企業(yè)戰(zhàn)略成本管理路徑研究

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理路徑研究企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合的成本管理思想和管理體制的一次重大變更，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必定要求。本文對經(jīng)濟全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理路徑進行了詳細討論。1.企業(yè)成本管理的演進與特征戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)處于開放性經(jīng)濟環(huán)境下成本管理必定選擇的結(jié)果，而企業(yè)成本管理的演進與社會經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境親密相關。20是經(jīng)濟發(fā)展速度最快的時期，也是促進發(fā)展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：〔1〕20世紀初到20世紀40年代，以工程驅(qū)動的標準成本為標記，以成本控制為特征，通過標準操作方法來確定標準成本，以到達控制成本、減少浪費、提升生產(chǎn)效率的目的?！?〕20世紀40年代到20世紀70年代，以成天性態(tài)分析為標記，以預測為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以知足跨國公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大的要求?！?〕20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析為標記，以作業(yè)成本管理為特征，通過批評傳統(tǒng)成本管理法并提出作業(yè)成本計算法〔ABC〕，以改良單位成本計算的精確性和成本控制的有效性及銷售價格和產(chǎn)品構造決策的可靠性?！?〕20世紀90年代以后，以市場驅(qū)動的標準成本為標記，以戰(zhàn)略成本管理為特征，通過融入戰(zhàn)略管理思想并創(chuàng)立戰(zhàn)略成本管理，以適應外部環(huán)境劇變和戰(zhàn)略管理發(fā)展的需要。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合，把成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略條理上，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)生產(chǎn)運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，進而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理思想和管理體制的一次適應性變更，也是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理形式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，其重要表如今三個方面：〔1〕拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經(jīng)營管理的條理提升到更長時期的可連續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理條理；〔2〕拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算條理提升到企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營活動核算條理；從單純地關注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動，延伸到與企業(yè)經(jīng)營活動親密相關的企業(yè)外部；〔3〕拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇，并在不同戰(zhàn)略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業(yè)外部環(huán)境的要求并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理相比，具有下面幾個明顯特征：從尋求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目的，具有戰(zhàn)略性；從內(nèi)部成本管理到看重外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、臨時到周期、連續(xù)的管理方式，具有長期性。2.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理路徑分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的路徑是以價值創(chuàng)造為導向，采取價值鏈分析方法，將戰(zhàn)略成本管理理念和基本思想浸透到整個經(jīng)濟壽命周期成本的管理和全經(jīng)過管理之中的方法。本文提出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應重在目的成本規(guī)劃、作業(yè)成本控制和責任中心考核三個環(huán)節(jié)上，使成本規(guī)劃和產(chǎn)品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發(fā)進行成本控制，將成本動因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點轉(zhuǎn)移到作業(yè)成本管理；以同質(zhì)作業(yè)合并構成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系，將責任成本的評價與考核落到實處。2.1目的成本規(guī)劃目的成本規(guī)劃于20世紀80年代被日本企業(yè)廣泛采取，大大加強了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目的成本規(guī)劃最顯著的特點是，在新產(chǎn)品的設計之前就制訂出目的成本，并以此作為產(chǎn)品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目的成本規(guī)劃的核心是強調(diào)應把降低成本的重點放在研究、開發(fā)、設計這些產(chǎn)品投產(chǎn)前的前期階段上，依次為研究開發(fā)人員、設計人員和生產(chǎn)人員制訂成本目的。目的成本規(guī)劃具體表現(xiàn)出了戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)要求，其基本內(nèi)容重要表如今：第一、目的成本規(guī)劃使得成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個生命周期擴張。隨著的發(fā)展，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產(chǎn)品的認識發(fā)生了重大變化。生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增長使得企業(yè)的成本構造也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、效勞成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送精確合理的成本信息。因而，為到達成本管理的目的，必需對傳統(tǒng)的成本管理范圍進行擴張，建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度施行成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目的成本規(guī)劃的第一個經(jīng)過中所確定的產(chǎn)品的目的生命周期成本作為運作的起點。第二、目的成本規(guī)劃的重點是確定產(chǎn)品條理的目的成本。