項(xiàng)目總培養(yǎng)戰(zhàn)略整體解決方案

《項(xiàng)目總培養(yǎng)整體解決方案》--董事長黃：我將站在具具體管操作項(xiàng)項(xiàng)目總經(jīng)理培培養(yǎng)的角度給給大家去提一一些建議。分分享的內(nèi)容，包包括我們做過過的一些研究究和案例等。（以以下內(nèi)容是根根據(jù)黃博文老老師的分享進(jìn)進(jìn)行簡單的整整理）分三個(gè)部分：第一部分，為什什么？為什么么大家要注意意項(xiàng)目總？第二部分，項(xiàng)目目總到底是什什么樣一個(gè)崗崗位，怎么樣樣去定位的，應(yīng)應(yīng)該具備什么么樣的能力和和素質(zhì)，甚至至是勝任力，解解決這個(gè)問題題。第三部分，是怎怎么做，怎么么樣去培養(yǎng)他他們。即，為什么要做做這件事，做做這件事的對(duì)對(duì)象是什么樣樣的特征，怎怎么樣培養(yǎng)他他。第一部分：為什什么培養(yǎng)項(xiàng)目目總？首先是企業(yè)的需需要：因?yàn)樾行袠I(yè)的變化，像像一線城市的的堆集，升級(jí)級(jí)轉(zhuǎn)型等等的的都是行業(yè)的的變化，最近近這一兩年是是比較時(shí)髦的的詞說房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入白白銀時(shí)代，至至于什么是白白銀時(shí)代，這這里不多說了了，那么在這這么一個(gè)時(shí)代代下，所以企企業(yè)就需要去去變革，變革革即擁抱改變變。你拒絕變變革是沒有出出路的，時(shí)代代的潮流，滾滾滾的車輪不不是你能擋住住的，所以你你沒有辦法，只只有笑嘻嘻的的面對(duì)別哭，哭哭是豪無益處處的，沒有人人同情你，哪哪怕你心理是是哭的，也只只笑。這個(gè)行行業(yè)不是沒有有未來，是有有未來的，你你怎么做，我我經(jīng)常說一句句話，只有差差的企業(yè)，沒沒有差的市場場。只有差的的領(lǐng)導(dǎo)沒有差差的員工。員員工都是好的的，看你怎么么樣去用他，怎怎么樣去培養(yǎng)養(yǎng)他。有一個(gè)數(shù)據(jù)：前前面50家企業(yè)，2013年排名前50家的企業(yè)銷銷售收入加起起來是2.1萬個(gè)億，而而去年全年全全國房地產(chǎn)行行業(yè)的商品房房的銷售總額額是8.1萬個(gè)億，投投資是8.6萬個(gè)億。8.1萬億個(gè)億，前前面五十家占占了2.1萬個(gè)億，剛剛好25%左右，年均均增長符合增增長率要求是是30%左右，你們們算一下，2.1萬個(gè)億開始始，假設(shè)每年年30%的增長，五五年之后你估估計(jì)是多少：：大概是六萬萬個(gè)億，比如如說六萬個(gè)億億，那個(gè)時(shí)候候行業(yè)總額應(yīng)應(yīng)該不會(huì)超過過8萬個(gè)億，那那是穩(wěn)定的，意意味著前50家有可能會(huì)會(huì)達(dá)到多少份份額？達(dá)到十十萬個(gè)億又怎怎么樣呢？占占了六萬個(gè)億億也就是60%。那就是剩剩下的40%給誰？給其其他的企業(yè)去去瓜分，可以以想象到未來來的競爭是有有多么慘烈。大大家可以自己己去找找，2004年全國注冊(cè)冊(cè)的房地產(chǎn)公公司是12.4萬家，2008年變成8.6萬家，知道道去年的數(shù)字字嗎？不到五五萬家，四萬萬多家，那房房地產(chǎn)的企業(yè)業(yè)家數(shù)要更少少，因?yàn)橐粋€(gè)個(gè)項(xiàng)目公司也也是一個(gè)注冊(cè)冊(cè)公司，如果果把這個(gè)因素素排除掉大概概是1.6萬家左右，現(xiàn)現(xiàn)在只有1.6萬家房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)。如果果五年以后，那那些大企業(yè)真真的占到了60%了的話，你你想一下有可可能還有一萬萬七千家企業(yè)業(yè)活下來嗎？？那當(dāng)然是不不可能的，怎怎么辦？所以以你要去尋求求變革，變革革可以在企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略上去變變革，戰(zhàn)略方方向去調(diào)整，也也可以在經(jīng)營營策略層面去去調(diào)整，調(diào)整整經(jīng)營策略。大大部分的企業(yè)業(yè)已經(jīng)將快速速運(yùn)營能力，包包括快速開發(fā)發(fā)能力作為常常態(tài)的能力要要求。變革是是經(jīng)營層面，還還有開發(fā)層面面、產(chǎn)品層面面、服務(wù)層面面，剛剛陳總總提到了花樣樣年和彩生活活的例子，這這都是服務(wù)層層面，各個(gè)層層面都需要變變革。