)算和和業(yè)務(wù)規(guī)范對項(xiàng)項(xiàng)目業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控，出現(xiàn)風(fēng)險險進(jìn)行調(diào)整。例如：項(xiàng)目部按按照公司的招標(biāo)標(biāo)規(guī)范，組織工工程分包的招標(biāo)標(biāo)、合同簽訂、、計(jì)量、結(jié)算等等。項(xiàng)目部主要是執(zhí)執(zhí)行總部的決策策，只是進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)調(diào)。公司總部基本具具有項(xiàng)目施工所所有業(yè)務(wù)的決策策權(quán)。例如：公司總部部選擇分包商，，簽訂分包合同同，項(xiàng)目部對分分包施工進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)場管理，分包包計(jì)量結(jié)算依然然由總部負(fù)責(zé)。。1.3.4項(xiàng)目目成本管理模式式動力來自利益益承包管理模式標(biāo)后預(yù)算模式業(yè)務(wù)管理模式項(xiàng)目部按照合同同承擔(dān)項(xiàng)目超支支虧損和項(xiàng)目節(jié)節(jié)約盈利，常說說的節(jié)約歸己。。公司總部按照工工程計(jì)量收款獲獲得管理費(fèi)。例如：常見的小小型項(xiàng)目，采用用承包方式。項(xiàng)目部按照合同同確定比例，基基于標(biāo)后預(yù)算目目標(biāo)，以效益獎獎金和抵押金承承擔(dān)項(xiàng)目成本超超支虧損，基于于效益獎金分享享項(xiàng)目節(jié)約的盈盈利。公司總部按比例例承擔(dān)，基于標(biāo)標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)的的項(xiàng)目虧損和超超額利潤。例如：常規(guī)項(xiàng)目目部以效益工資資和風(fēng)險抵押金金承擔(dān)項(xiàng)目超支支風(fēng)險的上限。。項(xiàng)目部現(xiàn)場施工工組織外，項(xiàng)目目部不承擔(dān)項(xiàng)目目超支虧損，也也沒有項(xiàng)目部成成本盈利收益。。公司總部全部承承擔(dān)項(xiàng)目虧損和和獲得所有盈利利和虧損。例如：常規(guī)在項(xiàng)目目盈利的情況下下，可能少量提提高項(xiàng)目部獎金金。2.項(xiàng)目管理模模式選擇2.1項(xiàng)目管理理模式選擇的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)2.2項(xiàng)目管理理模式選擇常見見的錯誤理念2.3項(xiàng)目管理理模式選擇考慮慮要素2.4工程企業(yè)業(yè)管理模式靈活活應(yīng)用2.1項(xiàng)目管理理模式選擇的目目標(biāo)不是：管理水平平的高和低，總總部責(zé)任的大和和小理念：最合適的的管理模式，就就是對公司發(fā)展展和效益最有利利。工程企業(yè)項(xiàng)目管管理模式選擇主主要實(shí)現(xiàn)：（1）實(shí)現(xiàn)好的的項(xiàng)目盈利。由于對項(xiàng)目部風(fēng)風(fēng)險承擔(dān)能力合合理評估，讓項(xiàng)項(xiàng)目部承擔(dān)更多多的責(zé)任，發(fā)揮揮項(xiàng)目部現(xiàn)場經(jīng)經(jīng)營的靈活性，，從而實(shí)現(xiàn)好的的盈利。（2）合理的控控制風(fēng)險。項(xiàng)目部沒有承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險的能力和和公司總部缺乏乏項(xiàng)目部風(fēng)險管管控能力，風(fēng)險險視而不見，一一定會出現(xiàn)最壞壞的結(jié)局?？刂祈?xiàng)目風(fēng)險不不是你做了什么么，而是你管理理控制了什么。。就像：惠爾物物流公司一樣，，車隊(duì)不是你的的，倉庫不是你你的，快遞員也也不是你的，收收款也不是你，，但是整個流程程是由惠爾公司司管控的就行。。2.2項(xiàng)目管理理模式選擇常見見的錯誤理念認(rèn)為公司總部對對項(xiàng)目部管理越越細(xì)越多，公司司賺錢越多。例如：大連力和和公路工程公司司：公司產(chǎn)值5億元，4000萬元以上項(xiàng)項(xiàng)目占產(chǎn)值的70%。