XXX公司團隊的智慧內(nèi)部培訓手冊

團隊的智慧理念與框架工作手冊

A本手冊及附件包括了XXX公司顧問培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的XXX員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開XXX公司時，有義務(wù)歸還本手冊。文件。第一部分了解團隊概述本部分主要論述何為團隊及企業(yè)為何需要團隊，同時通過案例向讀者說明作者觀點。技能信任責任感集體工作產(chǎn)品個人的成長業(yè)績成果解決問題技術(shù)/功能人際關(guān)系相互的少數(shù)人個人具體目標共同方法有意義的目的對團隊基本要素的集中論述三角形的三個頂點表明了團隊所能提供的東西；三條邊和中心則表述了使團隊能提供這些東西的那種原則的要素XXX團隊的基本要素為數(shù)不多的成員互補的技能共同的目的和業(yè)績目標共同的工作方法相互承擔責任XXX團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人們所組成的群體。在下面幾頁將對團隊構(gòu)成的基本要素進行詳細討論并提出相關(guān)問題。為了評價所在小組，對問題進行深入思考找出進行改進的實際可行的想法是很值得的。對團隊的基本要素的具體描述之一——為數(shù)不多的成員是否能夠經(jīng)常并且輕易地舉行會議所有成員是否能夠輕易而經(jīng)常地交流溝通所有成員是否都能開誠布公相互配合做事每個人是否都能了解其他人的作用和技能是否還需要更多的人來實現(xiàn)目標是否有可能，也有必要再分下一級小組數(shù)量較多的人群，理論上可以成為一個團隊，但實際上很可能再分出一些下級團隊，而不是作為一個團隊發(fā)揮作用。因為若人數(shù)較多，則很難達成共識，相互間較難配合以采取有效的行動。需關(guān)注的問題對團隊的基本要素的具體描述之二——互補的技能團隊中的每一種技能都是為完成團隊的目標所必需的能互濟余缺的技能,它可分為三類技術(shù)性或職能性的專家意見解決問題的技能和決策技能人際關(guān)系的技能選人發(fā)展人應(yīng)如何在選人和發(fā)展人之間取得平衡對團隊的基本要素的具體描述之二——互補的技能所有的三類技能,不論是實際的還是潛在的,能否反映團隊的成員資格(職能的/技能的,能解決問題的/決策的,還有人際關(guān)系的資格)每個成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團隊目的和目標所要求的水平是否有對團隊的業(yè)績很重要的技能被漏掉或低估無論從個人或是集體的角度,團隊的成員是否愿意花時間幫助自己和他人學習和發(fā)展技能如果需要,團隊是否能引進新的或補充的技能需關(guān)注的問題對團隊基本要素的具體描述之三——共同目的和業(yè)績目標這個目的是否包含了大于近期目標的更為廣泛而深刻的理想這個目的是否獨立于更大組織的目的，還是一個個人的目的所有的成員是否都按同樣的方式了解和說明這個目的團隊成員是否經(jīng)常提起這個目的,并開拓它的潛在含義這個目的是否包含了特別有意義和值得回味的主題團隊成員是否認為其目的是重要的,即便它并不令人激動需關(guān)注的問題共同的、有意義的目的能確定基調(diào)和志向具體的業(yè)績目標是這個目的整體的一部分兩者的結(jié)合對業(yè)績是重要的所使用的工作方法是否具體、明確；每個人是否都能真正理解并一致接受這種方法及它是否能導致目標成就這種方法能否利用和增強所有成員的技能這種方法是否要求所有成員對實際工作作出同樣的貢獻這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據(jù)成果進行考核等結(jié)果是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法這種方法是否可以隨時進行修正和改進對團隊的基本要素的具體描述之四——共同的工作方法需關(guān)注的問題形成共同工作方法的核心在于，在工作的各個具體方面以及如何能把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯(lián)系起來擰成一股勁的問題上達成一致你們個人和大家是否都愿