所以團(tuán)隊(duì)必須在在行業(yè)和企業(yè)業(yè)變革的大的的背景下要升升級(jí)或者轉(zhuǎn)型型，像項(xiàng)目總總這樣一個(gè)崗崗位，又是整整個(gè)團(tuán)隊(duì)里面面特別特殊的的崗位，不管管是大企業(yè)還還是小企業(yè)都都是靠一個(gè)一一個(gè)項(xiàng)目來做做的，特別重重要的，特別別微妙，特別別奇怪，特別別復(fù)合的，整整個(gè)團(tuán)隊(duì)到做做到這個(gè)崗位位上的人更加加需要變革。若若這個(gè)崗位不不升級(jí)，不轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)所所有的變化什什么的都是開開玩笑，都是是不可能的。所所以說這是企企業(yè)的需求及及當(dāng)然也是行行業(yè)的需求，其其實(shí)站在我的的角度來說，項(xiàng)項(xiàng)目總雖然是是一個(gè)特殊的的崗位，但是是他也是一個(gè)個(gè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的的一員。沉淀這近三年的的服務(wù)和實(shí)施施經(jīng)驗(yàn)，我自自己總結(jié)出一一個(gè)“七度”模型：我認(rèn)為一個(gè)房地地產(chǎn)企業(yè)的核核心團(tuán)隊(duì)，包包括項(xiàng)目總在在里邊的核心心團(tuán)隊(duì)，必須須在這七個(gè)方方面去進(jìn)行升升級(jí)、轉(zhuǎn)型，或或者是修煉。第一個(gè)是高度，高高度是站在歷歷史和經(jīng)營能能力，包括互互聯(lián)網(wǎng)思維等等等的這些東東西。第二個(gè)有寬度，復(fù)復(fù)合人才這就就是寬度，現(xiàn)現(xiàn)在我們的行行業(yè)現(xiàn)狀是什什么，做成本本的只懂成本本，其他的不不多，做設(shè)計(jì)計(jì)的只懂設(shè)計(jì)計(jì)，但是做項(xiàng)項(xiàng)目不是條塊塊分割的，是是從拿地到開開盤是整體的的創(chuàng)造價(jià)值，所所以必須有復(fù)復(fù)合度，不光光是項(xiàng)目組，其其他的都要有有復(fù)合度。第三個(gè)是深度，當(dāng)當(dāng)企業(yè)規(guī)模小小的時(shí)候，對(duì)對(duì)項(xiàng)目總包括括對(duì)其他的中中高層的要求求會(huì)很高，希希望你扔到哪哪什么事情都都能干，不管管是哪一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)出了事都都有可能讓你你臨時(shí)去分管管這件事，要要求你啥都會(huì)會(huì)，如果上面面沒有高度，沒沒有寬度，沒沒有深度，什什么叫做深度度啊你一桿子子能插得下去去，對(duì)業(yè)務(wù)上上的細(xì)節(jié)你都都懂，但是未未必要你插下下去，但是你你得有插下去去的能力，因因?yàn)楣镜墓芄芸啬Ｊ綍?huì)告告訴你你該不不該插下去，如如果需要你插插下去，你插插不下去你就就沒有深度，你你就沒有價(jià)值值，就會(huì)完蛋蛋。我是老板板就會(huì)認(rèn)為你你沒有價(jià)值，這這是必須團(tuán)隊(duì)隊(duì)有一個(gè)深度度。第四個(gè)是密度，這這就是價(jià)值觀觀管理，整個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)凝結(jié)在在一起，其實(shí)實(shí)就是這么簡簡單。房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)是一個(gè)個(gè)資源整合型型的企業(yè)，整整合外面的資資源，首先內(nèi)內(nèi)部要整合，內(nèi)內(nèi)部都整合不不了的話，無無法整合到外外部的資源。第五個(gè)有活度，創(chuàng)創(chuàng)新。一塊地密度度高吧，但是是扔掉地上就就是死的，它它不會(huì)對(duì)，但但是行業(yè)在變變，因?yàn)橛辛肆笋R佳佳了。她她代表一種時(shí)時(shí)代特征，代代表一種思維維方式，同時(shí)時(shí)這個(gè)年齡的的人早晚要買買我們的房子子，并且未來來的主力軍就就是他們。他他是我們的衣衣食父母，我我們要轉(zhuǎn)變觀觀念。所以要要有活度，要要有活力，首首先第一個(gè)活活力是思維要要活，然后觀觀念要活，要要更新，能力力要活，要更更新，要不斷斷的去學(xué)新東東西，你過去去的那點(diǎn)老東東西，其實(shí)已已經(jīng)沒有用了了，因?yàn)橄聛韥硎恰榜R佳佳”的時(shí)代了。