2010年，公司依依然保持者2006年天磯咨咨詢公司服務(wù)的的項(xiàng)目管理模式式：業(yè)務(wù)管理模模式。2010年存在在很多工程延期期、拆遷、質(zhì)監(jiān)監(jiān)站、交通局、、公交公司等需需要總部協(xié)調(diào)的的事務(wù)，但是大忙一年，，年度施工產(chǎn)值值不升反降。2010年天磯磯提供管理咨詢詢服務(wù)后，今年年改為大型項(xiàng)目目標(biāo)后預(yù)算管理理模式、小型項(xiàng)項(xiàng)目承包管理模模式，，公司基基于2010年年成本定額，通通過標(biāo)后預(yù)算管管理模式，2011年6月1日已經(jīng)累計(jì)實(shí)實(shí)現(xiàn)超額利潤：：520萬元，，預(yù)期全年能夠夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)后預(yù)算算下的2000萬元超額利潤潤。僅此一項(xiàng)員員工收入可以提提高600萬元元，公司可以多多的盈利1400萬元。2.2項(xiàng)目管理理模式選擇常見見的錯誤理念（（續(xù)）不是自己干更多多的活，就會創(chuàng)創(chuàng)造更大的效益益。合作方賺錢，不不是簡單的他多多我少。例如：2006年，南通路翔翔公司5公里的的路面、路基工工程項(xiàng)目，2.5公里分包，，2.5公里自自己做，結(jié)果自自己做的盈利反反而沒有工程分分包部分盈利多多。咨詢確定合合理規(guī)則：路面面工程適合自己己做，路基工程程適合分包去做做。例如：福建第一一公路工程公司司、江蘇捷達(dá)交交通工程集團(tuán)、、大連力和公路路工程公司機(jī)械械設(shè)備資源案例例：企業(yè)最賺錢錢，最有競爭力力的是工程，是是工程管理，所所以影響工程盈盈利的，都是畫畫蛇添足。2.2項(xiàng)目管理理模式選擇常見見的錯誤理念（（續(xù)）采用鴕鳥策略，，對項(xiàng)目部風(fēng)險險管理缺乏方法法，對項(xiàng)目部的的風(fēng)險視而不見見并有僥幸心理理。不管采用什么樣樣的管理模式，，對項(xiàng)目的業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)行情況必須須能夠清晰掌控控，控制風(fēng)險，，包括大承包項(xiàng)項(xiàng)目（合作項(xiàng)目目管理）。服務(wù)客戶：福建建第一公路工程程公司晉江大橋橋項(xiàng)目，就從盈盈利3000萬萬元的預(yù)期，結(jié)結(jié)果虧損2000多萬元，總總部沒有人真正正的負(fù)責(zé)。不能夠評估項(xiàng)目目的風(fēng)險承擔(dān)能能力，不能對項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施過程風(fēng)風(fēng)險有效管控。。例如吉林梅河河口遠(yuǎn)通公司，，不能對項(xiàng)目成成本做到月清月月結(jié)，整體都是是大干快上，管管理混亂狀態(tài)。。2.2項(xiàng)目管理理模式選擇常見見的錯誤理念（（續(xù)）扶不起阿斗思想想，總認(rèn)為自己己項(xiàng)目管理人員員，能力不足，，不放手。壓擔(dān)子，才能使使員工成長。要要逐步建立信任任，但是必須放放手，就如同我我們教小孩走路路一樣，必須逐逐漸放手。大連力和公路工工程公司以前也也是不放手，機(jī)機(jī)械租賃公司總總說項(xiàng)目部找不不到設(shè)備怎么辦辦。實(shí)際是：黑黑大線項(xiàng)目，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理從北京京找到設(shè)備用于于清掃。公司總經(jīng)理總說說項(xiàng)目部處理不不好地方關(guān)系怎怎么辦。真正改改為標(biāo)后預(yù)算制制，劉總反而沒沒有更多的瑣事事：什么質(zhì)監(jiān)站站、交通局、村村委會，都由項(xiàng)項(xiàng)目部自己處理理，反而處理的的更好。2.3項(xiàng)目管理理模式選擇考慮慮要素選擇要考慮要素素：項(xiàng)目風(fēng)險額度大大小。項(xiàng)目風(fēng)險額=項(xiàng)項(xiàng)目總額X風(fēng)險險概率（技術(shù)、、自然環(huán)境、經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治治）項(xiàng)目部責(zé)任（風(fēng)風(fēng)險）承擔(dān)能力力項(xiàng)目部風(fēng)險承擔(dān)擔(dān)能力為項(xiàng)目部部可以降低的工工資總額下限和和愿意繳納的風(fēng)風(fēng)險保證金。