6第六講特殊競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(定)

宗旨愿景使命戰(zhàn)略策略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)攻正面陣地側(cè)翼反攻運(yùn)動(dòng)收縮側(cè)面全面迂回游擊防御第六講特殊(專用）

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目的：防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3/25/20232主要內(nèi)容位次競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)攻戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略先發(fā)制人特殊競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略防御進(jìn)攻123456動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略—第1位采取戰(zhàn)略扮“警察”——穩(wěn)定市場(chǎng)，穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)。懲罰出格防第2位——（產(chǎn)品）包圍戰(zhàn)術(shù)保持差距可口可樂(lè)面對(duì)百事可樂(lè)：推出新老配方可樂(lè)。案例：豐田汽車：對(duì)品種、銷售區(qū)域與渠道實(shí)行寬容，以便謀求整個(gè)市場(chǎng)穩(wěn)定和擴(kuò)大。與日產(chǎn)保持差距。一、位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——第2位采取戰(zhàn)略當(dāng)力量用盡時(shí)休戰(zhàn)：與第1位新領(lǐng)域：領(lǐng)先挑戰(zhàn)：看準(zhǔn)時(shí)機(jī)向第1挑戰(zhàn)例：中國(guó)聯(lián)通V.S中國(guó)移動(dòng)康師傅與統(tǒng)一

案例：蒙牛V.S伊利蒙牛的比附定位比附定位就是攀附名牌的定位策略。企業(yè)通過(guò)各種方法和同行中的知名品牌建立一種內(nèi)在聯(lián)系，使自己的品牌迅速進(jìn)入消費(fèi)者的心智，占領(lǐng)一個(gè)牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生輝。比附定位一般有三種形式：1、甘居“第二”。就是明確承認(rèn)同類中另有最負(fù)盛名的品牌，自己只不過(guò)是第二而已。這種策略會(huì)使人們對(duì)公司產(chǎn)生一種謙虛誠(chéng)懇的印象，相信公司所說(shuō)是真實(shí)可靠的，同時(shí)迎合了人們同情弱者的心理，這樣較容易使消費(fèi)者記住這個(gè)通常難以進(jìn)入人們心智的序位。如美國(guó)阿維斯出租汽車公司定位為“我們是老二，我們要進(jìn)一步努力”之后，品牌知名度迅速上升，贏得了更多忠誠(chéng)的客戶。2、攀龍附鳳。其切入點(diǎn)亦如上所述，首先是承認(rèn)同類中已卓有成就的品牌，本品牌雖自愧弗如，但在某地區(qū)或在某一方面還可與這些最受消費(fèi)者歡迎和信賴的品牌并駕齊驅(qū)，平分秋色。如內(nèi)蒙古的寧城老窖，宣稱是“寧城老窯——塞外茅臺(tái)”。

3、高級(jí)俱樂(lè)部。公司如果不能取得第一名或攀附第二名，便退而采用此策略，借助群體的聲望和模糊數(shù)學(xué)的手法，打出人會(huì)限制嚴(yán)格的俱樂(lè)部式的高級(jí)團(tuán)體牌子，強(qiáng)調(diào)自己是這一高級(jí)群體的一員，從而提高自己的地位形象。如可宣稱自己是хх行業(yè)的三大公司之一，50家大公司之一；10家馳名商標(biāo)之一等等。美國(guó)克萊斯勒汽車公司宣布自己是美國(guó)“三大汽車公司之一”，使消費(fèi)者感到克萊斯勒和第一、第二一樣都是知名轎車了，從而收到了良好的效果。蒙牛的品牌定位