意為團隊的目的、目標、方法和工作產(chǎn)品負起責任你能否并是否根據(jù)具體的目標來衡量進步是否所有的團隊成員都感到對所有的衡量指標負有責任是否所有的團隊成員都明確什么是他們的個人責任，什么是他們大家共同應(yīng)負的責任有沒有“團隊只會失敗”的感覺對團隊的基本要素的具體描述之五——相互承擔責任需關(guān)注的問題團隊承擔責任乃是我們對自己和他人作出的嚴肅承諾，是從兩個方面支持團隊的保證：責任和信任相互承擔責任可以用來檢驗團隊目的和方法的質(zhì)量案例：北方伯靈頓頓的聯(lián)合運輸團隊隊背景由于美國對鐵路運運輸業(yè)放松管制,導致聯(lián)合運輸?shù)牡漠a(chǎn)生,北方伯靈靈頓公司對此反應(yīng)應(yīng)緩慢業(yè)績的挑戰(zhàn)北方伯靈頓公司進進行聯(lián)合運輸業(yè)務(wù)務(wù),但并不認真經(jīng)經(jīng)營,對聯(lián)合運輸輸團隊的管理非常常混亂和缺乏效率率結(jié)果該公司的排名成為為全行業(yè)的倒數(shù)第第一第二部分成成為團隊群體績優(yōu)團隊真正的團隊潛在團隊團隊的業(yè)績曲線團隊的業(yè)績曲線表表示任何小的群體體按照它自己所采采取的基本做法行事時能能干到多好，以及及它的做法會不會會有效業(yè)績影響偽團隊潛在團隊真正團隊績優(yōu)團隊團隊效用工作組或許有重大業(yè)績增增量要求或機會成員之間的相互影影響抵消了每個成成員的個人業(yè)績，，也沒有產(chǎn)生共同的好處，，整體的總和小于于個人的潛力成員并不真正想實實現(xiàn)共同的目標或或群體業(yè)績有重大業(yè)績增量需需要，也確實想改改善其業(yè)績成果只要求比較明確的的目的、目標或產(chǎn)產(chǎn)品，也要求更多多的約束以形成共同的工作作方法沒有建立起共同的的責任感有重大業(yè)績增量需需要，也確實想改改善其業(yè)績成果成員之間有互補技技能，愿意為了共共同的目的、目標標和工作方法而彼此負責具有團隊具有的一一切特點，同時能能對成員的個人成成長和成功給予極大支持團隊的能力遠遠大大于個人能力的總總和工作組偽團隊潛在的團隊真正的團隊績優(yōu)團隊沒有重大的業(yè)績增增量要求成員之間的相互影影響表現(xiàn)在交流信信息、最佳經(jīng)驗或或看法，也表現(xiàn)在作出決定定，幫助每個人盡盡職盡則上沒有實際的或真正正符合理想的方法法，也沒有共同的的目的、業(yè)績目標或共同的的生產(chǎn)產(chǎn)品不同群體的特點工作組和團隊的差差異強有力的目標明確確的領(lǐng)導人個人負責制工作組的目的與更更廣的組織任務(wù)是是一致的個人的工作產(chǎn)品通過有效的會議運運行通過工作組對他人人的間接影響來評評定其效率（如企企業(yè)的財務(wù)業(yè)績））討論決策和代表作作用（團隊）成員分擔擔領(lǐng)導作用個人負責和相互負負責相結(jié)合團隊自己產(chǎn)生具體體的目的集體的工作產(chǎn)品鼓勵進行不限人員員參加的討論和積積極的解決問題的的會議通過評價集體的工工作產(chǎn)品直接評定定業(yè)績（團隊成員）共同同討論，共同決策策，也共同做實事事工作組團隊現(xiàn)在團隊已為麥肯錫分分布在全球的1/4客戶和咨詢詢?nèi)藛T提供了服務(wù)務(wù)過去公司日益全球化，，在共享知識和經(jīng)驗及為客客戶提供最滿意方案方面發(fā)發(fā)生困難創(chuàng)建潛在團隊成為真正的團隊誕生績優(yōu)團隊由志愿者組成團隊討論、決策和認清任務(wù)提出所有的障礙進行討論探討工作方法中的不確定問題在工作中學習所需的技能共同克服障礙，體現(xiàn)友愛和支持團隊工作超出了共同目的和方法，關(guān)心彼此成長和成功掌握所需技能，共同使命感案例：麥肯錫公司司的績優(yōu)團隊利用團隊成為知識和經(jīng)驗共享的樞紐如何確定團體在團團隊業(yè)績曲線上的的位置基本要素用以測定群體的種類——工作組或是團隊人數(shù)不多具有互補的技能共同的目的和業(yè)績目標共同的工作方法相互負責主題和認同感熱情和能量水平由事件構(gòu)成的歷史個人責任感業(yè)績成果“生命體征”用以確定一支團隊在業(yè)績曲線上的位置確定迫切的重點和和方向根據(jù)技能和學習技技能的潛力選擇成成員，而不是根據(jù)據(jù