南開大學(xué)績效管理第三講

第三講績效評價

當(dāng)前1頁，總共73頁。本講主要內(nèi)容一、績效評價的理論框架二、績效評價主體的選擇三、評價者培訓(xùn)四、績效評價方法選擇當(dāng)前2頁，總共73頁。

一、績效評價的理論框架

1.績效評價的系統(tǒng)要素（1）評價目標(biāo)（2）評價對象（3）評價指標(biāo)（4）評價標(biāo)準(zhǔn)（5）評價方法當(dāng)前3頁，總共73頁。（1）評價目標(biāo)評價除了作出基本的價值判斷外，還可用于進(jìn)行選擇、預(yù)測，并發(fā)揮導(dǎo)向作用。當(dāng)前4頁，總共73頁。（2）評價對象績效評價一般包括兩個對象：組織績效和個人績效。組織績效評價又可分為對于企業(yè)本身績效的評價和對企業(yè)高層管理者的績效評價。對于員工或高層管理者的績效評價關(guān)系到獎懲、升降等人事管理上的決策。而對于企業(yè)績效的評價則關(guān)系到企業(yè)的擴(kuò)張、兼并重組、業(yè)務(wù)收縮等經(jīng)營決策。當(dāng)前5頁，總共73頁。（3）評價指標(biāo)評價指標(biāo)指對評價對象從哪些方面進(jìn)行評價。績效評價系統(tǒng)關(guān)心的是評價對象對公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明顯相關(guān)的行為要素，即所謂關(guān)鍵成功要素，這些關(guān)鍵成功要素進(jìn)一步具體體現(xiàn)在績效評價指標(biāo)上。對于組織績效、部門績效和員工個人績效，指標(biāo)都是通過對于組織就關(guān)鍵成功要素的層層分解而產(chǎn)生的。對于員工的評價指標(biāo)又可分為工作業(yè)績評價指標(biāo)、工作態(tài)度評價指標(biāo)和工作能力評價指標(biāo)三大類。在進(jìn)行評價指標(biāo)選擇時，除了考慮如何與組織績效評價指標(biāo)如何銜接外，還要考慮不同評價內(nèi)容和評價目的。當(dāng)前6頁，總共73頁。（4）評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)指用于判斷評價對象績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)兩大類。絕對標(biāo)準(zhǔn)是客觀存在的標(biāo)準(zhǔn)；相對標(biāo)準(zhǔn)是通過對比和排序進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)又可分為外部導(dǎo)向的評價標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部導(dǎo)向的評價標(biāo)準(zhǔn)。外部導(dǎo)向的績效評價標(biāo)準(zhǔn)是以存在于組織外部的主體的績效為評價標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部的績效標(biāo)準(zhǔn)值評價標(biāo)準(zhǔn)來源于組織內(nèi)部，通常是根據(jù)有關(guān)組織內(nèi)部或人員過去的績效情況來制定。當(dāng)前7頁，總共73頁。（5）評價方法評價方法就是在評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上形成的具體實施評價過程的程序和辦法。表現(xiàn)為具體的評價表格。

當(dāng)前8頁，總共73頁。2.績效評價過程模型當(dāng)前9頁，總共73頁。3．組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成及設(shè)計要求（1）組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成層次確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)關(guān)鍵成功要素；確定組織績效的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo)；根據(jù)每個部門和團(tuán)隊的情況對組織績效評價指標(biāo)進(jìn)行分解，確定他們的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo)根據(jù)每個崗位的情況對部門或團(tuán)隊的績效評價指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個崗位的績效評價指標(biāo)。當(dāng)前10頁，總共73頁。當(dāng)前11頁，總共73頁。（2）組織績效評價系統(tǒng)的設(shè)計要求戰(zhàn)略一致性：評價指標(biāo)是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解反映組織特性：指企業(yè)文化，企業(yè)的資源優(yōu)勢及劣勢，企業(yè)面臨的市場狀況等?？陀^性：盡可能地采用可得的客觀資料作為評價的依據(jù)。準(zhǔn)確性：評價系統(tǒng)對于評價什么和如何進(jìn)行評價的界定必須清楚；可接受性：評價系統(tǒng)應(yīng)盡可能得到使用者的認(rèn)同；可控性：評價指標(biāo)應(yīng)是被評價者能夠控制的因素，充分體現(xiàn)被評價者的實際績效表現(xiàn)。及時性：信息只有被及時地獲得才能更好地發(fā)揮作用；應(yīng)變性：績效評價系統(tǒng)應(yīng)隨外部環(huán)境的變化、組織戰(zhàn)略的調(diào)整及時進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)前12頁，總共73頁。4、員工個人績效評價