蒙牛從產(chǎn)品的推廣宣傳開始就與伊利聯(lián)系在一起，從蒙牛的廣告和宣傳冊(cè)上可以解讀出蒙牛的品牌定位是一種比附定位策略，如蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是“做內(nèi)蒙古第二品牌”；宣傳冊(cè)上閃耀著“千里草原騰起伊利集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩”；在冰激凌的包裝上，蒙牛打出了“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)”的字樣。蒙牛利用伊利的知名度，無(wú)形中將蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛這種謙遜的態(tài)度、寬廣的胸懷，讓人尊敬、信賴，獲得了口碑。甘居老二并非是蒙牛純粹的營(yíng)銷策略，而是蒙牛的締造者牛根生的“感情用事”。牛根生在伊利干了16年，從一個(gè)刷瓶子的小工干到伊利副總的位置，完全是伊利一手栽培的結(jié)果。提起伊利總裁鄭俊懷，牛根生言必稱“領(lǐng)導(dǎo)”，牛根生是感恩的，不管他和鄭俊懷之間有什么恩怨，牛根生都對(duì)鄭俊懷、對(duì)伊利懷著一股感激之情，在牛根生看來(lái)，伊利仍是蒙牛的榜樣，應(yīng)該向它學(xué)習(xí)；而事實(shí)上，從蒙牛的實(shí)際情況來(lái)看，也應(yīng)該是這樣。正如牛根生自己說(shuō)：“蒙牛要和伊利競(jìng)爭(zhēng)？我們不配！”所以，蒙牛是現(xiàn)實(shí)的，真實(shí)的。討論（１）比附定位給蒙牛帶來(lái)了什么好處？（２）除了比附定位，你認(rèn)為還有什么因素造就了今天蒙牛的成功？（３）假如你是蒙牛的戰(zhàn)略制定者，你認(rèn)為應(yīng)該將現(xiàn)有定位延續(xù)還是？思考一：在創(chuàng)業(yè)初期使用這種策略是適宜的，可借伊利的名氣提高自身品牌的影響。但當(dāng)品牌成長(zhǎng)到一點(diǎn)程度后，一般不適宜再用。蒙牛的品牌戰(zhàn)略是“三步走”：第一步，做“內(nèi)蒙古?！?；第二步，做“中國(guó)?！保坏谌?，做“世界牛”。顯然，蒙牛走完第一步后，不宜再采用同樣的策略。思考二：比附定位有利于避免受到攻擊，防止失敗。蒙牛采用比附定位策略在某種程度上是為了保護(hù)自己。蒙牛剛啟動(dòng)市場(chǎng)時(shí)只有1300多萬(wàn)元，在伊利、草原興發(fā)這兩個(gè)資本大鱷面前顯得非常弱小，從競(jìng)爭(zhēng)層面上看，興發(fā)和伊利聯(lián)手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺腳，蒙牛也可能東倒西歪，而事實(shí)上也出現(xiàn)過(guò)蒙牛的奶車被攔截的事情。蒙牛名為伊利和興發(fā)免費(fèi)做廣告，實(shí)為自己的做法是非常明智的，壯大了自身，防止了兩敗俱傷。而且蒙牛有一句口號(hào)：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛明白，只有把這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)做大了，大家才都有飯吃。伊利和興發(fā)看到蒙牛如此“大度”，不僅為自己，還為別人，又怎能忍心去“扼殺”它呢？如果蒙牛只顧自己的廣告轟炸，則完全有可能遇到更多刁難甚至重創(chuàng)。一、位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——第3位采取戰(zhàn)略：與第1位——結(jié)成聯(lián)盟案例：三陵汽車與豐田（老大）不發(fā)生矛盾，集中大眾市場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)直指第2位的日產(chǎn)位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略小結(jié)討論：試點(diǎn)評(píng)國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的得與失相鄰位次區(qū)隔化間隔位次同盟化二、位勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略：主要采用領(lǐng)先，同時(shí)運(yùn)用跟隨戰(zhàn)略。最大分額最低成本創(chuàng)新領(lǐng)先作大行業(yè)3/25/202316二、位勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)先戰(zhàn)略保持創(chuàng)新推出“高質(zhì)量——新性能——新產(chǎn)品”作大行業(yè)新使用者——男士香水新用途——尼龍用于輪胎擴(kuò)大用量——寶潔洗發(fā)液跟隨戰(zhàn)略降低成本構(gòu)筑壁壘市場(chǎng)分額促銷戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)