（（市場經(jīng)濟(jì)相信信錢，不相信承承諾）工程企業(yè)項(xiàng)目部部責(zé)任風(fēng)向承擔(dān)擔(dān)能力和企業(yè)文文化、員工風(fēng)險險承受心理和雙雙方依賴強(qiáng)度等等因素有關(guān)。2.3項(xiàng)目管理理模式選擇考慮慮要素（續(xù)）根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險額額度和項(xiàng)目部承承擔(dān)風(fēng)險能力，，優(yōu)先項(xiàng)目部承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，確定項(xiàng)目部成成本管理模式。。項(xiàng)目風(fēng)險額度為為項(xiàng)目部承擔(dān)責(zé)責(zé)任風(fēng)險能力2倍以內(nèi)的，適適合選擇：項(xiàng)目目承包模式。（浙江圍海，5%、10%））項(xiàng)目風(fēng)險額為項(xiàng)項(xiàng)目部承擔(dān)責(zé)任任風(fēng)險能力在2-10倍內(nèi)的的，適合選擇：：標(biāo)后預(yù)算管理理模式。項(xiàng)目風(fēng)險額為項(xiàng)項(xiàng)目部承擔(dān)責(zé)任任風(fēng)險能力在10倍以上的，，適合選擇：業(yè)業(yè)管理模式。公司總部項(xiàng)目管管理能力也可以以對管理模式進(jìn)進(jìn)行調(diào)整。總部項(xiàng)目管理能能力和便利性（（區(qū)域遠(yuǎn)近），，在項(xiàng)目比較少少的情況下，可可以讓公司總部部承擔(dān)更多的責(zé)責(zé)任和風(fēng)險。2.4工程企業(yè)業(yè)管理模式靈活活運(yùn)用工程企業(yè)實(shí)際上上根據(jù)項(xiàng)目情況況，具體選擇多多種管理模式并并存組合運(yùn)用。。無論按照那種模模式，責(zé)權(quán)利必必須清晰對等。。標(biāo)后預(yù)算明確總總部承擔(dān)的權(quán)力力，則必須承擔(dān)擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。。對于項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)預(yù)算中，明確由由總部負(fù)責(zé)的分分包和材料采購購，出現(xiàn)分包和和材料價格變動動的風(fēng)險和利潤潤由總部承擔(dān)。標(biāo)后預(yù)算明確規(guī)規(guī)定項(xiàng)目部承擔(dān)擔(dān)責(zé)任的，則必必須賦予項(xiàng)目部部相應(yīng)的業(yè)務(wù)權(quán)權(quán)力。例如沒有列出材材料價格變動和和及時供貨不需需要項(xiàng)目部承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險損失，則則材料采購的供供應(yīng)商選擇、合合同簽訂、驗(yàn)收收結(jié)算，必須有有項(xiàng)目具有全部部權(quán)力。2.4工程企業(yè)業(yè)管理模式靈活活運(yùn)用（續(xù)）根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險額額度，企業(yè)選擇擇合適項(xiàng)目成本本管理模式。例如浙江圍海建建設(shè)集團(tuán)，就是是三種模式并存存：對于洋山深水港港項(xiàng)目，由公司司總部組建項(xiàng)目目部管理，對項(xiàng)項(xiàng)目部采用業(yè)務(wù)務(wù)管理模式。(風(fēng)險難以判定定，就是風(fēng)險大大）對于中大型復(fù)雜雜項(xiàng)目，采用標(biāo)標(biāo)后預(yù)算管理模模式。對于小型常規(guī)的的圍海造地項(xiàng)目目，則采用由項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理和總部部聯(lián)合成立的分分公司承擔(dān)風(fēng)險險，采用承包模模式。2.4工程企業(yè)業(yè)管理模式靈活活運(yùn)用（續(xù)）根據(jù)工程項(xiàng)目構(gòu)構(gòu)成，可以對項(xiàng)項(xiàng)目不同工程部部分，采用不同同的項(xiàng)目管理模模式。