“全面預算管理系統(tǒng)”案例

1:浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金掌握機制〔稱金鷹股份〕在加強內(nèi)部資金掌握機制方面有這樣一些好的閱歷：一、建立完整的內(nèi)控治理制度增加收入。扣，形成嚴密的掌握系統(tǒng)?！藏浛睢持卫砥剑⒁詷藴时惧X、定額費用為內(nèi)容的治理方法。二、實行資金全面預算治理規(guī)劃，并依據(jù)職責范圍落實到相應的責任單位或個人?？?、考核以及各項預算資料收集運用制度。全面預算由公司本部綜合預算和分公司預算構(gòu)成。綜合預算包括〔1〕以公司經(jīng)營成果為核心的盈利推測〔2〕以現(xiàn)金流量為根底的財務收支預算〔3〕以各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營及經(jīng)營成果的推測和打算。預算編制程序?qū)嵭小岸乱簧稀崩缭阡N售預算中，要分析預算年度經(jīng)濟形勢和市場供求變化，分析競爭對手，鋪張，從根本上杜絕經(jīng)營決策的隨便性。三、制定嚴格的授權(quán)批準制度5萬元以下的由總經(jīng)理授權(quán)財務部15〔子〕查、分析，結(jié)合上月實際和本月的銷售，往來款清理和銀行短期貨款等狀況，平衡后報總經(jīng)理批準執(zhí)行。年度預算在每年的6月調(diào)整一次。授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營治理的深淺程度，解決原則性與敏捷性的協(xié)調(diào)關系。四、重點加強選購與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與本錢三大環(huán)節(jié)的資金掌握選購過程主要掌握請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環(huán)節(jié)。掌握措施1〕設專職選購員，生產(chǎn)、銷售部門不能自行選購，選購員不能兼辦類似銷售、會計等其他業(yè)務。物資的請購、訂購、合同審計、驗收和付款由各個部〔2〕選購必需有打算，有合同，選購費用也要有打算。部門審計核實、財務部長審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不行。1〕公司設銷售部特地負責銷售業(yè)務，各分〔子〕公司與選購合設供銷科辦理有辦銷售業(yè)務，其他人員不能自行銷售〔2〕銷售業(yè)務合同簽訂、銷售方〔3〕嚴密登記分期收款銷售、催討，并通過法律途徑解決，失去訴訟時效的，要追究責任人的經(jīng)濟責任。貨款回收進度，與責任人的獎懲掛鉤。限，強調(diào)本錢中心負責人擔當?shù)呢熑?。制度、費用支出獎罰制度和費用分析制度。五、健全重大經(jīng)濟事項的決策與執(zhí)行程序確工程負責人、工程負責人、簽訂工程責任制。六、強化資金預算的執(zhí)行分析〔子〕公司的收支完成額，度、投資收益等方面分析收入構(gòu)造，并提出針對性的改進措施。分析要求：依據(jù)案例分析一個企業(yè)建立內(nèi)部財務掌握體系應當如何入手？從財務的角度如何進展授權(quán)掌握？2:儀征化纖的理財之道利用所學的原理和有關政策，對以下案例進展點評：過程的監(jiān)控。程的監(jiān)控，收到了較好效果。成立內(nèi)部結(jié)算中心對資金實行全過程的監(jiān)控。負責內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀理。公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的根底上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。財務人員集中治理對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司從1997年7月實行二級單位財務委派制，從公司財務人員中選聘166名財務人員，派駐到18個二級單位，實現(xiàn)了財務人員的集中治理，在構(gòu)筑的證作用。推行全面預算制度完善公司授權(quán)制度。1010—50或主管經(jīng)理睬簽；50萬元以上的開支工程，需附合同，合同除要有二級單位的計師確認；1000萬元以上的重大開支工程，由付款單位提出申請，經(jīng)財務部經(jīng)理初審，總會計師審核后報公司總經(jīng)理確認等。