3/25/202317二、位勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——二流公司

行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)大時(shí)針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者專注：細(xì)分市場(chǎng)針對(duì)弱小——欺小低價(jià)：奪取更小公司分額行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)小時(shí)針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者專注：空缺市場(chǎng)快速：個(gè)性化、時(shí)尚化、人性化針對(duì)于弱小并購(gòu)弱小，實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。3/25/202318二、位勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——弱小公司增長(zhǎng)戰(zhàn)略：在利己市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)并非進(jìn)攻強(qiáng)者穩(wěn)定戰(zhàn)略：防御目前地位收縮戰(zhàn)略：被購(gòu)并而采用收割戰(zhàn)略案例盲目跟風(fēng)弱者案例：維珍（Virgin）—永遠(yuǎn)的“補(bǔ)缺者”各行業(yè)的領(lǐng)先者(市場(chǎng)領(lǐng)先者)VS維珍集團(tuán)(市場(chǎng)補(bǔ)缺者)補(bǔ)缺戰(zhàn)略：做一只跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗，但以鮮明的創(chuàng)新風(fēng)格、自己獨(dú)特的品牌內(nèi)涵，為特定的目標(biāo)客戶服務(wù)。

補(bǔ)缺結(jié)果：維珍品牌在英國(guó)的認(rèn)知度達(dá)到了96%，從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運(yùn)輸業(yè)到飲料業(yè)，消費(fèi)者公認(rèn)這個(gè)品牌代表了質(zhì)量高、價(jià)格廉，而且時(shí)刻緊隨時(shí)尚的消費(fèi)趨勢(shì)，這是其他品牌無(wú)法與之相比的。

從1970年到現(xiàn)在，維珍集團(tuán)成為了英國(guó)最大的私人企業(yè)，旗下?lián)碛?00多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗，儼然半個(gè)國(guó)民生產(chǎn)部門。3/25/202320案例：維珍—永遠(yuǎn)的“補(bǔ)缺者”布蘭森(維珍品牌的創(chuàng)始人)曾說(shuō)過(guò)，如果有誰(shuí)愿意的話，他可以這樣度過(guò)一生：喝著維珍可樂(lè)長(zhǎng)大，到維珍唱片大賣場(chǎng)買維珍電臺(tái)上放過(guò)的唱片，去維珍院線看電影，通過(guò)交上一個(gè)女朋友，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無(wú)微不至的服務(wù)，然后由維珍新娘安排一場(chǎng)盛大的婚禮，直到最后拿著維珍養(yǎng)老保險(xiǎn)進(jìn)墳?zāi)?。?dāng)然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。

紅白相間的維珍品牌在英國(guó)的認(rèn)知度達(dá)到了96%，在“英國(guó)男人最知名品牌評(píng)選”中排名第一，在“英國(guó)女人最知名品牌評(píng)選”中位列第三。但是，維珍產(chǎn)品在所處的每一個(gè)行業(yè)里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗”。維珍總是選擇進(jìn)入那些已經(jīng)相對(duì)成熟的行業(yè)，給消費(fèi)者提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)?？梢哉f(shuō)，在它進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里，維珍都成功的扮演了“市場(chǎng)補(bǔ)缺者”和“品牌領(lǐng)先者”的角色。問(wèn)題：維珍為什么涉足那么多領(lǐng)域還能成功？3/25/202321三、進(jìn)攻性戰(zhàn)略最好防守——進(jìn)攻（足球）建立階段獲利階段蠶食階段競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿復(fù)制攻擊最強(qiáng)進(jìn)攻手段：價(jià)格挑戰(zhàn)——提供相同甚至更好的產(chǎn)品，同時(shí)價(jià)格更低。3/25/202322進(jìn)攻戰(zhàn)略四階段攻擊對(duì)手弱勢(shì)市場(chǎng)蠶食對(duì)手次重市場(chǎng)擴(kuò)大市場(chǎng)提升地位低成本完善防御差異化全面出擊弱勢(shì)挑戰(zhàn)者進(jìn)攻四階段3/25/202323進(jìn)攻戰(zhàn)略類型進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼突進(jìn)全面包圍迂回進(jìn)攻游擊戰(zhàn)爭(zhēng)3/25/202324競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品質(zhì)量品牌忠誠(chéng)市場(chǎng)分額財(cái)務(wù)勢(shì)力戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)格因素技術(shù)因素產(chǎn)品功能結(jié)論：竟?fàn)帉?duì)手的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分別構(gòu)成企業(yè)威脅與機(jī)會(huì)服務(wù)質(zhì)量過(guò)程結(jié)果1、正面進(jìn)攻含義：進(jìn)攻對(duì)手強(qiáng)勢(shì)