第六個(gè)是厚度，厚度這兩個(gè)個(gè)字不好理解解，只可意會(huì)會(huì)不能言傳，什什么是厚度，如如同一個(gè)武林林高手，你是是看不出來他他是高手，但但是你出任何何的招他都有有招來應(yīng)對(duì)你你，你出招之之前他就知道道你的招是什什么，是厚度度，深入可測測，大象無型型，無招勝有有招，這就是是厚度，為什什么這個(gè)行業(yè)業(yè)需要有厚度度，因?yàn)檫@個(gè)個(gè)行業(yè)判斷太太快了，你很很難做到對(duì)行行業(yè)判斷一清清二楚，這么么多年沒有哪哪一個(gè)牛人判判斷得清楚，所所以你要有應(yīng)應(yīng)變一切的底底氣和厚度，光光有厚度還是是不夠，還要要有力度。力力度大家都好好理解了，不不多說了。所所以這是對(duì)這這個(gè)行業(yè)，白白銀時(shí)代的房房地產(chǎn)企業(yè)，核核心團(tuán)隊(duì)必須須從這七個(gè)度度方面去修煉煉的。項(xiàng)目總是核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)里的核心心一員，對(duì)他他的要求：寬寬度要求尤其其的高，因?yàn)闉楫吘惯@個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目要傳承，要要整合。對(duì)深深度要求也高高一點(diǎn)，你項(xiàng)項(xiàng)目總就是一一線打仗，你你是連長，不不是營長，不不是師長，僅僅僅有這個(gè)差差異而已，這這幾個(gè)方面要要去修煉，項(xiàng)項(xiàng)目總的轉(zhuǎn)型型也好，要圍圍繞這七度來來做轉(zhuǎn)型和升升級(jí)。全行業(yè)來說項(xiàng)目目總是稀缺。再加上從外面高價(jià)挖來的項(xiàng)目總，還有誰不服的可能，加上這兩個(gè)因素，所以說項(xiàng)目總的培養(yǎng)至關(guān)重要，這是一個(gè)邏輯推導(dǎo)的過程。還有個(gè)人的需求求。我在房地地產(chǎn)企業(yè)工作作過，也與房房地產(chǎn)企業(yè)合合作過這么多多年，以我個(gè)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來來看，房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)絕大部部分的員工做做夢(mèng)都想做操操盤手，這是是對(duì)自己的鍛鍛煉，況且前前幾年房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)又不規(guī)規(guī)范，做操盤盤手的過程中中會(huì)有一些額額外的收益等等等。所以真真的很多人都都想去做操盤盤手，所以個(gè)個(gè)人有這個(gè)愿愿望，并且房房地產(chǎn)操盤手手，在項(xiàng)目總總這個(gè)崗位上上工作過，也也是你跳到高高層的跳板，必必須經(jīng)歷過一一個(gè)跳板，如如果我是房地地產(chǎn)的老板，一一個(gè)沒有做過過操盤手的人人你做高管我我還真的不放放心。所以從從個(gè)人的需求求來講，房地地產(chǎn)項(xiàng)目總的的培養(yǎng)也很重重要，但是也也很難，畢竟竟對(duì)這個(gè)崗位位的要求太高高。綜合來看，一邊邊的需求是“要要要”，另一方的的供給是“難難難”。既然是這這樣，培養(yǎng)就就變得很重要要了。第三個(gè)角度，從從行業(yè)現(xiàn)狀的的角度，或者者是說企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀的角度去去理解項(xiàng)目總總的培養(yǎng)也很很重要：我們們做過一些調(diào)調(diào)研，首先在在項(xiàng)目總培養(yǎng)養(yǎng)這個(gè)話題上上，全行業(yè)有有四個(gè)毛病，第第一個(gè)，蠻大大一部分的企企業(yè)——70%以上的企業(yè)業(yè)項(xiàng)目總的定定位是不清楚楚的，你到底底需要項(xiàng)目總總承擔(dān)什么責(zé)責(zé)任，其實(shí)是是說不清，道道不明的，權(quán)權(quán)責(zé)也是不清清楚的。首先先項(xiàng)目管理模模式不清楚，矩矩陣制？職能能制？尤其是是說到矩陣制制，不倫不類類的。所以這這個(gè)現(xiàn)狀是蠻蠻可怕的。第第二個(gè)，至少少有一半以上上的項(xiàng)目總是是不合格的：：沒有經(jīng)營能能力、戰(zhàn)略意意識(shí)，沒有管管理意識(shí)，其其實(shí)我說得極極端一點(diǎn)，管管理不是科學(xué)學(xué)，是藝術(shù)，是是對(duì)“度“的把握，同同樣一件事，你你跟總包說與與他跟總包說說，效果不一一樣，這個(gè)叫叫做藝術(shù)，這這個(gè)方面沒有有經(jīng)營能力，沒沒有復(fù)合能力力，沒有管理理意識(shí)，所以以一半以上的的項(xiàng)目總其實(shí)實(shí)是不合格的的。