例如：大連力和和公路工程公司司，對于中標(biāo)的的大型項(xiàng)目：對于項(xiàng)目中的橋橋梁由于沒有施施工能力，由總總部直接分包給給給外部合作施施工公司，項(xiàng)目目部只承擔(dān)現(xiàn)場場監(jiān)管的責(zé)任，，給付相應(yīng)的工工資。對于路基工程采采用項(xiàng)目部承包包模式，由項(xiàng)目目部承擔(dān)全部風(fēng)風(fēng)險責(zé)任。對于路面工程采采取標(biāo)后預(yù)算管管理模式，按照照標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，按照標(biāo)后預(yù)預(yù)算成本盈虧30%的比例進(jìn)進(jìn)行獎懲，超額額利潤100萬萬元，獎勵項(xiàng)目目部30萬元。。3.標(biāo)后預(yù)算管管理管理模式3.1標(biāo)后預(yù)算算成本管理環(huán)節(jié)節(jié)3.2標(biāo)后預(yù)算算示例3.1標(biāo)后預(yù)算算成本管理模式式環(huán)節(jié)標(biāo)前預(yù)算標(biāo)后預(yù)算內(nèi)部競標(biāo)投標(biāo)階段，基于于企業(yè)施工成本本定額進(jìn)行標(biāo)前前預(yù)算，預(yù)測企企業(yè)實(shí)際成本，，匡算企業(yè)預(yù)期期利潤，是企業(yè)業(yè)投標(biāo)報(bào)價主要要依據(jù)。項(xiàng)目中標(biāo)后，按按照項(xiàng)目策劃，，基于企業(yè)施工工水平和市場信信息，對項(xiàng)目成成本進(jìn)行詳細(xì)預(yù)預(yù)算，并給出成成本目標(biāo)家和控控制價。確定項(xiàng)目部成本本目標(biāo)和施工成成本的具體構(gòu)成成?；跇?biāo)后預(yù)算確確定項(xiàng)目部成本本目標(biāo)，考察項(xiàng)項(xiàng)目部：（1）目標(biāo)達(dá)成成意愿：接受標(biāo)標(biāo)后預(yù)算。（2）目標(biāo)達(dá)成成能力：業(yè)務(wù)資資格管理。（3）目標(biāo)達(dá)成成方法：施工組組織設(shè)計(jì)。3.1標(biāo)后預(yù)算算成本管理環(huán)節(jié)節(jié)（續(xù)）預(yù)算執(zhí)行標(biāo)后決算效益獎金項(xiàng)目部基于標(biāo)后后預(yù)算控制成本本，承擔(dān)項(xiàng)目所所有業(yè)務(wù)決策h(yuǎn)和預(yù)算執(zhí)行。。公司總部按照標(biāo)標(biāo)后預(yù)算控制成成本，對項(xiàng)目部部業(yè)務(wù)進(jìn)行管控控，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，，進(jìn)行糾正。公司總部對項(xiàng)目目整體或階段（（年度）施工實(shí)實(shí)際成本進(jìn)行決決算和預(yù)算對比比分析，和項(xiàng)目目部確認(rèn)決算結(jié)結(jié)果。按照確認(rèn)的標(biāo)后后決算結(jié)果，依依據(jù)公司標(biāo)后預(yù)預(yù)算管理模式的的獎懲制度，確確定項(xiàng)目部效益益獎金，并及時時兌現(xiàn)。3.2標(biāo)后預(yù)算算示例工程成本預(yù)算\工程成本預(yù)算算導(dǎo)出文件.xls工程直接成本的的標(biāo)后預(yù)算，和和大家常用的工工程造價方法相相似。具體的標(biāo)后預(yù)算算方法，預(yù)算中中各種問題的處處理。今天不在在贅述。項(xiàng)目人力成本預(yù)預(yù)算項(xiàng)目部薪資預(yù)算算管理方案項(xiàng)目部薪資預(yù)算算示例項(xiàng)目管理費(fèi)用預(yù)預(yù)算項(xiàng)目管理費(fèi)用預(yù)預(yù)算示例認(rèn)識項(xiàng)目成本管理責(zé)任：項(xiàng)目管管理組織體系實(shí)現(xiàn)管理精確確化提高高企業(yè)競爭力力權(quán)力：項(xiàng)目管管理流程體系系工程企業(yè)項(xiàng)目目成本管理模模式1.組織是企企業(yè)運(yùn)營的基基礎(chǔ)組織是企業(yè)管管理體系的根根基。沒有好的企業(yè)業(yè)組織管理，，企業(yè)的流程程管理、員工工配置、績效效薪資管理都都是錯誤基礎(chǔ)礎(chǔ)上的錯誤結(jié)結(jié)果。企業(yè)所有員工工通過組織：：崗位/職位位，確定在企企業(yè)中的位置置，是員工工工作的起點(diǎn)，，是員工進(jìn)行行工作合作的的基礎(chǔ)。