（1）員工績效評價的內(nèi)容1)

業(yè)績評價：業(yè)績置員工職務(wù)行為的直接結(jié)果。通?？梢詮臄?shù)量、質(zhì)量、效率和時限等方面進(jìn)行評價。注意績效評價與工作評價的區(qū)別。2)

能力評價。包括知識、技能、經(jīng)驗和體力3)

潛力評價。潛力指員工具有但沒有在工作中發(fā)揮出來的能力。沒發(fā)揮出來的原因可能有：沒有獲得相應(yīng)的工作機(jī)會；工作設(shè)計或分配中出現(xiàn)問題；上級指導(dǎo)或指令有誤；公司沒有提供科學(xué)的、必要的能力開發(fā)計劃。4)

態(tài)度評價當(dāng)前13頁，總共73頁。（2）評價性評價與發(fā)展性評價評價性評價將著眼點放在對評價對象的判斷上，將評價對象的績效表現(xiàn)于預(yù)先確定的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)相比較做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤；發(fā)展性評價更加關(guān)注如何確定評價對象可以改進(jìn)的知識和技能，從而達(dá)到開發(fā)其工作潛力的目的，這種評價往往與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。當(dāng)前14頁，總共73頁。二、績效評價主體的選擇所謂評價主體指的是那些直接從事評價活動的人選擇績效評價主體的一般原則（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須是他可以掌握的情況。熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離的觀察其工作的機(jī)會；（2）了解被考評者職務(wù)的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效標(biāo)準(zhǔn)；（3）有助于實現(xiàn)一定的管理目的。當(dāng)前15頁，總共73頁。直接上級評估優(yōu)點：（1）上級對工作性質(zhì)、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉（2）評估可與加薪、獎懲相結(jié)合。（3）有機(jī)會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力。缺點：（1）由于上級掌握著切實的獎懲權(quán)，評估時下屬往往感受到受威脅，心理負(fù)擔(dān)較重；（2）上級的評估常淪為說教——單向溝通。（3）上級可能有偏見，不能保證評估的公正客觀，會挫傷下屬的積極性。當(dāng)前16頁，總共73頁。同事評估優(yōu)點：對被評估者了解全面、真實。缺點：人情關(guān)系影響競爭加劇當(dāng)前17頁，總共73頁。下屬評估優(yōu)點:能幫助上級發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能能達(dá)到權(quán)力制衡的目的。缺點：（1）下屬在評估中不敢實事求是的表達(dá)意見。（2）下級可能從自己利益出發(fā)對上級進(jìn)行評估（3）由下級進(jìn)行績效評估可能使上級在工作中縮手縮腳，投鼠忌器。（4）下級對上級的工作了解不全面，易產(chǎn)生片面看法。當(dāng)前18頁，總共73頁。自我評估優(yōu)點：自我評估是最輕松的評估方式，不會使員工感到很大壓力。自我評估能增強(qiáng)員工的參與意識自我評估結(jié)果較具建設(shè)性，工作績效較可能改善。缺點：自我評估傾向于把自己的績效高估。適用情況:

只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前19頁，總共73頁。

客戶和供應(yīng)商的評價為了了解哪些只有特定外部成員才能感知的績效情況，或通過引入特殊的評價主體引導(dǎo)評價對象的行為，可以引入客戶或供應(yīng)商作為員工績效評價主體。當(dāng)前20頁，總共73頁。

360度績效評價

以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。其他部門市場總監(jiān)銷售經(jīng)理直接下屬財務(wù)部人力資源部公關(guān)宣傳部…………組織內(nèi)部組織外部銷售客戶銷售代理…………銷售經(jīng)理當(dāng)前21頁，總共73頁。