資金運作上實行一系列行之有效的措施。調(diào)整資金構(gòu)造的根本做法有〔1〔3〕.建立貸款能上能下機制，最大限度地削減資金沉淀，降低資金本錢〔4〕爭論政策，用足政策，降低財務費用。案例3:山東華〔華樂〕集團全面預算治理一、教學目的與要求條件。題可以通過以下四個方面加以證明。〔一《關于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)2023度具有劃時代的意義。由于該文件不僅將我國國有企業(yè)改革20年的成功閱歷與立進展了特地規(guī)定。這是預算治理的第一個背景?！捕镀髽I(yè)財務預算治理示〔三〕都已把今、明兩年作為“全面預算治理年”。這足以說明我國企業(yè)對對預算治理的重視程度。這是第三個背景?！菜摹邦A算委員會”的設立不少公司把董評價委員會”等。這是第四個背景。二、全面預算治理的概念定位通過以上背景的介紹，同學們可以充分地生疏到，目前在我國無論是政府，教材通過這個案例強調(diào)以下四個方面。請同學們加以關注?！惨弧橙骖A算治理是在公司治理構(gòu)造下的“玩耍規(guī)章”之一我們強調(diào)的授權(quán)清楚、監(jiān)管嚴格。為什么說全面預算治理是公司治理構(gòu)造下的“玩耍規(guī)章”之一。我們在談到公司治理時一般指出，公司治理的“玩耍規(guī)章”有兩個，一個是公司法，一個是公司章程。今日還要補充一個，這就是全面預算治理。為什么會作什么、經(jīng)理層作什么，同時，預算也就明確了他們不能夠做什么。所以說預〔二〕全面預算治理是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng)公司戰(zhàn)略的重要性這個戰(zhàn)略哪？就是要依靠預算。很多人都認為預算是個會計概念而不是一個財務概方面的書籍，除了SWOT分析以外，其中很重要的篇幅就是談預算。就是保障戰(zhàn)與支持系統(tǒng)。〔三〕全面預算治理是一種整合性治理系統(tǒng)，具有全面掌握的力量這個公力的一個系統(tǒng)。〔四〕預算指標是業(yè)績獎懲的標準以及鼓勵和約束制度的重心我們可以覺察，在如何進展業(yè)績評價上有三類標準。第一類是和歷史比。例如，某位經(jīng)理工還是后退了，沒有競爭力了。我們可以覺察，無論是與歷史比，還是與同行比都在這種狀況下，既不能夠與歷史比，也不能夠與同行比。那用什么標準，只能用完成狀況作為主導性的考核指標。我們認為只有通過以上四個方面理解預算，才是正確的，我們的預算才是有效率的。就是她的定位。她的定位是：全面預算治理是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的先進而科化配置，這可以說是該集團預算的第一個閃光點。利潤全面預算治理以實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標利潤為治理的最終目的。在目標利潤的引導下，各分廠、部門都要圍繞目標利潤的實現(xiàn)進展經(jīng)濟活動。該集例如，治理睬計教材，是以銷定產(chǎn)的模式，它做預算先做銷售推測，做完銷售推測銷售定產(chǎn)量，然后，以產(chǎn)量定利潤。而是以利潤定銷售。這可以說是該集團預算的其次個閃光點。預算制度的內(nèi)容包括：總則、組織機構(gòu)、預算體系、預算編制、預算掌握點啟發(fā)。預算組織機構(gòu)。全面預算治理委員會預算部預算責任網(wǎng)絡/第四個閃是公司治理構(gòu)造下的“玩耍規(guī)章”之一。預算是高層、治理層、決策層的一個戰(zhàn)〔用上面的圖式〕第一，她有預算治理委員會。其次，她有預算部。她的預算部相當于行政職能機構(gòu)，是完成預算的辦事機構(gòu)。處理日常性的工作和操作層面的事物。第三，她有預算責任網(wǎng)絡。預算責任網(wǎng)絡的設立是該集團的又一個閃光點。預算的組織肯定要是全方位、全員、本錢中心應當做什么預算，費用中心應當做什么預算。在本案例中這些都很明在預算組織的安排方面，華集團格外有特色。這一點請同學們賜予關注?！?〕目標利潤〔2〕銷售預3〕銷售費及治理費預算〔4〕〔5〕直接材料預算〔6〕直接人7〕〔8〕〔9〕〔10〕現(xiàn)金11〕〔12〕估量損益表〔13〕可以說是這個體系的完成過程。這是第五個閃光點。想〕上面人員布置了，下面的人員就進展預算的編制。