條件：具有超級(jí)資源（3倍資源）且堅(jiān)持不懈風(fēng)險(xiǎn)：代價(jià)高策略產(chǎn)品同而定價(jià)低格蘭仕——美的3/25/2023262、側(cè)翼突進(jìn)含義：進(jìn)攻對(duì)手弱勢(shì)條件：對(duì)手弱勢(shì)=進(jìn)攻方強(qiáng)勢(shì)孫子兵法：攻而必取者，攻其所不守也；。。。故善攻者，敵不知其所守。。。。風(fēng)險(xiǎn)：競(jìng)爭(zhēng)報(bào)復(fù)策略：進(jìn)攻被忽略或弱勢(shì)細(xì)分市場(chǎng)3/25/202327案例：奧的利PK雪碧“雪碧”的“致命死穴”：“雪碧”從產(chǎn)品類屬上來(lái)講應(yīng)屬于檸檬味碳酸飲料的一種，也是目前可口可樂(lè)的主要利潤(rùn)來(lái)源之一。早在1994年，雪碧在全球的銷量就突破了10億標(biāo)箱大關(guān)，今天雪碧已是全球最暢銷的檸檬味碳酸飲料，可以說(shuō)是檸檬味碳酸飲料的代名詞。然而，隨著人們生活方式的根本性轉(zhuǎn)變，以及消費(fèi)者越來(lái)越成熟和越來(lái)越追求健康的消費(fèi)趨勢(shì)的形成，碳酸飲料含糖量過(guò)高、容易導(dǎo)致人體肥胖和體重超標(biāo)、不利于消費(fèi)者健康的致命弱點(diǎn)也就越來(lái)越突顯；而中國(guó)飲料市場(chǎng)近年來(lái)果汁飲料、茶飲料異軍突起、突飛猛進(jìn)式的高速發(fā)展，不容置疑地預(yù)示著健康型飲料將主導(dǎo)我國(guó)飲料市場(chǎng)的潮流?！把┍獭边@個(gè)全球檸檬味碳酸飲料最強(qiáng)勢(shì)的品牌形象和地位，卻也正是其“致命死穴”！3/25/202328“澳的利”的“天賜良機(jī)”：基于飲料行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)和消費(fèi)者需求的變化，以及“雪碧”本身顯露的致命弱點(diǎn)，給“澳的利”提供了百年不遇的絕佳歷史機(jī)遇：那就是避開碳酸飲料，進(jìn)行健康型飲料的對(duì)比定位，搶占消費(fèi)者頭腦中健康型、葡萄糖飲料階梯第一位置?！鞍牡睦背晒Ρ荛_檸檬味碳酸飲料的定位，將“澳的利”飲料定位為集功能、保健、營(yíng)養(yǎng)為一體的葡萄糖飲料，開創(chuàng)了我國(guó)葡萄糖飲料這個(gè)嶄新的行業(yè)?？梢哉f(shuō)“澳的利”已經(jīng)找到對(duì)付“雪碧”最銳利的武器，那就是葡萄糖飲料的準(zhǔn)確定位，下好了出奇制勝、關(guān)鍵性的第一步棋。3/25/202329澳的利簡(jiǎn)介樂(lè)天澳的利飲料有限公司是于2005年11月由"河南省漯河市昌達(dá)實(shí)業(yè)有限公司"與"韓國(guó)樂(lè)天七星飲料株式會(huì)社"共同出資，成立的中韓合資企業(yè)。3/25/2023303、全面包圍含義：從產(chǎn)品和市場(chǎng)各角度進(jìn)攻條件：