第三個(gè)，不不重視，有很很大一部分的的企業(yè)的老板板，或者是說說公司對(duì)項(xiàng)目目總的培養(yǎng)不不重視，或者者說重視程度度不夠。然后后還有不知道道怎么樣去培培養(yǎng)，怎么樣樣去加速培養(yǎng)養(yǎng)。自然成長長也會(huì)成長，只只要干活都是是會(huì)進(jìn)步的，要要三年，也許許五年，或許許八年。但是是我們有組織織的行為去幫幫助他，說不不定不要三年年，要兩年半半，不要五年年，要三年，要要加速，但這這個(gè)行業(yè)要等等你三年嗎？？一個(gè)項(xiàng)目能能等你三年，找找到一個(gè)優(yōu)秀秀的項(xiàng)目總來來做嗎？時(shí)間間是不等人的的，所以我們們從這個(gè)角度度來看整個(gè)培培養(yǎng)行業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀就有問題題。所以你看企業(yè)的的需求，個(gè)人人的意愿，培培養(yǎng)的現(xiàn)狀，這這三個(gè)角度歸歸結(jié)起來，一一個(gè)結(jié)論，項(xiàng)項(xiàng)目總培養(yǎng)特特別重要。第二部分：項(xiàng)目目總是誰？培養(yǎng)他就要知道道他是誰。兩個(gè)話題：第一一個(gè)是項(xiàng)目總總的定位，第二個(gè)是勝勝任力模型，就就是項(xiàng)目總應(yīng)應(yīng)該具備什么么樣的勝任力力，有三個(gè)說說法，一個(gè)是是任職責(zé)任，勝勝任力，能力力模型，素質(zhì)質(zhì)模型，這四四個(gè)概念不一一樣的。作為為在座的各位位來說，你們們不是專門研研究這些東西西的人就不要要區(qū)分了，區(qū)區(qū)分那么細(xì)沒沒有價(jià)值，我我要去區(qū)分，你你不要去區(qū)分分。第一，項(xiàng)目總的的定位：說清楚項(xiàng)目總的的定位，還要要說清楚項(xiàng)目目管理模式有有哪些？因?yàn)闉檫@是跟項(xiàng)目目管理模式是是匹配的，是是職能制，矩矩陣制，還是是項(xiàng)目公司制制，矩陣制又又有偏職能的的落地矩陣，還還有平衡矩陣陣，還有偏公公司制的，加加起來典型的的有五種，但但是我建議你你不要分那么么細(xì)，分三種種就好了，矩矩陣制，職能能和項(xiàng)目制。不同規(guī)模的企業(yè)業(yè)，項(xiàng)目總有有不同的層級(jí)級(jí)，定位不一一樣，承擔(dān)的的責(zé)任也不一一樣，基于這這些變量我們們項(xiàng)目總分成成四種類型（可以五六種種沒有關(guān)系的的，我們分成成四種），這這四個(gè)層級(jí)導(dǎo)導(dǎo)出來項(xiàng)目總總的定位是不不一樣的，培培養(yǎng)的方式方方法和內(nèi)容都都是不一樣。職能制的模式下下，所謂的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理就是是工程的現(xiàn)場場經(jīng)理，只是是對(duì)工程的進(jìn)進(jìn)度、質(zhì)量，施施工那一段的的動(dòng)態(tài)成本和和安全文明施施工承擔(dān)責(zé)任任。然后矩陣制制，我們通常叫叫做項(xiàng)目經(jīng)理理，這個(gè)時(shí)候候是有項(xiàng)目部部，矩陣制的的制定是希望望規(guī)避掉職能能制的毛病，項(xiàng)項(xiàng)目制、公司司制的毛病，這這是優(yōu)勢，但但中國的公司司人際關(guān)系特特別復(fù)雜，而而且流程機(jī)制制化程度不夠夠，所以導(dǎo)致致矩陣制下面面的多頭交叉叉的時(shí)候會(huì)出出現(xiàn)很多的效效率的問題。項(xiàng)目公司制是真正意義上的項(xiàng)目總，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的工程程度基本上承擔(dān)完整的責(zé)任。城市公司，區(qū)域公司總就不用說了，先分成這么四大類。剛才說了不同的的公司類別責(zé)責(zé)任不一樣，主主要是以工程程現(xiàn)場為主，對(duì)對(duì)應(yīng)的內(nèi)部的的部門，上面面還有工程中中心，外面還還有總包單位位，對(duì)于矩陣陣制來說，也也需要對(duì)應(yīng)的的更多一些。對(duì)對(duì)于項(xiàng)目公司司制下來來說說基本是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的單位位，獨(dú)立的，完完整建制的單單位。