)個性選擇特別關(guān)注最初的見見面或行動建立一些明確的行行為規(guī)則提出和抓住幾個有有立竿見影效果的的注重業(yè)績成果的的工作和目標經(jīng)常用新鮮事物和和信息向成員挑戰(zhàn)戰(zhàn)多花時間在一起開拓積極反饋、承承認和獎勵的能力力總結(jié)：建立立團隊業(yè)績績的共同方方法案例：安然然鋪設(shè)鋼管管特別工作作組特別說明———該公司司（XXX長達12年的客戶戶）已經(jīng)因因財務(wù)問題題而破產(chǎn)，，但是其團團隊建設(shè)的的先進理念念依然值得得學習確定方向業(yè)績挑戰(zhàn)現(xiàn)狀安然公司是是美國最大大的天然氣氣公司，其其管道部下下屬五個公公司與經(jīng)營營公司未實實現(xiàn)資源上上的共享，，關(guān)系緊張張和勾心斗斗角，必須須進行全面面改革理想使安然成為為“名列第第一的天然然氣大公司司”，“在在世界范圍圍內(nèi)創(chuàng)造美美好環(huán)境、、最富創(chuàng)新新精神和最最值得信賴賴的清潔能能源提供者者”價值理念“你的個人人佳績造就就安然最佳佳”、“溝溝通——事事事融洽””選擇成員在安然內(nèi)部部大范圍挑挑選人才，，以確保人人員有所需需的技術(shù)和和職能，同同時根據(jù)需需要請教外外部專家提提高解決問問題的能力力最初的見面面和團隊領(lǐng)領(lǐng)導人的行行動異地開會，，提供輕松松的環(huán)境和和氣氛領(lǐng)導人需表表現(xiàn)出靈活活性和勇于于承認錯誤誤的態(tài)度，，允許大家家暢所欲言言，并不失失時機地表表明團隊今今后方向明確的行為為規(guī)則例如出席會會議的規(guī)則則，“對事事不對人””的原則，，有助于集集中注意力力、承擔責責任和建立立信任案例：安然然鋪設(shè)鋼管管特別工作作組用新鮮事物物和信息向向團隊成員員挑戰(zhàn)新的信息會會使?jié)撛诘牡膱F隊重新新解釋和再再度豐富對對業(yè)績挑戰(zhàn)戰(zhàn)的理解，，從而有助助于團隊形形成一個共共同的目的的，建立更更為明確的的目標，改改進團隊的的共同方法法多花時間在在一起尤其是在團團隊組建的的初期顯得得更為重要要，以至于于特別小組組的成員發(fā)發(fā)現(xiàn)小組的的任務(wù)幾乎乎成了他們們的第二職職業(yè)開拓積極反反饋、承認認和獎勵的的能力安然公司的的高層對于于參與者給給予獎勵。。但作為潛潛在的團隊隊，則必須須開發(fā)出自自己的方法法，直到最最后，對團團隊業(yè)績的的滿足感成成了最高的的獎賞提出和抓住住幾個有立立竿見影效效果的注重重業(yè)績成果果的工作和和目標安然公司下下屬的經(jīng)營營公司的負負責人拒絕絕放棄對預(yù)預(yù)算的某些些控制，卻卻幫助促成成“特別小小組”。明明智的團隊隊認識到注注重業(yè)績目目標的事件件的價值，，并利用這這些事件團隊領(lǐng)導者者的作用團隊領(lǐng)導者使目的目標和方法恰當而有意義干實事為他人創(chuàng)造機會處理好與團隊外人們關(guān)系包括排除障礙建立責任感和自信心強化綜合技能提高技術(shù)水平評價團隊領(lǐng)領(lǐng)導者的態(tài)態(tài)度、行為為和成果領(lǐng)導者是選選定了團隊隊還是工作組組的形式團隊領(lǐng)導者者是否：A制訂所有重重要的決策策B分派所有的的任務(wù)C評價所有個個人的情況況D保證工作主主要是在個個人負責的的基礎(chǔ)上進進行的嗎E除了決策、、授權(quán)和安安排日程外外，還做““實事”嗎嗎領(lǐng)導者是否否努力在團團隊中保持行行動和耐心心之間的恰當當平衡團隊領(lǐng)導者者是否：A提倡建設(shè)性性的爭論和和解決方式式B利用距離和和看法使團團隊的行動動和方向有有意義C經(jīng)常想團隊隊質(zhì)疑，以以明確它的的共同目的的、目標和和方法D用團隊的目目的和團隊隊的一致行行動激發(fā)出出人們的信信任感E有時候犧牲牲他或她自自己的利益益為他人創(chuàng)創(chuàng)造機會領(lǐng)導者是否否宣傳團隊隊的目的，并并拿出行動動促進和共同同承擔團隊隊的責任團隊領(lǐng)導者者是否：A按照個人的的或?qū)蛹壷浦频亩皇鞘菆F隊的方方式思考和和描述其任任務(wù)B能找出并采采取行動消消除團隊業(yè)業(yè)績提高的的障礙C在團隊內(nèi)外外責備失誤誤的個人D用“難以控控制的”外外部力量為為理由姑息息業(yè)績的下下降第三部分開開發(fā)潛潛力本部分介紹紹團隊與團團隊業(yè)績之之間的良性性循環(huán)以及及為了實現(xiàn)現(xiàn)這樣的目目標而必須須進行的變變革。