績效評價關(guān)系——誰考核誰?間接上級人力資源部被考核者的直接上級被考核人員或組織審核考核申訴相關(guān)人員和組織評價結(jié)果確認(rèn)相關(guān)人員和組織評價當(dāng)前22頁，總共73頁。三、評價者培訓(xùn)（一）評價者培訓(xùn)的意義一個績效評價系統(tǒng)要想發(fā)揮在人力資源管理中的作用，取決于評價結(jié)果的客觀、準(zhǔn)確性，因此，首先要建立一個客觀科學(xué)的績效評價系統(tǒng)，明確界定績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。除此以外，還要使評價者準(zhǔn)確掌握評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的意義，理解具體的評價方法，提高評價的技能，克服評價過程中的偏差。

當(dāng)前23頁，總共73頁。評價者培訓(xùn)的目的使評價者認(rèn)識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效評價中的作用，克服對績效評價的錯誤認(rèn)識。使評價者理解績效評價的具體方法，熟悉績效評價過程中使用的各種表格，并了解具體的評價程序。幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。避免評價者誤差的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能地克服評價中的誤差與偏見。當(dāng)前24頁，總共73頁。（二）評價者誤差的類型暈輪錯誤

邏輯錯誤

寬大化傾向

嚴(yán)格化傾向

首因誤差

近因效應(yīng)

刻板印象

類己效應(yīng)溢出誤差當(dāng)前25頁，總共73頁。暈輪錯誤當(dāng)我們以個體的某一種特征形成對個體的一個總體印象時，就會受到暈輪效應(yīng)的影響。在績效評價中，暈輪效應(yīng)具體就是指由于個別特征性評價而影響整體印象的傾向。在日常生活中，有關(guān)暈輪效應(yīng)的例子經(jīng)常發(fā)生，人們往往根據(jù)某一局部印象得出整體印象的傾向。當(dāng)前26頁，總共73頁。邏輯錯誤邏輯錯誤是指評價者在對某些有邏輯關(guān)系的評價要素進(jìn)行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。在績效評價中產(chǎn)生邏輯誤差的原因是由于兩個評價要素之間的高相關(guān)性。暈輪效應(yīng)與邏輯誤差的本質(zhì)區(qū)別在于：暈輪效應(yīng)只在同一個人的各個特點之間發(fā)生作用，而邏輯誤差與評價對象的個人因素?zé)o關(guān)，它是由于評價者認(rèn)為評價要素之間存在一致的邏輯關(guān)系而產(chǎn)生的。當(dāng)前27頁，總共73頁。首因效應(yīng)首因效應(yīng)又稱第一印象誤差，是指員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性的影響。當(dāng)前28頁，總共73頁。近因效應(yīng)近因效應(yīng)性是指評價者只憑員工近期的表現(xiàn)（績效評價期間的最后階段的行為表現(xiàn)）來進(jìn)行評價，導(dǎo)致評價者對其在整個評價期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。這種因記憶衰退造成的近因效應(yīng)往往會造成員工在評價之間的一段時間表現(xiàn)積極，工作效率提高，但在評價的其他階段表現(xiàn)消極。當(dāng)前29頁，總共73頁。類己效應(yīng)一個人對和自己比較像的人評價往往正面很多。舉例來說，如果我是主管要給兩個下屬評分，工作兩個人做的差不多，但是A和我性格等方面比較接近，而B和我很不同，所以我就給A評10分，而只給B評7分。當(dāng)前30頁，總共73頁。溢出效應(yīng)溢出效應(yīng)是指因評價對象在評價期之前的業(yè)績失誤而降低其評價等級。對那些上一期表現(xiàn)不良的員工來說，在評價中出現(xiàn)溢出效應(yīng)是不公平的，會影響其繼續(xù)提高工作績效的積極性。當(dāng)前31頁，總共73頁。（三）避免評價者誤差的方法將各種評價指標(biāo)界定清楚，以避免暈輪誤差、邏輯錯誤、以及各種錯誤傾向的發(fā)生。使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的，以避免寬大化傾向和嚴(yán)格化傾向。使評價者有足夠的時間和渠道加強(qiáng)對被評價者的了解，必要時可延期進(jìn)行評價。通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)，以避免首因誤差、近因誤差和溢出誤差。當(dāng)前32頁，總共73頁。（四）評價者培訓(xùn)的主要內(nèi)容