組織管理并沒沒有得到企業(yè)業(yè)應(yīng)有重視，，很多工程企企業(yè)的組織都都是業(yè)務(wù)發(fā)展展自然演變的的結(jié)果，并沒沒有進(jìn)行專業(yè)業(yè)的研究設(shè)計(jì)計(jì)。如果企業(yè)的組組織有問題，，讓誰去做，，都是勞而無無功。組織是企業(yè)管管理根基，是是人事決策的的前提。我們們給大連力和和公路工程公公司做了6年年的管理咨詢詢服務(wù)，長期期糾結(jié)的企業(yè)業(yè)重要崗位和和員工沖突問問題，只有今今年5月劉總總說出：組織織太重要了。。1.組織是企企業(yè)運(yùn)營的基基礎(chǔ)（續(xù)）組織決定企業(yè)業(yè)的發(fā)展。我們常說：不不是你期望什什么，而是你你激勵什么，，激勵什么得得到什么。實(shí)際上前面更更重要的是，，你有什么樣樣的組織，你你才能激勵什什么，企業(yè)才才能得到什么么。不正確的的組織，任何何激勵方式都都是緣木求魚魚。組織支撐企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)略，，就是實(shí)現(xiàn)企企業(yè)做什么？？可以這樣說不不是你想做什什么樣的企業(yè)業(yè)，而是你的的組織是什么么，就是什么么樣的企業(yè)，，得到什么樣樣的結(jié)果。企業(yè)競爭優(yōu)勢勢基于能力建建立：組織、、流程、員工工、績效（巨巨盈）2.標(biāo)后預(yù)算算模式公司總總部組織2.1公司總總部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖示例2.2項(xiàng)目管管控目標(biāo)責(zé)任任主體說明2.3項(xiàng)目成成本預(yù)算管理理責(zé)任鏈2.1公司總總部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖示例2.2項(xiàng)目管管控目標(biāo)責(zé)任任主體說明投標(biāo)標(biāo)后預(yù)算主導(dǎo)編制市場開發(fā)部成本管理部毛利機(jī)會獲得得項(xiàng)目管控投標(biāo)毛利實(shí)現(xiàn)現(xiàn)成本管理部組組織和項(xiàng)目部部簽訂目標(biāo)責(zé)責(zé)任狀公司對工程副副總進(jìn)行項(xiàng)目目管控整體考考核項(xiàng)目實(shí)施工程副總項(xiàng)目經(jīng)理成本目標(biāo)制定定主體（公司司）成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)主體（項(xiàng)目目管控序列））內(nèi)部交易工程副總主導(dǎo)導(dǎo)對項(xiàng)目部進(jìn)進(jìn)行考核，并并嚴(yán)格實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目獎懲分配配方案項(xiàng)目經(jīng)理……標(biāo)后預(yù)算是項(xiàng)項(xiàng)目管控的基基本工作2.3項(xiàng)目成成本預(yù)算管理理責(zé)任鏈投標(biāo)標(biāo)前預(yù)算標(biāo)后預(yù)算主導(dǎo)編制預(yù)算執(zhí)行成本監(jiān)控預(yù)算達(dá)成業(yè)務(wù)監(jiān)控責(zé)任部門：市場開發(fā)部成本管理部項(xiàng)目部人力資源部工程技術(shù)部項(xiàng)目部供應(yīng)鏈管理部部……成本管理部財(cái)務(wù)審計(jì)部項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任考核工程副總主導(dǎo)導(dǎo)成本管理部職能參考核心職能：交交通工程和航航道工程項(xiàng)目目標(biāo)后預(yù)算的的編制，成本本監(jiān)控管理。。部門職能：全面負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)公司中標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目的標(biāo)后預(yù)預(yù)算編制和調(diào)調(diào)整工作，確確定中標(biāo)項(xiàng)目目的利潤指標(biāo)標(biāo)。負(fù)責(zé)建立，并并完善集團(tuán)公公司工程項(xiàng)目目成本控制管管理制度和相相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，并督導(dǎo)執(zhí)執(zhí)行。