完整薪資系統(tǒng)的設(shè)計

完整薪資系統(tǒng)的設(shè)計人力市場跟「錢」的市場是一樣的，哪邊有好處就往哪邊跑。因此每家公司如何在人力市場當(dāng)中，挑到「適合」自己公司的人才，就非常重要的。這里特別強(qiáng)調(diào)「適合」的原因，是因為不是找到全世界最好的人才，就是最好。因為，每家公司有其薪資水準(zhǔn)、規(guī)模大小、工作環(huán)境、企業(yè)文化等等，這些都是很重要的因素，例如，并不是全部找臺大畢業(yè)的，公司就會變得比較好。對於一個負(fù)責(zé)設(shè)計薪資系統(tǒng)的人，心中一定要有結(jié)構(gòu)圖，薪資應(yīng)包含哪些項目?每一個項目在整個薪資系統(tǒng)中的意義是什麼?將來要如何變化?大家常聽到與薪資有關(guān)的名詞，例如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績效獎金、年終獎金、分紅等等，這些名詞大家似乎都耳熟能響，但是要能找到幾個人，來解釋這些項目應(yīng)如何應(yīng)用，及其結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計，可能就不多了。1.薪資設(shè)計的基本精神雖然不管薪資系統(tǒng)設(shè)計的多好，都有人會不滿意，但至少好的薪資系統(tǒng)，應(yīng)包含下列層面:1.1.、合理薪資-重新以合乎社會行情的薪資，進(jìn)行薪資設(shè)計-薪資與員工自己辛苦及付出相等→效率、能力-須比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資-薪資須依職務(wù)(工作)來劃分、考量-解決各部門獎金差異過大的情形-薪資調(diào)整的規(guī)則透明化1.2獎金的來源-日常獎金→與員工本身效率的提升及部門績效有關(guān)-員工紅利→視公司獲利的情況-專案獎金→以登記有案之專案為主-年終獎金→逐漸朝固定的做法制定(例如本俸2或3個月)1.3部門主管的薪資-權(quán)責(zé)、績效結(jié)合的薪資-采年薪制，依部門主管的權(quán)責(zé)制定其年薪總額-其中經(jīng)、副理，視其職務(wù)情況需要者，亦納入年薪制-不論任何部門主管，依每年目標(biāo)及績效，決定所得-薪資高低決定在自己-公司利益與主管息息相關(guān)1.4一般水準(zhǔn)以上的福利制度2.薪資的設(shè)計步驟一般情況，薪資的設(shè)計實在相當(dāng)?shù)穆闊驗檫@中間牽涉相當(dāng)多的因素，有的是與公司政策相關(guān)，有的是外界行業(yè)間的比較，如果不花費(fèi)心血，真的不容易改變薪資結(jié)構(gòu)。不過薪資設(shè)計的過程雖然繁雜，但還是有一定的順序與步驟，只要按照些順序進(jìn)行，還是可以整理出頭緒的，有關(guān)薪資設(shè)計步驟大約下列幾項。2.0認(rèn)清公司的人事理念與人事政策2.1.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準(zhǔn)2.2.決定自己公司薪資政策-新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額2.3.有相關(guān)工作經(jīng)驗的薪資定義2.4.設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)2.5.主管薪資2.6.年終獎金2.7.調(diào)薪政策2.8.升遷、工作調(diào)動與薪資的關(guān)系2.9.各種加給的考量2.10.薪資上限的觀念2.11.福利制度2.12將以上有關(guān)薪資系統(tǒng)，整理成公司內(nèi)部的規(guī)章制度3.1.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準(zhǔn)不論公司大小或行業(yè)別，起薪都有個行情，差別只是高低而已。即便是工讀生都是有行情。因此負(fù)責(zé)設(shè)計薪資系統(tǒng)的人，一定要先調(diào)查外界一般的行情，例如工科的高工、?？?、大學(xué)、研究所起薪是介於什麼范圍。