對(duì)手無(wú)弱勢(shì)軟肋具有寬泛的資源和能力孫子兵法：故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。策略：全面包圍聲東擊東——孫子兵法案例：成功案例：花旗進(jìn)攻香港上海匯豐失敗案例：海王集團(tuán)——海王銀得非、金樽、銀葉3/25/2023314、迂回進(jìn)攻含義：改變游戲規(guī)則或生產(chǎn)替代品改變游戲規(guī)則途徑政策調(diào)整技術(shù)變革需求變化措施：“三新”——新地區(qū)、新行業(yè)、新技術(shù)例：日本的石英表——瑞士的機(jī)械表3/25/2023325、游擊戰(zhàn)爭(zhēng)含義：打一槍，換一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)條件：防守者資源或市場(chǎng)地位太強(qiáng)大。風(fēng)險(xiǎn)：耐性、不鄙視“蠅頭小利”，忌諱“戀戰(zhàn)”！注意：不是撤退，而是轉(zhuǎn)移到另一細(xì)分市場(chǎng)。3/25/202333避免正面沖突一個(gè)正在辦派對(duì)的女人要她的老公提水桶跑到沙灘上去撿一些蝸牛，滿心不愿的丈夫答應(yīng)了妻子，但是這位丈夫卻在沙灘上邂逅了一位美麗的女郎。。。隔天一早，他醒來(lái)時(shí)就驚呼：“完了！我老婆的派對(duì)！”他拾起所有衣物，以最快的速度把它們穿上，拿起水桶，沖向家里，由于他跑的太快，快到家的時(shí)候，不小心掉了水桶，弄得家門口都是蝸牛。此時(shí)，怒氣沖沖地老婆出來(lái)了，他趕忙回頭望著蝸牛道：“加油??！兄弟們，咱們就快到啦！”3/25/202334四、防御戰(zhàn)略類型防御戰(zhàn)略陣地防御側(cè)翼防御反攻防御運(yùn)動(dòng)防御先發(fā)防御收縮防御3/25/202335陣地防御含義：現(xiàn)有市場(chǎng)周圍建防線。條件：所在市場(chǎng)空間大、盈利性高風(fēng)險(xiǎn)：屬于消極防御、容易患“近視”癥。案例：成功：名人對(duì)商務(wù)通失敗：福特對(duì)通用汽車3/25/202336側(cè)翼防御含義：在容易被攻擊的弱勢(shì)側(cè)翼防構(gòu)筑御體系，防止對(duì)手乘虛而入。條件：具有弱勢(shì)，且弱勢(shì)盈利性高。案例IBM在丟失PC機(jī)和軟件市場(chǎng)后，而防御其小型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。3/25/202337反攻防御含義：以其人之道還治其人之身。條件：當(dāng)對(duì)手采取以下手段降價(jià)促銷投放新品案例松下推出“象自來(lái)水一樣方便和便宜的產(chǎn)品”3/25/202338運(yùn)動(dòng)防御含義：將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的領(lǐng)域，作為未來(lái)防御中心。條件對(duì)手在相關(guān)或不相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域還是空白。策略同心多元化離心多元化案例巨人集團(tuán)（史玉柱）轉(zhuǎn)移到生物保健品行業(yè)。3/25/202339先發(fā)防御含義：挫傷對(duì)手易發(fā)攻擊之源，使其無(wú)法或不敢進(jìn)攻。條件對(duì)手在某方面具有潛在優(yōu)勢(shì)資源。案例日本精工表2000種同時(shí)投放世界市場(chǎng)。寶潔的幫寶適同時(shí)投放90幾個(gè)國(guó)家。3/25/202340收縮防御含義：將主要資源集中于主業(yè)，而放棄弱勢(shì)業(yè)務(wù)。