對(duì)于城城市總，區(qū)域域總來說還要要承擔(dān)整個(gè)城城市的公司的的經(jīng)營責(zé)任，包包括在這一片片區(qū)域你這個(gè)個(gè)城市為主的的，周邊的幾幾個(gè)城市的這這一片區(qū)域的的發(fā)展的任務(wù)務(wù)，所以還要要有投資的空空間，還要懂懂一點(diǎn)融資和和要去判斷這這個(gè)形勢下這這個(gè)區(qū)域怎么么樣去發(fā)展，對(duì)對(duì)老板有交代代，所以還要要有戰(zhàn)略意識(shí)識(shí)，所以這是是不一樣的。我們用這個(gè)流程程圖看一下，這這是房地產(chǎn)行行業(yè)開發(fā)價(jià)值值鏈的一個(gè)基基礎(chǔ)版的流程程圖：橫向——拿地階段，定定位策略階段段，設(shè)計(jì)階段段，采購、工工程、銷售、客客服、物業(yè)，從從前到后各個(gè)個(gè)階段；縱向向——拓展、營銷銷、設(shè)計(jì)、工工程、客戶、成成本、報(bào)批報(bào)報(bào)件等職能的的模塊或者是是部門，這兩兩者結(jié)合在一一起形成整個(gè)個(gè)的流程圖。流程圖解決兩個(gè)個(gè)問題：第一一個(gè)是在同一一個(gè)階段，不不同的部門之之間誰是主導(dǎo)導(dǎo)部門，誰是是配合部門。黃顏色代表表主導(dǎo)部門，其其他的是配合合部門，同時(shí)時(shí)也解決了一一個(gè)問題，在在同一個(gè)部門門在項(xiàng)目開發(fā)發(fā)的不同階段段，哪兩個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)或者是哪哪一個(gè)環(huán)節(jié)是是至關(guān)重要的的，你要關(guān)注注的，主導(dǎo)環(huán)環(huán)節(jié)。所以說說解決了這兩兩個(gè)問題。工程項(xiàng)目經(jīng)理的的定位下工作作范圍主要是是聚焦中間的的紅顏色框里里面，主要是是對(duì)工程的進(jìn)進(jìn)度、質(zhì)量等等等的承擔(dān)責(zé)責(zé)任；矩陣制下面的項(xiàng)項(xiàng)目總，他的的工作范圍主主要是中間的的藍(lán)顏色框里里邊；真正意義上的項(xiàng)項(xiàng)目總，他的的工作范圍主主要是聚焦在在外第三個(gè)框框；城市總/區(qū)域總總就是全流程程。甚至是包包括拿地，就就是全流程。用這個(gè)圖簡單的的區(qū)分大家可可以看得更清清楚。你就知知道他應(yīng)該培培養(yǎng)什么，定定位要清楚，定定位不清楚就就很麻煩了，是是吧？第二，項(xiàng)目總在在不同的定位位下應(yīng)該具備備的能力/勝任力/素質(zhì)模型或或者能力模型型勝任力模型的構(gòu)構(gòu)建方法，我我不建議中小小企業(yè)全面做做這個(gè)工作，但但是對(duì)項(xiàng)目總總這一類的重重點(diǎn)的崗位，你你真的要去做做一下，做一一做崗位的認(rèn)認(rèn)知資格、能能力模型，素素質(zhì)模型，這這是很有利的的工作。再挑挑幾個(gè)重要崗崗位去做，慢慢慢推廣到其其他的崗位。做好勝任力模型型，要把握這這么幾點(diǎn)：1-公司的現(xiàn)狀狀，就包括公公司的戰(zhàn)略，用用什么樣的模模式去推進(jìn)，還還有公司的文文化，目前有有多少個(gè)項(xiàng)目目在做，進(jìn)入入了多少城市市，項(xiàng)目是大大項(xiàng)目、中型型項(xiàng)目、小型型項(xiàng)目、不同同類型的項(xiàng)目目操作手法不不一樣，是住住宅為主，還還是商業(yè)為主主等等。要基基于現(xiàn)狀做分分析，這些現(xiàn)現(xiàn)象是影響到到項(xiàng)目總的定定位的。2-由淺入深。從從理解行為的的角度看本公公司項(xiàng)目總一一天到晚做什什么樣的工作作，行為是什什么，要做這這些工作，要要發(fā)生這些行行為，應(yīng)該具具備什么樣的的能力。這就就是由淺入深深，行為是外外在的，體現(xiàn)現(xiàn)這種行為，代代表你有哪種種價(jià)值觀，代代表觀念、理理念、管理方方式、人事風(fēng)風(fēng)格和決策風(fēng)風(fēng)格。3-典型代表能能力分析。崗崗位定清楚后后，思考具備備該崗位應(yīng)什什么素質(zhì)能力力和勝任力，要要去看這個(gè)行行業(yè)里面，優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)內(nèi)部部，最優(yōu)秀的的項(xiàng)目總決策策的風(fēng)格是什什么，從他的的行為里面去去抽出要素來來，提煉出去去。一個(gè)人的的個(gè)性決定未未必別人的東東西你都能學(xué)學(xué)會(huì)，但是學(xué)學(xué)一點(diǎn)總比不不學(xué)好，有一一個(gè)標(biāo)桿總比比沒有好。這這就是樹立模模型的價(jià)值，要要這么去做。