管理理高層對團團隊所起的的主要作用用也將詳細細論述。?？蛻魡T工股東建立在技能基礎(chǔ)上上的競爭優(yōu)勢來來源有干勁的工作人員開放的溝通渠道和知識管理理有理想的高層領(lǐng)導明確的、以以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的目標標績優(yōu)組織之之業(yè)績成果果平衡的業(yè)績績成果明確的、挑挑戰(zhàn)性的目目標有堅定信念念又專注于于事業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導一支精力充充沛的全身身心投入提提高生產(chǎn)產(chǎn)率率和學習的的工作人員員隊伍建立在技能能基礎(chǔ)上的的競爭優(yōu)勢勢來源開放的溝通通交流和知知識管理支持績優(yōu)組組織的六個個特點業(yè)績觀的注注重和平衡衡——良性性循環(huán)提供機會的的股東產(chǎn)生價值的員工產(chǎn)生公司收入的客戶戶說明：公司中的每每個人均嚴嚴格的追求求共同的業(yè)業(yè)績成果，，即具有強強烈的業(yè)績績觀。同時時也意味著著業(yè)績觀的的平衡，即即向其客戶戶提供優(yōu)越越的價值，，這種價值值又會為公公司的所有有者帶來有有吸引力的的營業(yè)收入入和為向客客戶提供優(yōu)優(yōu)越價值服服務(wù)的員工工帶來個人人的成長機機會和有吸吸引力的個個人收入。。忽視三者者中的任何何一個都會會為公司帶帶來長期的的損害。Motorola的的聯(lián)系人團團隊此案例說明明標志著任任何群體從從潛在團隊隊向團隊進進化過程中中的決策、、行動和事事件為什么更容容易出現(xiàn)在在業(yè)績觀強強的公司中中。真正團隊潛在團隊組成團隊目的：政府府電子部希希望同供應(yīng)應(yīng)商結(jié)成更更有效的合合作伙伴，，把物資供供應(yīng)管理看看作是一種種把供應(yīng)商商的貢獻變變?yōu)榭蛻舻牡臐M意的跨跨部門過程程業(yè)績目標：：使內(nèi)外部部客戶隨時時可以在他他們需要以以最低的總總成本得到到所需物資資和材料時時滿足其愿愿望衡量業(yè)績的的五個標準準：退貨率率、改錯次次數(shù)、周轉(zhuǎn)時間、、推遲送貨貨和供應(yīng)商商數(shù)量缺陷：沒有有形成共同同的工作方方法和相互互負責的精精神。由于于兩個關(guān)鍵鍵管理職務(wù)務(wù)的存在導導致意見沖沖突為了彌補缺缺陷制定一一些原則，，如當有人人需要幫助助時，被要要求的人必必須提供幫幫助；實行行同事考評評制度；取取消了兩個個關(guān)鍵的管管理職務(wù)以以調(diào)整團隊隊中成員的的關(guān)系自上而下形形成公司文化跨部門重新新設(shè)計和整合合自下而上實現(xiàn)目標和解決問題題公司大變革革大變革的進進行：三個個維度每種有前途途的大變革革都是沿著著三個主要要維度開始始變革的最主要的變變革必須沿沿著這三個個維度同時時全面展開開團隊必須在在這三個維維度上都起起到重大作作用業(yè)績的提升升通用電氣公公司變革范范例（一））1、自上而而下地設(shè)定定方向/形形成文化在“快速、簡捷捷、自信和和工作作不分彼彼此”的基礎(chǔ)上建建立起一一種文化化，樹立起起一個明確確的由業(yè)績績導向的理理想，使通通用電氣公公司能在它它選中的行行業(yè)中名列列第一或第第二通過一個被被稱為“再想一想（（Work-Out)”的旨在消滅滅不必要工工作的放慢慢節(jié)奏的過過程，再通通過一個被被稱為“最佳實踐”的旨在擴大大成功事例例的過程，，著重強調(diào)調(diào)組織的簡簡單化用公司的人人財物力和和關(guān)注來支支持處于各各個層次上上的人們，，特別是第第一線的人人們，給他他們必要的的解決問題題的技能、、決策的技技能和相互互配合的技技能通用電氣公公司變革范范例（二））以通用電氣氣公司屬下下索爾茲伯伯里工廠為為例解釋2.自下而而上實現(xiàn)目目標和解決決問題3.跨部門門進行重新新設(shè)計和整整合