全面負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)公司成本核核算工作，指指導(dǎo)項(xiàng)目部的的成本管理工工作，對項(xiàng)目目部實(shí)際成本本進(jìn)行監(jiān)控管管理，組織對對項(xiàng)目部成本本重大偏差情情況進(jìn)行調(diào)查查、督促整改改、跟蹤管理理。協(xié)助與項(xiàng)目部部簽訂項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任任書和相關(guān)授授權(quán)管理文件件。協(xié)助市場開發(fā)發(fā)部對重點(diǎn)、、復(fù)雜投標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行工程程實(shí)際成本測測算。崗位設(shè)置：成成本管理部經(jīng)經(jīng)理、成本管管理員3.項(xiàng)目部組組建3.1項(xiàng)目部部的責(zé)任3.2工程項(xiàng)項(xiàng)目部組建的的觀念3.3基于標(biāo)標(biāo)后預(yù)算的內(nèi)內(nèi)部競標(biāo)流程程3.4標(biāo)后預(yù)預(yù)算項(xiàng)目內(nèi)部部競標(biāo)評標(biāo)3.1項(xiàng)目部部的責(zé)任項(xiàng)目部責(zé)任是是什么？公司組建項(xiàng)目目部要實(shí)現(xiàn)兩兩個基本責(zé)任任：（1）項(xiàng)目部部是按照質(zhì)量量、進(jìn)度、安安全完成項(xiàng)目目施工任務(wù)，，滿足業(yè)主要要求，獲得工工程收入。（2）項(xiàng)目部部同時要承擔(dān)擔(dān)項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)預(yù)算成本責(zé)任任，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目盈利，滿足足公司需求。。兩者目標(biāo)之間間存在關(guān)聯(lián)。。第一個目標(biāo)標(biāo)是第二個目目標(biāo)的基礎(chǔ)，，沒有工程收收款，就沒有有收入了，全全是虧本。在完成第一目目標(biāo)的基礎(chǔ)上上，很好的實(shí)實(shí)現(xiàn)第二目標(biāo)標(biāo)，否則大大大超支，公司司的利益和生生存就不能得得到保障。3.2工程項(xiàng)目部組組建的觀念關(guān)于工程項(xiàng)目目部組建的觀觀念澄清：項(xiàng)目部是基于于工程項(xiàng)目存存在的，項(xiàng)目目結(jié)束項(xiàng)目部部也就不再存存在。皮之不不存毛將焉附附?。ù筮B存存在分公司和和項(xiàng)目部不清清現(xiàn)象）標(biāo)后預(yù)算項(xiàng)目目管理模式的的基礎(chǔ)就是：：基于項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)后預(yù)算，公公司通過內(nèi)部部競標(biāo)方式選選擇合適的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理層，，并支持項(xiàng)目目經(jīng)理組建項(xiàng)項(xiàng)目部。項(xiàng)目部班子成成員及關(guān)鍵崗崗位員工：項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理、工工程副經(jīng)理、、總工、物資資副經(jīng)理（路路面項(xiàng)目部））工程項(xiàng)目部是是具有準(zhǔn)入資資格的項(xiàng)目班班子，通過內(nèi)內(nèi)部競標(biāo)獲得得工程項(xiàng)目施施工任務(wù)后建建立的。3.2工程項(xiàng)目部組組建的觀念（（續(xù)）項(xiàng)目部的組建建目標(biāo)不是為為了安排員工工，而是尋求求承擔(dān)項(xiàng)目目目標(biāo)責(zé)任者，，并放到合適適位置上。不是先有工程程項(xiàng)目部，然然后公司總部部基于標(biāo)后預(yù)預(yù)算和項(xiàng)目部部談判確定標(biāo)標(biāo)后預(yù)算。在項(xiàng)目競標(biāo)中中，原來項(xiàng)目目部職位將不不再繼續(xù)，按按照競標(biāo)后的的項(xiàng)目部進(jìn)行行重新員工組組合和定崗。。