集資料的方法有向同業(yè)打聽、從報紙、各種雜志或是人力資源協(xié)會(聯(lián)誼會)等等，都可以得到一些資訊。即便是同業(yè)間，起薪都會不太一樣，因此了解薪資的過程要特別小心，以免將公司薪資設(shè)計成偏低或偏高都不好。因為日常性的薪資，是公司固定的人事費(fèi)用，除非人走了，否則公司就會一直背負(fù)著薪資費(fèi)用。另外，對同業(yè)調(diào)查時，要深入了解其薪資結(jié)構(gòu)、福利、分紅等細(xì)節(jié)。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準(zhǔn)。尤其是聽員工所轉(zhuǎn)述的說法，更是會讓人摸不著邊。因為員工所講的，一定挑自己有利的部分來談，例如，別的公司起薪多高，但是他們可能沒有分紅制度或是股票配股，或是晉升較沒有制度、管道，或是起薪雖然較高，但是每月沒有獎金等等，這些因素一定要先弄清楚，才能清自己公司的薪資系統(tǒng)如何變更或是認(rèn)清自己公司所處的水準(zhǔn)。沒有一家公司可以永遠(yuǎn)是高薪，而且高薪通常伴隨著高壓力。所以公司的薪資水準(zhǔn)，是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點，就要先設(shè)想好。因為對一部份的人來講，公司規(guī)模、知名度及長久發(fā)展意愿，也是影響一個人就業(yè)的意愿。因此一家小公司，除非公司基礎(chǔ)雄厚，否則是不可以較高的起薪水準(zhǔn)在人力資源市場上，吸引新人的。因為那樣做法，對公司的效益并不會很明顯。一個公司的成長，在初期總是漸進(jìn)的，等到公司越來越好，在業(yè)界或是社會上越來越有名，在人才的招募上，自然就越來越順手。因此，在成為賺錢（或是很賺錢）的公司之前，公司總是限制較多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白講是有困難的。不過，有時公司在特殊狀況下，總是會有吸收一些較高水準(zhǔn)的人員之需要，這時薪資怎麼辦呢？這在薪資制度設(shè)計上，是可以有這彈性的。這點在以後的薪資制度實例當(dāng)中，會有詳細(xì)說明。3.2.決定自己公司薪資政策3.2.1薪資系統(tǒng)的理念薪資系統(tǒng)的設(shè)計，一定要考慮活性化的問題。所謂活性化，指的是不論個人工作調(diào)動或公司業(yè)績有所起伏時，員工的薪資不會長久停在某一金額。因為，這樣的系統(tǒng)，會使績效或能力好的人感到沮喪，最終會離開公司?？冃Щ蚰芰Σ缓玫娜巳菀诪E竽充數(shù)，躲在角落，反正大樹底下好乘涼。所以薪資系統(tǒng)如果能活性化，則景氣不好時，新進(jìn)人員(譬如年資叁年以內(nèi)的人)可以調(diào)薪，表現(xiàn)好的員工也可調(diào)薪，資格晉升的人也可調(diào)薪，職務(wù)調(diào)高的人，也可調(diào)薪。即便是公司遇到不景氣要全體降薪時，該調(diào)薪的人也應(yīng)該先調(diào)整後，再整體調(diào)整，這樣對個人才是最公平的方式。如果遇到不景氣就全部不調(diào)薪，降薪時卻人人有份，那好的人怎麼會留在公司呢？所以，一個公司的薪資系統(tǒng)，不應(yīng)該因為單純的因素或是決策者的好惡，就使整個薪資僵化，這是設(shè)計薪資系統(tǒng)的人，應(yīng)該有的觀念。3.2.2新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額根據(jù)以上這些資料，即可開始擬定公司中不同學(xué)歷起薪的標(biāo)準(zhǔn)。不過在擬定時，也幾點因素需事先清。第一，男女生起薪是否要不同?第二，不同科系起薪是否要有所不同?第叁，補(bǔ)校、夜校同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定?男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同見解，因此事先要取得公司高層的認(rèn)同，否則將來要是女性同仁有所質(zhì)疑或是群起抗議時，總是要有個說法。一般說來，這是全世界共同的現(xiàn)象，不只是起薪，連擔(dān)任高階主管的女性人數(shù)，也是偏低。