你還要去研究公公司、行業(yè)里里面做得特別別差的項(xiàng)目總總，或者是一一幫項(xiàng)目總，他他是怎么做人人，怎么做事事，規(guī)避就好好了，所以，既既要研究好的的，還要研究究差的，你就就要知道真正正的優(yōu)秀的項(xiàng)項(xiàng)目總，我的的業(yè)務(wù)模式下下，這種項(xiàng)目目特性下，項(xiàng)項(xiàng)目總什么是是一般般，什什么是差，歸歸納出來，這這個(gè)不多說了了。4-各層級(jí)人員員對(duì)項(xiàng)目總的的要求。還要要站在多角度度，想想項(xiàng)目目總跟誰打交交道，比如，跟跟公司的老板板打交道，要要站在公司老老板的角度去去看項(xiàng)目總應(yīng)應(yīng)該具備什么么樣的能力。然然后集團(tuán)其他他的各個(gè)部門門，他們?cè)趺疵礃涌创齼?yōu)秀秀的項(xiàng)目總，其其他的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理怎么樣看看待兄弟的，還還有項(xiàng)目總的的下級(jí)員工怎怎么樣看待的的，也包括對(duì)對(duì)手、合作單單位、和客戶戶，多個(gè)角度度綜合判斷和和思考一個(gè)好好的項(xiàng)目總應(yīng)應(yīng)該是什么樣樣，應(yīng)該做什什么事，應(yīng)該該具備什么能能力，什么素素質(zhì)。多年的經(jīng)驗(yàn)積累累下來，把它它提煉成一個(gè)個(gè)簡單的表格格（如上）：：項(xiàng)目經(jīng)理有有四種，每一一個(gè)類別的項(xiàng)項(xiàng)目總，項(xiàng)目目經(jīng)理其實(shí)對(duì)對(duì)他勝任力的的要求是不一一樣的，我們們把勝任能力力分成這么四四大板塊，一一個(gè)是戰(zhàn)略運(yùn)運(yùn)營類的，第第二個(gè)是管理理類，第三個(gè)個(gè)是基本素養(yǎng)養(yǎng)，第四個(gè)是是業(yè)務(wù)素養(yǎng)。那么工程經(jīng)理其其實(shí)毫無疑問問，業(yè)務(wù)類里里面的工程類類的素養(yǎng)能力力是最重要的的，同時(shí)管理理也比較重要要。他的管理理更多體現(xiàn)在在對(duì)總包單位位的管理，對(duì)對(duì)外的管理。這這個(gè)層次的，工工程項(xiàng)目經(jīng)理理，除了工程程還有業(yè)務(wù)以以外，包括公公關(guān)和溝通，還還有帶上時(shí)代代的團(tuán)隊(duì)，個(gè)個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，對(duì)對(duì)人的管理和和對(duì)設(shè)計(jì)的基基本的理解，對(duì)對(duì)成本和營銷銷的基本的理理解也是需要要有的。所以以從這五個(gè)方方面我提出的的要求。項(xiàng)目經(jīng)理，矩陣陣制下的對(duì)管管理的要求就就會(huì)上升，他他不光和總包包打交道，還還要和內(nèi)部的的其他的部門門，所以對(duì)管管理的要求會(huì)會(huì)更高。對(duì)工工程以外的其其他的專業(yè)的的要求也會(huì)上上升。真正意義上的項(xiàng)項(xiàng)目總，對(duì)工工程的要求相相對(duì)來說還會(huì)會(huì)降低，項(xiàng)目目公司下面本本身會(huì)有工程程經(jīng)理的，你你只要有能力力去做工程決決策就好，所所以對(duì)工程的的要求是會(huì)降降低，但對(duì)管管理的要求極極高，增加了了對(duì)財(cái)務(wù)的要要求，對(duì)人的的管理的要求求，開始對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力和運(yùn)營統(tǒng)統(tǒng)籌能力提出出要求，這是是不太一樣的的。城市總，管理、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要要性不斷的上上升，運(yùn)營統(tǒng)統(tǒng)籌的能力的的要求不斷的的上升，同時(shí)時(shí)對(duì)投融資和和戰(zhàn)略思考的的能力提出要要求。對(duì)工程程本身及其他他很專業(yè)，很很技術(shù)的東西西，有所知即即可。所以說這四類“項(xiàng)目總“的勝任力是是不一樣的。即即使同一個(gè)能能力，其勝任任要求也所有有不同。當(dāng)然然我們?yōu)槲覀儌兊目蛻籼峁┕┻@個(gè)方面的的服務(wù)的時(shí)候候，我們首先先會(huì)去判斷，判判斷這個(gè)企業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀，你你所謂的項(xiàng)目目經(jīng)理，項(xiàng)目目總到底是這這四個(gè)層級(jí)的的哪一類，我我們有針對(duì)性性的去了解，去去幫助你進(jìn)行行培養(yǎng)。