從國外的經(jīng)歷體驗來看，該目的成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)設計小組根據(jù)市場信息、內(nèi)部潛力的發(fā)掘以及供給商的潛力發(fā)掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制作經(jīng)過移至產(chǎn)品的開發(fā)設計經(jīng)過。之所以如此，是由于人們逐步認識到，產(chǎn)品的制作成本在一定水平上是由產(chǎn)品的設計階段所確定的，產(chǎn)品的功能設計得越復雜，制作成本也要相應增大。隨著信息技術的發(fā)展和消費者日益尋求個性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提升產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，進而導致產(chǎn)品的制作成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設計之間的關系越來越親密。有位美國會計學家在對美國的制作企業(yè)進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設計階段所確定的產(chǎn)品的制作成本占整個制作成本的比例高達7隊至9呢之間。2.2作業(yè)成本控制作業(yè)成本法是西方國家于20世紀90年代以來在先進制作企業(yè)首先應用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，根據(jù)資源消耗損費的因果關系，將成本費用追溯到產(chǎn)品開發(fā)、營銷、制作、配運和效勞等項流程，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以連續(xù)改善和優(yōu)化價值鏈為目的，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個條理，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增長價值的作業(yè)，進而構成新的成本標準，有效的施行成本管理與控制，為企業(yè)經(jīng)營活動提供真實相關的決策信息。作業(yè)成本法控制具體表現(xiàn)出在：第一、以作業(yè)成本法確定產(chǎn)品的標準成本。在傳統(tǒng)成本觀下，標準成本制訂以產(chǎn)品為核心和起點，成本信息重要源于產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過，成本費用分配標準過于單一。以單一標準分配制作費用，可能引發(fā)晦氣于成本控制的行為。例如為了尋求有利的價格差別，采購人員可能購買質(zhì)量較差的原材料或大量采購，以獲得數(shù)量折扣的利益，結(jié)果勢必造成廢品率的大量提升。在生產(chǎn)經(jīng)過的高度自動化情況下，以單一標準分配制作費用，還會導致產(chǎn)量大、技術含量低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)量小、技術含量較高的產(chǎn)品成本偏低，構成不同產(chǎn)品成本的嚴重扭曲，進而造成生產(chǎn)經(jīng)營決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產(chǎn)生的動因，采取多種分配標準，加強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產(chǎn)品成本計算趨于客觀與精確；以作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品標準成本，更有助于分析成本動因與成本構成的合理性，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有用信息。第二、以成本動因分析為主線完善標準成本控制。傳統(tǒng)的標準成本計算與控制局限于產(chǎn)品的制作經(jīng)過，成本構成動因的單一性和成本信息的不完好性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法以為，企業(yè)是一個由各種作業(yè)構成的價值鏈，企業(yè)活動是一系列作業(yè)的結(jié)果，這些作業(yè)由研究與開發(fā)、產(chǎn)品、效勞或生產(chǎn)經(jīng)過的設計、生產(chǎn)、營銷、配送、客戶效勞等環(huán)節(jié)構成，并互相連接構成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞經(jīng)過構成企業(yè)價值增值的經(jīng)過，作業(yè)鏈又是價值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產(chǎn)品設計開始，到物料供給，從生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、裝配到發(fā)運銷售的全經(jīng)過，它把直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過對所有與產(chǎn)品相關聯(lián)作業(yè)活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全經(jīng)過的成本信息。同時作業(yè)成本法重視財政變量與非財政變量相結(jié)合的分配標準，進而為標準成本分析與控制提供了客觀、合理的根據(jù)。2.3責任成本考核傳統(tǒng)責任成本中心重要是根據(jù)組織機構的本能機能權限、目的和任務來劃分的，并據(jù)此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表如今忽略了很多不同于單一本能機能部門但又具有聯(lián)絡和同質(zhì)性的費用的責任歸屬。作業(yè)成本責任中心的劃分改變了這一狀態(tài)，打破了本能機能部門的桎梏，以同質(zhì)作業(yè)合并構成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系。同時，以作業(yè)中心為責任中心使責任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑堅持一致，使責任成本的評價與考核落到實處。其次，作業(yè)的使用產(chǎn)生大量有助于業(yè)績考核的數(shù)據(jù)和信息。作業(yè)成本控制中的責任由于作業(yè)成本法的運用必需以明確劃分各類資源動因和作業(yè)動由于前提，而這些資源動因和作業(yè)動因中一部分屬于財政信息，還有相當一部分屬于非財政信息，這就為管理人員從財政角度和非財政角度兩個方面進行業(yè)績評價提供了可能。最后，促使業(yè)績評價指標趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責任會計系統(tǒng)有用的財政指標，而且更多地結(jié)合了非財政指標作為作業(yè)中心業(yè)績評價與考核的指標。3.戰(zhàn)略成本管理要求與運用總結(jié)一般而言，企業(yè)通過對本身外部價值鏈分析能夠改變與供給商、購買商的關系，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢和成本降低時機。但戰(zhàn)略成本管理的重點是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的和成本優(yōu)勢的一個經(jīng)過。所以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理運用應具體表現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略要求，從前瞻性、全經(jīng)過、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)與提升提供相關信息，其詳細運用能夠總結(jié)為：〔1〕具體表現(xiàn)出戰(zhàn)略要求。根據(jù)市場調(diào)研、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進行戰(zhàn)略定位?！?〕目的成本規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)