這是因為性別造成在工作負(fù)擔(dān)能力、壓力承受能力、體能狀態(tài)等等的差別，因此在薪資上有所差異。因此，男女生起薪要不要有所差別，要先做個決定，之後即可決定差別多少。一般情況，同樣大學(xué)理工科，男女生差個二、叁仟元。工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，這也是需要根據(jù)自己公司的特性決定，一般制造業(yè)，工科大部分比商科、文科起薪較高，這點也可參考一些薪資的調(diào)查報告。無論怎樣，起薪的決定是一個供需的關(guān)系。一般情況，因為文法商科的供給較多，因此薪資比理工科起薪低一點，這是很正常的。一般情況，同樣大學(xué)畢業(yè)，理工科與非理工科，有的公司沒也差別，也的則差個一、二仟元。二專、叁專、夜校、補(bǔ)校，同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定，這也是公司會遇到的問題?？偸菚腥耸菑倪@些學(xué)校畢業(yè)的人，除非公司嚴(yán)格規(guī)定某些學(xué)制畢業(yè)的人不用，否則應(yīng)該一并作個規(guī)定。例如二專、叁專不論夜?；蛉招?，一律比照五專，補(bǔ)校依同等學(xué)歷任用?；蚴茄a(bǔ)校在本俸上給予酌減500~1000。因為新人的學(xué)歷，只是晉用的一項參考而已。最終我們需要的員工，是在未來能貢獻(xiàn)及能力不斷的成長。如果兩個員工因不同學(xué)歷，擔(dān)任同一種工作，薪資卻永遠(yuǎn)有所差距，這是不對的。薪資系統(tǒng)的設(shè)計，應(yīng)該要避免這種事情的發(fā)生。如果一個?？婆c一個大學(xué)畢業(yè)生，擔(dān)任同一種工作，雖然兩人剛開始起薪不同，若兩人工作不變，則經(jīng)過多年之後，兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最後一樣，這樣才是合理的狀況。因為對員工來講，雖然學(xué)歷不同，但是這只能在新進(jìn)時，有差異，最後學(xué)歷較高的因為沒有持續(xù)進(jìn)步，與學(xué)歷比他低仍擔(dān)任同一工作，對公司而言，兩人的貢獻(xiàn)已是一樣時，則其薪資差異已沒有意義了。一般來說，要決定公司內(nèi)大學(xué)畢業(yè)新人薪資應(yīng)該給多少，要視公司內(nèi)該學(xué)歷的人數(shù)比例有多少?及社會該學(xué)歷人數(shù)多寡。例如，現(xiàn)在?？频漠厴I(yè)學(xué)生人數(shù)大增，當(dāng)然?？粕雀咧猩鹦降牟町惥蜁容^不大。另外公司人數(shù)中，哪種學(xué)歷比較少，起薪的設(shè)計也會考慮進(jìn)去。例如，公司中研究所畢業(yè)的人很少，那麼碩士的起薪可以有比較最高的行情，這是因為這樣才能夠吸引人才來公司上班。經(jīng)過以上的考慮之後，就可試著決定不同學(xué)歷的起薪基準(zhǔn)。例如以下的標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)歷男生女生研究生理工科34,00033,000文法商科33,00032,000大學(xué)理工科31,50029,500文法商科29,50028,000專科理工科28,50027,000文法商科26,00025,000高中職理工科5,00024,500文法商科23,50021,500以職等分類表的做為薪資設(shè)計的依據(jù)為例，一位大學(xué)畢業(yè)的理工科新人，其起薪為31500。以之前薪資調(diào)查資料來看，并沒有超出最高者，且若再參考就業(yè)情報調(diào)查電子通訊業(yè)的起薪行情，大學(xué)工科畢業(yè)以31500來起薪應(yīng)該算是中上了，如果在中部應(yīng)該是不錯了。假定我們確定大學(xué)工科畢業(yè)以31500來起薪，即可依此來推論，一個課長級(五職等)大約要多少薪資才算合理。3.3.有相關(guān)工作經(jīng)驗的薪資定義以一個男生工科碩士為例，其起薪為34000，經(jīng)過叁年工作過經(jīng)驗(請參考以下職等表)，表現(xiàn)水準(zhǔn)以上時，可晉升至五職等(課長級)，以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000，則經(jīng)過叁年後，其五職等的薪資大約在40500左右。