基于于這些判斷，所所設(shè)計(jì)的培養(yǎng)養(yǎng)方法、內(nèi)容容都不一樣。第三部分，怎么么去培養(yǎng)1、項(xiàng)目總培養(yǎng)養(yǎng)方法：2013年HRR峰會(huì)上（年年度一次的房房地產(chǎn)人力資資源大型峰會(huì)會(huì)）第一次分分享過這個(gè)模模型。培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，前前面分享的“七度“是培養(yǎng)的目目標(biāo)，培養(yǎng)的的方法應(yīng)該算算是五維：第一個(gè)是系統(tǒng)，第第二個(gè)是拔上上來，第三個(gè)個(gè)是砸下去，或或者是沉下去去，第四個(gè)是是請(qǐng)進(jìn)來，第第五個(gè)是走出出去。做成系統(tǒng)的：培培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，一定要系系統(tǒng)的去看待待這個(gè)團(tuán)隊(duì)到到底應(yīng)該需要要什么樣的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，簡言之之，就是做團(tuán)團(tuán)隊(duì)規(guī)劃，包包括建設(shè)。團(tuán)團(tuán)隊(duì)規(guī)劃（建建設(shè)）要基于于企業(yè)戰(zhàn)略布布局來做。戰(zhàn)戰(zhàn)略，對(duì)經(jīng)營營的要求是更更前置的，先先總體規(guī)劃，然然后分布實(shí)施施。要拔上來，拔上上來的目的是是對(duì)應(yīng)“七度“里的高度。要砸下去，所培培養(yǎng)的能力，要要有能力解決決問題，不能能解決問題的的人不叫人才才，要基于業(yè)業(yè)務(wù)和現(xiàn)存的的問題，針對(duì)對(duì)執(zhí)行層面來來關(guān)注解決問問題的針對(duì)性性和效果，這這就是“七度“里的深度，即即培養(yǎng)你解決決問題的能力力和本領(lǐng)。要請(qǐng)進(jìn)來，基于于企業(yè)的戰(zhàn)略略和存在的問問題，針對(duì)管管理層提升人人才解決問題題的能力的深深度和力度，就就是請(qǐng)進(jìn)來。要走出去，基于于視野和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，針對(duì)管理理層提升能力力的寬度，這這是有針對(duì)性性的。請(qǐng)進(jìn)來有一個(gè)好好處：對(duì)問題題的針對(duì)性會(huì)會(huì)更強(qiáng)，走出出來是開拓視視野，整合資資源，看看別別人在怎么做做？所以請(qǐng)進(jìn)進(jìn)來有請(qǐng)進(jìn)來來的作用，走走出去有走出出去的作用。大大概這是一個(gè)個(gè)整體的培養(yǎng)養(yǎng)的方法。要使培養(yǎng)有效，需需要做好這些些基礎(chǔ)工作，從從而使培養(yǎng)的的效率更高，基基礎(chǔ)工作沒有有做好的話，培培養(yǎng)的效果自自然差一些，效效率更低一些些，這是我想想表達(dá)的涵義義。2、項(xiàng)目總的培培養(yǎng)六步第一，全過程的的重要結(jié)點(diǎn)是是評(píng)價(jià)或者是是評(píng)價(jià)加選拔拔（如果你們們所有的人都都要培養(yǎng)，就就不存在選拔拔評(píng)價(jià)的事項(xiàng)項(xiàng)了）。評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是項(xiàng)項(xiàng)目總的定位位和勝任能力力的要求。根根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)評(píng)評(píng)估在崗項(xiàng)目目總，還要評(píng)評(píng)估后備項(xiàng)目目總對(duì)象，判判斷他們離優(yōu)優(yōu)秀的項(xiàng)目總總差距?，F(xiàn)在在的項(xiàng)目總是是評(píng)估合格的的，優(yōu)秀的，還還是不合格的的。通過一系系列的評(píng)價(jià)工工具，（開發(fā)發(fā)了系列的測測評(píng)工具，示示例如上圖），相相對(duì)理性、深深度地評(píng)估，客客觀能力狀況況，從而排除除主觀判斷，明明確分析他優(yōu)優(yōu)秀在什么地地方，差在什什么地方。第二，通過評(píng)估估找到評(píng)估對(duì)對(duì)象的短版和和差距。