當(dāng)一個競標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目部沒有中中標(biāo)，不是公公司劃一部分分工程給它，，而是鼓勵他他們從其他項(xiàng)項(xiàng)目部分包工工程，或者進(jìn)進(jìn)入其他項(xiàng)目目部從事合適適的崗位。規(guī)規(guī)則之下，人人人平等；每每個人應(yīng)該為為自己負(fù)責(zé)。。項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任任人的引入。。（福建閩西交交通路橋、浙浙江圍海建設(shè)設(shè)集團(tuán)）3.3基于標(biāo)標(biāo)后預(yù)算的內(nèi)內(nèi)部競標(biāo)流程程項(xiàng)目策劃標(biāo)后預(yù)算內(nèi)部招標(biāo)內(nèi)部投標(biāo)簽訂責(zé)任狀內(nèi)部評標(biāo)責(zé)任部門：工程管理部成本管理部工程管理部工程管理部工程管理部競標(biāo)項(xiàng)目部人力資源部項(xiàng)目部3.4標(biāo)后預(yù)預(yù)算項(xiàng)目內(nèi)部部競標(biāo)評標(biāo)內(nèi)部競標(biāo)選擇擇合格項(xiàng)目部部的標(biāo)準(zhǔn)：（1）項(xiàng)目部部承擔(dān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)的責(zé)責(zé)任意愿：即即愿意接受公司的獎獎懲規(guī)則，承諾實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)。（2）項(xiàng)目部部是否具備承承擔(dān)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)責(zé)任的能力力：按照項(xiàng)目目能力模型，，確認(rèn)項(xiàng)目部部成員的業(yè)務(wù)務(wù)資格組合，，是否具有很很好能力，實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)。（3）項(xiàng)目部部是否具有完完成項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)的方案方法法，即是否具具有科學(xué)的項(xiàng)項(xiàng)目施工組織織設(shè)計(jì)，并按按照組織設(shè)計(jì)計(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)。4.項(xiàng)目部組組織結(jié)構(gòu)示例例4.1項(xiàng)目部部組織責(zé)任定定位4.2項(xiàng)目部核心能能力4.3大型項(xiàng)目部組織示例4.1項(xiàng)目部部組織責(zé)任定定位公司對項(xiàng)目部部的組織定位位：總部對通過管管理好每個項(xiàng)項(xiàng)目和提升公公司整體能力力，為公司經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益和成成長期發(fā)展承承擔(dān)責(zé)任和管管理決策。項(xiàng)目部在總部部的平臺支持持下，遵守總總部的規(guī)范，，承擔(dān)單個工工程項(xiàng)目的成成本、質(zhì)量、、進(jìn)度、安全全目標(biāo)責(zé)任。?？偛繉跇?biāo)標(biāo)后預(yù)算控制制價和業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)范，對項(xiàng)目目部進(jìn)行監(jiān)管管和支持。總部對項(xiàng)目部部監(jiān)控和支持持，支持主要要是集中企業(yè)業(yè)所有項(xiàng)目部部的資源，建建立共享平臺臺，如果供應(yīng)應(yīng)商管理?？偛坎皇侨ブеС猪?xiàng)目部應(yīng)應(yīng)該做好的：：技術(shù)工藝等等。4.2項(xiàng)目部核心能能力項(xiàng)目部核心能能力為：施工組織能力力，對相應(yīng)項(xiàng)目目部的目標(biāo)為為：工程成本、進(jìn)進(jìn)度、質(zhì)量和和安全等。具體說來，，項(xiàng)目部核心心能力工程施施工能力主要要分解為：分包作業(yè)隊(duì)選選擇和管理能能力材料采購管理理能力技術(shù)指導(dǎo)質(zhì)量量監(jiān)控能力施工組織進(jìn)度度管理能力總部對項(xiàng)目部部的核心能力力提供資源、、決策和方法