這個薪資水準(zhǔn)，在就業(yè)市場應(yīng)該是可以接受的。所以我們可以推論出，一個新任的五職等人員其薪資大約會是在40000元，而資深的五職等則在45000左右。經(jīng)驗認(rèn)同與保障調(diào)薪從這邊也延伸出一個經(jīng)驗認(rèn)同及新人保障調(diào)薪的觀念。所謂經(jīng)驗認(rèn)同的問題是，在公司招募人員時，有時會需要有經(jīng)驗的人，此時新招募的人薪資如何認(rèn)定，就是一項技巧了。我們?？吹焦驹谌斡糜薪?jīng)驗的員工時，薪資給於特別優(yōu)渥，卻忘記公司內(nèi)部也是有一批有經(jīng)驗的人。所以同樣大學(xué)畢業(yè)，一個在公司有兩年表現(xiàn)也不錯，但全公司卻兩年沒有調(diào)薪，一個有兩年外面工作經(jīng)驗的人一進(jìn)公司，薪資卻比同事高幾千元，這種情況下，老員工心里怎麼能服氣呢？新人鐵定會遭受到排擠，這是很現(xiàn)實的問題，同樣都是有經(jīng)驗，為什麼他的經(jīng)驗就比較值錢呢?所以，工作經(jīng)驗的承認(rèn)不能內(nèi)外有別，在這種情況下，針對公司內(nèi)部現(xiàn)有人員的薪資政策，這里有一種「保障調(diào)薪」的概念來處理這一類的問題，因為公司會遇到新進(jìn)人員比老員工薪資還高的情況。因此針對經(jīng)驗認(rèn)同須增加薪資的情況，需訂定一套標(biāo)準(zhǔn)，來規(guī)范內(nèi)部員工與外部新進(jìn)人員，如此就不會產(chǎn)生「新人笑，舊人哭」情況了。例如具相關(guān)工作經(jīng)驗且持有證明文件者，本俸以下表給於增減:教育程度性別滿一年滿二年滿叁年滿四年滿五年及以上碩士男2,5004,5006,5007,5008,000女2,0003,5005,0005,5006,000大學(xué)男2,5004,5006,0006,5007,000女1,5003,0004,0004,5005,000?？颇?,0004,0005,5006,0006,500女1,5003,0004,0004,5005,000高中職男（技術(shù)）2,0004,0005,5006,0006,500男（行政）2,0003,5004,5005,0005,500女1,0002,0002,5003,0003,500以上表的例子，新進(jìn)人員根據(jù)其之前的「工作證明」，給於增加薪資，而對於公司內(nèi)部的人，即變成保障調(diào)薪的概念了。所謂保障調(diào)薪并不是無論其表現(xiàn)不好也照調(diào)，基本上此一部份須與考績系統(tǒng)結(jié)合，一定是要績效表現(xiàn)達(dá)規(guī)定水準(zhǔn)的人才能足額調(diào)整。因為績效不好的人，本來就希望他能自動離職了，哪有再給他保障調(diào)薪的道理。除了上述的情況之外，還有另一種情況，就是起薪行情已經(jīng)變了，但是公司的薪資已經(jīng)久未調(diào)升，因此新進(jìn)人員起薪也會產(chǎn)生比他早一段時間進(jìn)公司的人還高。例如，公司有一批專科學(xué)歷的人員進(jìn)公司已一年半，當(dāng)初進(jìn)來起薪是23000，如今業(yè)界行情為25000，因此新進(jìn)人員皆以25000續(xù)薪，而一年半以前進(jìn)公司的人那一批人員，如果還維持23000，則整個薪資系統(tǒng)將產(chǎn)生混亂。而領(lǐng)23000元的人，心中一定憤憤不平，整個士氣將變成一團(tuán)糟，對公司的傷害一定不小。此時公司如果有保障調(diào)薪制度，則無論新進(jìn)人員起薪水準(zhǔn)已經(jīng)調(diào)高，也不會出現(xiàn)新人比舊人薪資較高的情況。3.4.設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)指的是，一個月31500元，到底是由哪幾個部份組成?還是單一薪俸?這是薪資系統(tǒng)設(shè)計時需要考量的，基本上能越簡單越好。