評價者誤區(qū)培訓(xùn)關(guān)于收集績效信息方法的培訓(xùn)績效評價指標(biāo)培訓(xùn)關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)評價方法培訓(xùn)績效反饋培訓(xùn)當(dāng)前33頁，總共73頁。四、績效評價方法的選擇

（一）績效評價方法的分類

相對評價（人與人的比較）

績效評價的方法

絕對評價

描述法當(dāng)前34頁，總共73頁。（1）相對評價法不是按統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)部門或團(tuán)隊內(nèi)人員的相互比較做出的評價。相對評價最大的問題是無法對一個人單獨(dú)進(jìn)行評價，而且在績效面談時難以找出充分的理由向員工說明最終評價結(jié)果的合理性。

當(dāng)前35頁，總共73頁。（2）絕對評價①按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量任職于相同職務(wù)的員工，即按絕對標(biāo)準(zhǔn)評價他們的績效。②絕對評價法使用的是絕對評價標(biāo)準(zhǔn)，絕對評價標(biāo)準(zhǔn)不以評價對象為轉(zhuǎn)移，是客觀的、固定的，可以對每個員工獨(dú)立進(jìn)行評價。③根據(jù)絕對評價中使用的“絕對標(biāo)準(zhǔn)”的不同性質(zhì)，我們又可以進(jìn)一步將絕對評價分為兩類：一是將員工的工作情況與客觀工作標(biāo)準(zhǔn)相比較的量表法；二是將員工的工作情況與客觀工作目標(biāo)相比較的目標(biāo)管理法。

當(dāng)前36頁，總共73頁。（3）描述法

這是主管人員用書面鑒定的形式對員工進(jìn)行考評的方法。描述法是評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、成績、優(yōu)缺點、發(fā)展可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等作出評價，由此得出對評價對象的綜合評價，這種方法通常作為其他方法的輔助方法。

當(dāng)前37頁，總共73頁。（二）績效評價中常用的方法

1。比較法：對評價對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平。（1）排序法（2）一一對比法（3）人物比較法（4）強(qiáng)制分配法當(dāng)前38頁，總共73頁。（1）排序法將員工的工作績效按從好到壞的順序進(jìn)行排列，從而得出評價結(jié)論的方法。直接排序法交替排序法當(dāng)前39頁，總共73頁。

（2）對偶比較法當(dāng)前40頁，總共73頁。（3）人物比較法

在評價之前，先選出一名員工，即標(biāo)準(zhǔn)人物，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，將所有的人與他進(jìn)行比較，從而得出評價結(jié)果。這種方法在一定程度上能使評價的依據(jù)更為客觀。當(dāng)前41頁，總共73頁。當(dāng)前42頁，總共73頁。

（4）強(qiáng)制分配法按照事物“兩頭大，中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，，首先確定好各級在總數(shù)中所占比例，如劃分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，每個等級分別占10%、20%、40%、20%、10%，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的某一等級?？冃藬?shù)劣差中良優(yōu)10%20%40%20%10%當(dāng)前43頁，總共73頁。2．量表法根據(jù)各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不同形式的評價尺度進(jìn)行評價的一種方法。量表法的具體做法是：將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個績效評價指標(biāo)上，使每一個評價指標(biāo)有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)評價對象在各個維度上的表現(xiàn)情況，根據(jù)標(biāo)度的規(guī)定為評價對象確定一個恰當(dāng)?shù)臉?biāo)志，對評價對象進(jìn)行評價、打分，最后匯總算出總分，作為評價對象的績效總分。