條件當(dāng)防守方受到來(lái)自各方面的強(qiáng)烈攻擊，而自身資源有限。案例創(chuàng)維回歸電視主業(yè)。經(jīng)過(guò)多年的價(jià)格戰(zhàn)，彩電行業(yè)普遍利潤(rùn)下滑，2000年更出現(xiàn)全行業(yè)虧損，彩電行業(yè)普遍喊出了"突圍"的口號(hào)，創(chuàng)維也積極尋找出路。當(dāng)時(shí)，IT行業(yè)被普遍看好，2001年5月，創(chuàng)維投入上億巨資進(jìn)入PC業(yè)，不久，即遭遇全球性的IT寒流，創(chuàng)維的PC業(yè)務(wù)遭遇重創(chuàng)，為避免更大損失，創(chuàng)維不得不壯士斷腕，果斷退出PC行業(yè)。3/25/202341防御戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)防御戰(zhàn)術(shù)“三不”策略低定價(jià)！不想進(jìn)入—降低進(jìn)攻回報(bào)不能進(jìn)入——提高壁壘不敢進(jìn)入—提高報(bào)復(fù)3/25/2023421、提高壁壘產(chǎn)品品種齊全，堵塞任何產(chǎn)品進(jìn)入：“只要有路，就有豐田車”規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本專利或許可證封閉模仿技術(shù)渠道封閉分銷渠道顧客培訓(xùn)顧客，提高轉(zhuǎn)移成本：微軟的成功與蘋果的失敗試用顧客，低價(jià)提供新品最惠顧客協(xié)議如果銷售廠家以后降價(jià)，廠家將退還顧客差價(jià)常旅客計(jì)劃建立顧客“忠誠(chéng)”，如使用信用卡（通用汽車與福特汽車的博弈）3/25/2023432、提高報(bào)復(fù)運(yùn)用定價(jià)策略——牽制對(duì)手進(jìn)攻通用電器與西屋電器在發(fā)電機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)維持低價(jià)格——阻止?jié)撛谶M(jìn)入保暖內(nèi)衣戰(zhàn)深度分銷廣告拉動(dòng)促銷推廣創(chuàng)新公關(guān)營(yíng)銷消費(fèi)者顧客功夫拳3/25/202344進(jìn)攻與防御武器價(jià)格認(rèn)知廣告形象廣告分銷渠道銷售力量產(chǎn)品新定位投入新品反擊武器4p通常是以牙還牙（相同地點(diǎn)與手段）但下面組合更有效業(yè)務(wù)推廣公共關(guān)系3/25/202345五、先發(fā)制人戰(zhàn)略措施鎖定能力鎖定市場(chǎng)鎖定想法先發(fā)制人戰(zhàn)略3/25/202346先發(fā)戰(zhàn)略案例鎖定想法2014年，阿里騰訊京東密集發(fā)布O2O戰(zhàn)略，鎖定“下一個(gè)萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)”。隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，電子商務(wù)模式除了原有的B2B，B2C，C2C商業(yè)模式之外，一種新型的消費(fèi)模式020已快速在市場(chǎng)上發(fā)展起來(lái)。對(duì)于B2B，B2C商業(yè)模式下，買家在線拍下商品，賣家打包商品，找物流企業(yè)把訂單發(fā)出，由物流快遞人員把商品派送到買家手上，完成整個(gè)交易過(guò)程。這種消費(fèi)模式已經(jīng)發(fā)展很成熟，也被人們普遍接受，但是在美國(guó)這種電子商務(wù)非常發(fā)達(dá)的國(guó)家，在線消費(fèi)交易比例只占8%，線下消費(fèi)比例達(dá)到92%。