以往薪資結(jié)構(gòu)中，一般人員會有伙食津貼、交通津貼，這是因為免稅的考量，目前已漸漸朝簡化的方向規(guī)劃。一般公司大都有本俸、職務(wù)加給、獎金及因特殊職務(wù)產(chǎn)生的津貼，例如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等，因此薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，就是要去清各個項目在薪資結(jié)構(gòu)中的用途及其比重。這個部分學(xué)問就比較大了。以下所舉的例子，系以之前所提過的職務(wù)、職等分開管理的觀念，設(shè)計新的薪資架構(gòu)，做一詳細(xì)說明，薪資架構(gòu)如下：薪資=本俸+職等加給+職務(wù)加給+獎金3.4.1本俸:本俸有幾種特性，同樣職等，擔(dān)任同樣工作，但不同學(xué)歷，其薪資差異在本俸。同樣學(xué)歷，男女生起薪差異，也在本俸。通貨膨脹，比照公教人員調(diào)薪時，調(diào)本俸。另外，有的公司發(fā)年終獎金，也用本俸計算，除了本俸可得到一致的水平，對外可以說得很好聽，叁個月的年終獎金，總是比一個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與本俸有什麼差異。另外，年終獎金以本俸來發(fā)放，也有達(dá)到公平性的用意。由於公司從基層到高層，薪資差異很大。如果直接以全部薪資發(fā)放獎金，公平性較受質(zhì)疑。試想一個月薪資十幾萬的人，到了年終獎金如果也以十幾萬來發(fā)放，是比較沒道理的，尤其是其中若是有一些特殊加給，在發(fā)放年終獎金時，一并發(fā)放，實在沒道理，例如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給等等。除非年終獎獎金是績效效獎金的一一種，且與與績效表現(xiàn)現(xiàn)的考核充充分結(jié)合?；蚧蚴枪驹染脱悦髅鳎Ｕ夏昴晷?3或14個。否否則，年終終獎金只發(fā)發(fā)本俸還是是會比較合合理。否則則基層人員員，在發(fā)年年終獎金時時吃虧，分分紅時又吃吃虧，每月月薪資又覺覺得領(lǐng)比較較少，如此此一來，基基層與中高高層差距過過大，會造造成基層人人員不服氣氣、不甘心心的心態(tài)。而且高階人人員要領(lǐng)高高薪，并不不是從年終終獎金而來來，應(yīng)該從從分紅而來來，而分紅紅須績效成成績結(jié)合。如如此才能激激發(fā)中高以以上人員認(rèn)認(rèn)真貢獻(xiàn)。而而不是，不不論好壞，年年終都可以以領(lǐng)比別人人高。其實在真正正求績效的的環(huán)境中，只只要貢獻(xiàn)與與績效一樣樣，薪資應(yīng)應(yīng)該一樣。例例如，總機(jī)機(jī)小姐，一一個有叁年年年資與一一個叁個月月的年資，薪薪資是否應(yīng)應(yīng)該一樣??理論上上，應(yīng)該要要一樣。但但是有的公公司為了顧顧及年資與與熟練度問問題，薪資資有些差異異化，最後後甚至失控控，譬如，新新舊總機(jī)薪薪資差異達(dá)達(dá)50000元甚至一一萬元；這這就不合理理了。另外，本俸俸也需要有有在上限的的限制，也也就是說，即即便要考慮慮年資的差差異，在比比照公教人人員調(diào)薪時時，需要訂訂定上限規(guī)規(guī)定，而有有關(guān)熟練度度的問題，可可以在職務(wù)務(wù)加給上，設(shè)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。如如此一來，年年資五年與與七年的人人，不論其其學(xué)歷如何何，如果擔(dān)擔(dān)任同樣工工作，理論論上，本俸俸須接近或或是一樣，這這樣的薪資資制度，才才能真正反反應(yīng)薪資的的價值。所以在薪資資中，有關(guān)關(guān)本俸的調(diào)調(diào)整，須有有個上限的的限制，才才不會形成成做同樣工工作，薪資資卻因為年年資的關(guān)系系，差好幾幾萬元。例例如，基層層的總務(wù)小小姐，一位位年資144年，跟一一位年資33年，她們們的工作差差不多，但但是薪資差差1至2萬，這合合理嗎?會形成這這種不合理理的現(xiàn)象，大大多出在本本俸的調(diào)整整沒有注意意所形成。