當(dāng)前44頁，總共73頁。量表法的優(yōu)缺點量表法的優(yōu)點：①評價標(biāo)準(zhǔn)是客觀的職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評價結(jié)果更為準(zhǔn)確，可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較。②評價結(jié)果可以方便地運(yùn)用于各類人力資源管理決策，如人事調(diào)整和薪酬管理。量表法的缺點：①量表的設(shè)計需要消耗大量的時間和精力。②設(shè)計需大量時間，需專家協(xié)助。③評價指標(biāo)過于繁瑣，且解釋不一致，導(dǎo)致出現(xiàn)主觀誤差。當(dāng)前45頁，總共73頁。（1）圖示量表法在示意圖的基礎(chǔ)上，使用非定義式的評價尺度的一種量表法。

當(dāng)前46頁，總共73頁。圖示量表法示例當(dāng)前47頁，總共73頁。（2）等級擇一法等級擇一法原理與圖示量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。

當(dāng)前48頁，總共73頁。等級擇一法示例當(dāng)前49頁，總共73頁。

（3）行為錨定法（BARS）行為錨定法把傳統(tǒng)的量表評定法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，兼具兩者的優(yōu)勢。行為定位評定量表法主要評定那些明確的、可觀察的、可測量的工作行為。使用這一方法時，首先確定考評的維度，即從哪些方面對員工的績效進(jìn)行評定。然后為每一考評維度都設(shè)計出一個評分量表，并列舉出與每一維度的各評定等級相對應(yīng)的關(guān)鍵事件，作為對員工的實際表現(xiàn)評分時的參考依據(jù)當(dāng)前50頁，總共73頁。行為錨定法的設(shè)計步驟①

確定關(guān)鍵事件②

初步建立績效評價指標(biāo)，并給出指標(biāo)的含義。③

重新分配關(guān)鍵事件，確定相應(yīng)的評價指標(biāo)。④

確定各關(guān)鍵事件的評定等級⑤建立最終的行為錨定量表

當(dāng)前51頁，總共73頁。行為錨定量表法示例1當(dāng)前52頁，總共73頁。行為錨定量表法示例2當(dāng)前53頁，總共73頁。行為錨定量表法的優(yōu)缺點行為錨定法的優(yōu)點：①評價指標(biāo)間的獨(dú)立性較高②

評價尺度更加準(zhǔn)確③

具有良好的反饋功能④

適合為獎金分配提供依據(jù)⑤員工參與程度強(qiáng)，決策依據(jù)的是客觀事實，容易為員工所接受行為錨定法的缺點：①

設(shè)計過程復(fù)雜、困難，成本較高

②評價者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時會有困難。

當(dāng)前54頁，總共73頁。

（4）混合標(biāo)準(zhǔn)量表考績法先分解出若干考評維度，為每一維度的好、中、差三等擬定出一條典型表現(xiàn)的陳述句，考評者只需根據(jù)被考評者的實際情況，與這些績效標(biāo)準(zhǔn)陳述句逐條對照評判：若與被考評者相符，則在該句后畫“O”，優(yōu)于陳述句所述則畫“+”，不及陳述句所述則畫“—”最后根據(jù)所給符號，判斷該員工在各維度上獲得的分?jǐn)?shù)。當(dāng)前55頁，總共73頁。

混合標(biāo)準(zhǔn)量表舉例當(dāng)前56頁，總共73頁。（5）綜合尺度量表法

綜合尺度量表法是將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種方法。評價指標(biāo)的標(biāo)度采用了行為與結(jié)果相結(jié)合的方式。這種評價方的優(yōu)點是：既能夠有效地引導(dǎo)員工的行為，又能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行直接控制。其缺點是：設(shè)計與職務(wù)相關(guān)的指標(biāo)難度較大；使用這種評價方法是需要較大的設(shè)計成本。當(dāng)前57頁，總共73頁。綜合尺度量表法示例當(dāng)前58頁，總共73頁。（6）行為對照表法是由普羅夫斯特于1920年創(chuàng)立的一種評價方法，因此，又叫普羅夫斯特法。把員工在工作過程中可能表現(xiàn)出的行為列出一個詳細(xì)的清單，將員工的實際工作行為與清單中的描述相對照，把與員工的工作行為相符合的描述選出來就構(gòu)成了對一個員工的評價，把每項行為的分?jǐn)?shù)相加就可得到被評價員工的績效總分。當(dāng)前59頁，總共73頁。行為對照表法示例當(dāng)前60頁，總共73頁。行為對照表法的優(yōu)缺點行為對照表法的優(yōu)點：①