這相相當(dāng)于一個(gè)對(duì)對(duì)標(biāo)活動(dòng)，模模型是樹立標(biāo)標(biāo)桿，通過評(píng)評(píng)估所有人跟跟標(biāo)桿對(duì)比，看看到“七度”發(fā)現(xiàn)哪一度度有差距，差差多大，若差差得太遠(yuǎn)，就就壓根沒有培培養(yǎng)的價(jià)值。第三，設(shè)計(jì)路徑徑。針對(duì)項(xiàng)目目總培養(yǎng)通常常培養(yǎng)的個(gè)數(shù)數(shù)不會(huì)太多，每每一個(gè)人要設(shè)設(shè)定一條個(gè)性性化的發(fā)展路路徑。個(gè)性化化路徑，也不不是說十個(gè)人人，每個(gè)人有有一個(gè)路徑，而而是這十個(gè)人人在路徑的每每一個(gè)結(jié)點(diǎn)上上會(huì)有一些共共性的培養(yǎng)內(nèi)內(nèi)容和培養(yǎng)方方法，把它統(tǒng)統(tǒng)籌起來，整整體性推進(jìn)。假假設(shè)大家都要要提升溝通能能力，為了節(jié)節(jié)約時(shí)間，節(jié)節(jié)約成本，把把所有的共性性的點(diǎn)，需要要提升的點(diǎn)提提出來，以集集體的方式去去推進(jìn)，那些些沒有辦法以以共性的方式式表現(xiàn)出來，如如果說有一個(gè)個(gè)人的某一個(gè)個(gè)能力特別差差，其他人都都不差，那就就不適合集體體培養(yǎng)，需要要個(gè)性化的服服務(wù)培養(yǎng)他，用用導(dǎo)師制的方方式，大概是是這個(gè)意思。第四，形成培養(yǎng)養(yǎng)方案。一個(gè)個(gè)群體形成一一個(gè)班，比如如取名“黃浦班”，這個(gè)班解解決共性的，整整體這個(gè)班有有一個(gè)培養(yǎng)方方案，然后每每一個(gè)人有培培養(yǎng)方案。培培養(yǎng)方案解決決兩個(gè)問題，培培養(yǎng)的內(nèi)容和和培養(yǎng)的方法法，當(dāng)然還有有一個(gè)結(jié)果是是調(diào)查的目的的，大概是這這么一個(gè)意思思。培養(yǎng)方式式就很多了，比比如說，主題題培訓(xùn)，和標(biāo)標(biāo)桿對(duì)話，專專家考察、參參觀指導(dǎo)，還還有兼職（重重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)對(duì)象兼職做我我的秘書，做做一年，這個(gè)個(gè)就是兼職）。顧顧問或者是其其他的方式，還還有沙盤演練練，輪崗和學(xué)學(xué)習(xí)，我們也也是大力推進(jìn)進(jìn)。在崗實(shí)踐踐，學(xué)習(xí)地圖圖，讀書筆記記，導(dǎo)師制，教教練制和項(xiàng)目目后評(píng)估，積積分制等等，都都是這種形式式。第五，執(zhí)行方案案和執(zhí)行計(jì)劃劃。計(jì)劃我們們可以寫成項(xiàng)項(xiàng)目總發(fā)展手手冊(cè)（這是一一個(gè)例子），按按照整個(gè)手冊(cè)冊(cè)來推進(jìn)，這這個(gè)很清楚了了，大家嚴(yán)格格按照這個(gè)去去做，從公司司項(xiàng)目總的定定位開始一套套程序一步一一步去執(zhí)行。當(dāng)當(dāng)然，計(jì)劃要要落到月度，落落到人，落到到導(dǎo)師，學(xué)員員個(gè)人，落到到講師個(gè)人，做做得越細(xì)越好好，這樣的話話可執(zhí)行性會(huì)會(huì)強(qiáng)一些。計(jì)計(jì)劃需要?jiǎng)澐址趾秒A段，明明確到第一步步做什么，第第二步做什么么，一定要把把握這個(gè)計(jì)劃劃，類似于項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃劃。第六，過程中要要控制風(fēng)險(xiǎn)。培養(yǎng)項(xiàng)目總有幾種情況，一個(gè)是有一些企業(yè)會(huì)從應(yīng)屆生里面招一些高潛質(zhì)的；從現(xiàn)有的項(xiàng)目總里面選擇人，現(xiàn)任的項(xiàng)目總。不同的情況下培養(yǎng)的風(fēng)險(xiǎn)不一樣，從應(yīng)屆生培養(yǎng)來講，因?yàn)槌掷m(xù)的年數(shù)比較長，一般是五年，甚至是更長，所以過程中會(huì)有很多不可控的因素，所以這個(gè)過程中風(fēng)險(xiǎn)是最大的。當(dāng)然從應(yīng)屆生中國培養(yǎng)，不可避免會(huì)有一部分人最后離職了，我認(rèn)為這是太正常的，若培養(yǎng)20人，最后有4人成為優(yōu)秀的項(xiàng)目總，就是值得的。培養(yǎng)起來了，他走了，說明培養(yǎng)是有效的。他若沒有能力的人外面人要他嗎。很多企業(yè)的人才培養(yǎng)成為了品牌了，比如中海的海之子，旭輝的叫做旭日升。對(duì)于應(yīng)屆生