2〕其次種就是自下而上〔作業(yè)根底、民主思想〕下面的人員先編制了預算，然后將預算送到上面，由上上下搏弈、集權(quán)為主匯總，再審批下去，成為一個操作性的預算。以上三種模式實際上是三種治理思想的表達。比方，自上而下的方式表達的是集權(quán)思想，表達的是戰(zhàn)略導向，沒有協(xié)商的余地。自下而上的方式表達的是民主思想，她以作業(yè)為根底，她的導向也格外明確。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以說是前面兩種方式的綜合。她是一個上下搏弈的過程，以集權(quán)思想為主。她需要設計好，否則，她會影推崇的預算編制程序是第三種，即，自上而下、自下而上、自上而下的方式。我們這個案例之中也是運用的第三種方式?！泊骖~〕1225把何時，由何人，完成何工程，接下來又由何人在何時進展何項工作，都白紙黑字地形成書面材料。從而，使得她極具可操作性。因此，我們說預算編制程序必需制度化。而本案例中的預算編制程序確實值得人們在編制預算時參考和借鑒。面的舉措。①金額治理：從預算的金額方面進展治理。②工程治理：以預算的工程進展治理。③數(shù)量治理：對一些預算工程除進展金額治理外，從預算的數(shù)量方面進展治理。預算以金額為主，這是預算的一大特征。預算以金額為主最憨實。工程治理當中特別是對于一些資本性的預算，例如，大修理、更改造等預算監(jiān)控也是高本錢的一項治理工作。預算考評：預算考評制度是預算之中的一個終極環(huán)節(jié)。我們觀點是預算思路，而且，也確實具有可操作性。她的五個原則都很有價值。①目標原則：目標原則，她肯定是為戰(zhàn)略目標效勞的。例如，該集團施行目標利潤治理，她的在預算的考評過程中要表達鼓勵原則。鼓舞被考核人樂觀向上。③時效原則：了相應的規(guī)定。并且認真地加以執(zhí)行。④例外原則：例外原則是用于處理例外事項的。由于預算很簡單的，她在執(zhí)行過程中到底會消滅事先無法預料的事情，所以必需應用例外原則加以處理。⑤分級考評原則。分級考評是這個集團的特點。集團對子公司，子公司對車間，車間對工段、班組進展分級考評。分級考評表達分級的理念。責任中心有投資中心、利潤中心、本錢中心、費用中心。通都是有效的。案例4:東亞石化集團財務公司內(nèi)部結(jié)算中心定。運用所把握的資料獨立完成要求的練習東亞石化集團財務公司內(nèi)部結(jié)算中心這個案例我們首先了解要她的背景。了解中國人民銀行關于財務公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算業(yè)務審批規(guī)定這個審批的規(guī)同城集中度等2023表達在對資產(chǎn)規(guī)模和年營業(yè)總收入等方面的要求更加為格。2．向中國人民銀行提交的材料上述的規(guī)定主要是針對財務公司的。具體標準較原有的結(jié)算制度的集中結(jié)算。對這種行為，中國人民銀行目前還沒有具體的規(guī)定。三、資金結(jié)算產(chǎn)生的背景一個公司為什么會產(chǎn)生資金結(jié)算，主要緣由有三個方面。1．解決集團內(nèi)部料。2．掌握集團總風險其次方面的緣由是在集中掌握和結(jié)算之前分公司和子公多頭的債務。少數(shù)分公司或子公司可能消滅擠占、挪用資金的狀況。這樣，就不利于整個集團公司〔母公司或總公司〕對總風險的掌握。由于，最終子公司或分公司的風險都將轉(zhuǎn)移到母公司或總公司上來。3．集中調(diào)配資金第三個緣由是在很多子公司和分公司常常消滅這樣的現(xiàn)象。這就是有的子公司今日的資金很富這就是說在母公司下面的子公司之間可能同時存在資金的溢余與資金的短缺現(xiàn)象。在資金的溢余與資金的短缺并存的狀況下，把握：四統(tǒng)一的目的：信息源頭準確真實、可比、信息加工和傳遞效率；三項協(xié)議：對風險掌握、結(jié)算紀律要求、參與雙方的責任界定。兩級財務掌握：表達分層掌握思想、確定總部和分支機構(gòu)的權(quán)限和責任。票據(jù)、資金、信息是如何傳遞和流淌的？財務總部對各分支機構(gòu)的一級掌握：限定業(yè)務范圍2.審批年度經(jīng)營打算3.規(guī)定票據(jù)和資金的流程4.5.對頭寸的掌握6.信息的傳遞7.稽核監(jiān)管8.評價與獎懲頭寸核定2〕治理所轄區(qū)內(nèi)分〔子〕〔票據(jù)流、資金流和信息4〕5〕代表總部與參與