評價方法簡單易行，只需對評價表中的項目與員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行比較即可。②

不容易發(fā)生暈輪效應(yīng)等評價者偏差；③

可以進(jìn)行員工之間的橫向比較，為發(fā)放獎金提供依據(jù)；④

評價標(biāo)準(zhǔn)與工作內(nèi)容高度相關(guān)，評價誤差小，有利于進(jìn)行行為引導(dǎo)；⑤

執(zhí)行成本較小。行為對照表法的缺點：①評價內(nèi)容或要素所列舉的是員工工作過程中的具體行為，無論如何這種列舉不可能涵蓋員工工作過程中的所有行為。②

設(shè)計難度大，成本較高。③

能夠發(fā)現(xiàn)一般性問題，但無法對今后員工工作績效的改進(jìn)提供具體明確的指導(dǎo)。當(dāng)前61頁，總共73頁。（7）行為觀察量表法找出員工工作過程中的有效工作行為，然后根據(jù)有效行為發(fā)生的頻率對評價對象的績效做出評價。當(dāng)前62頁，總共73頁。行為觀察量表法示例當(dāng)前63頁，總共73頁。行為觀察量表法的優(yōu)缺點行為觀察量表法的優(yōu)點：①能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與所期望的員工行為結(jié)合起來，能夠向員工提供有效的信息反饋，指導(dǎo)員工得到較高的績效得分。②

管理人員可以根據(jù)量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為，并使用具體的行為描述提供績效反饋。行為觀察量表法的缺點：①

只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。②不同評價者對“幾乎沒有——幾乎總是”的理解有差異，導(dǎo)致績效評價的穩(wěn)定性下降。（但這一缺陷可以通過指名具體行為的次數(shù)加以解決）。

當(dāng)前64頁，總共73頁。3.目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是目標(biāo)管理理論在績效評價中的運(yùn)用。目標(biāo)管理評價法是典型的結(jié)果導(dǎo)向型量表法。

當(dāng)前65頁，總共73頁。目標(biāo)管理法的實施步驟①

確定組織目標(biāo)。②

確定部門目標(biāo)。由部門主管與他們的上級共同確定本部門的績效目標(biāo)。③

在部門范圍內(nèi)討論部門目標(biāo)。部門管理者要求下屬員工制定個人工作計劃和初步的績效目標(biāo)。

④

確定個人目標(biāo)。員工和他們的直接上級對員工個人目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，共同制定出更加具體的績效計劃和相應(yīng)的績效目標(biāo)。

⑤績效評價。在績效周期結(jié)束后，部門管理者應(yīng)就每一位員工的實際工作業(yè)績與他們實現(xiàn)制定的績效目標(biāo)加以比較。⑥提供反饋。管理者與下屬人員就績效評價結(jié)果進(jìn)行充分的溝通，共同對績效目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行分析和解釋，找出可能進(jìn)一步提高績效的方法，制定績效改進(jìn)計劃。

當(dāng)前66頁，總共73頁。目標(biāo)管理法的優(yōu)點

①可以通過指導(dǎo)和監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)過程提高員工的績效；②

重視員工的參與，有利于加強(qiáng)員工與管理者之間的溝通；③

通過為員工設(shè)置具有心理挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，可以充分調(diào)動員工的工作積極性；④

目標(biāo)較為客觀，評價結(jié)果較為客觀、公正；⑤

相當(dāng)實用且成本不高

當(dāng)前67頁，總共73頁。目標(biāo)管理法的缺點①

確定目標(biāo)并不是一件容易的事；當(dāng)目標(biāo)不明確、不具有可衡量性時，目標(biāo)管理法可能面臨失敗。②目標(biāo)管理法比較費(fèi)時。③

與員工共同確定工作目標(biāo)的過程有時會引起員工與管理者間的沖突；④

盡管目標(biāo)管理使員工把注意力集中在了目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為。對新員工來說可能會使他們感到無所適從。⑤目標(biāo)管理傾向于只重視短期效益，而忽視了長期績效的實現(xiàn)。目標(biāo)管理中所確定的績效目標(biāo)必然