另外本俸的的調(diào)整，也也有一些技技巧，才能能做到，本本俸逐漸拉拉進(jìn)的地步步。一般人人常犯的錯錯誤是調(diào)整整本俸時，每每人皆依照照比率調(diào)整整，例如，這這次公司預(yù)預(yù)算調(diào)整本本俸5%，結(jié)果果每人皆按按5%調(diào)整本本俸，這種種做法，會會造成本俸俸已較高的的人，會越越來越高，較較低的人會會永遠(yuǎn)追不不上，這種種擴(kuò)散型的的方式是不不好的方式式。所以最好的方方式是，將將同一職等等的人之本本俸求出平平均值，當(dāng)當(dāng)成基準(zhǔn)，凡凡是同一職職等的人，皆皆以該基數(shù)數(shù)為準(zhǔn)，這這樣本俸低低的可以多多調(diào)一些，本本俸高的就就會少調(diào)一一些，經(jīng)過過幾年之後後，同一職職等的人，其其本俸就會會逐漸接近近。所以，假假設(shè)一位專?？聘晃晃淮髮W(xué)畢業(yè)業(yè)的會計人人員，雖然然起薪不同同，經(jīng)過一一段時間後後，假設(shè)兩兩人的工作作仍一樣，則則兩人的薪薪資應(yīng)逐漸漸接近，最最後一樣。這這樣的薪資資制度才是是合理。否則同樣的的工作，為為什麼學(xué)歷歷不一樣，薪薪資就要永永遠(yuǎn)不一樣樣呢?其實，有有些小企業(yè)業(yè)，本來就就有這種用用人的精神神，不論高高中、?？瓶苹虼髮W(xué)，來來作會計，就就是一個價價。反而是是公司規(guī)模模越來越大大時，卻喪喪失這個精精神。而時時下一般剛剛從學(xué)校畢畢業(yè)的年輕輕人，對工工作的價值值觀也不對對，一味地地認(rèn)為學(xué)歷歷較高，薪薪資就要較較高，這些些觀念，實實在應(yīng)該及及早更正才才對。3.4.2獎金金獎金有許多多種，例如如公司司性性的業(yè)績((或獲利)達(dá)成獎金金、年終獎獎金、分紅紅獎金、業(yè)業(yè)務(wù)人員業(yè)業(yè)績獎金、研研發(fā)人員的的研發(fā)獎金金等等，名名目非常多多。這里所所提的獎金金，指的是是每月發(fā)放放的績效獎獎金。起薪是否包包含獎金，關(guān)關(guān)於這一點點，每家公公司都可以以有其想法法，可以有有，也可以以沒有。這這點是須事事先清。如果果不含獎金金的薪資就就是符合社社會一般起起薪行情，那那獎金就是是額外所給給的。一般般說來，起起薪資中包包含獎金，有有其用途，例例如每月各各部門有績績效管理成成績，為了了激勵各部部門做出更更好的表現(xiàn)現(xiàn)，又不增增加公司過過的負(fù)擔(dān)，因因此薪資中中有一部份份，作為獎獎金，讓它它跟績效成成績起伏，這這樣整個薪薪資才不會會陷入不論論公司經(jīng)營營好壞，薪薪資都是一一成不變。好好處是讓員員工的薪資資與公司的的經(jīng)營實績績結(jié)合。不不過這樣設(shè)設(shè)計的理念念，起薪金金額(含獎金)需要在起起薪行情中中屬於中上上水準(zhǔn)才可可以。因為為如果起薪薪(含獎金)已經(jīng)很低低了，獎金金還來這一一招，恐怕怕員工是無無法接受的的。另外一種設(shè)設(shè)計是，獎獎金不含在在起薪的薪薪資中，且且起薪薪資資已屬於行行情價了。所所以獎金是是屬於額外外，不定期期的。這類類的做法，大大多是平常常薪資即是是固定的，但但碰到公司司業(yè)績與獲獲利，達(dá)成成或是超出出公司目標(biāo)標(biāo)，為了激激勵員工士士氣，而提提撥獎金，因因此是屬於於額外的，此此類獎金有有點像是分分紅的味道道。此類獎獎金一般都都有制定發(fā)發(fā)放辦法，其其發(fā)放周期期為每季或或半年度。因此獎金是是否包含再再起薪薪資資中，一定定要說明，因因為若起薪薪薪資包含含獎金，但但卻不說明明，新進(jìn)人人員一定以以為起薪比比外界低，尤尤其獎金的的設(shè)計，有有的人公司司在試用期期并沒有給給獎金，若若不說明清清楚，很容容易造成新新進(jìn)人員認(rèn)認(rèn)為公司薪薪資行情偏偏低。例如如大學(xué)畢業(yè)業(yè)工科，以以315000起薪，其其中獎金占占42000，如果你你跟新進(jìn)人人員或?qū)ν馔饨缯f明時時，說起薪薪315000或是273300另外外加獎金44200，哪哪一種人家家聽起來比比較舒服。依我的經(jīng)驗驗來看，直直接說311500，是是比較吸引引人的。因因為一般人人對獎金總總是存有不不確定性，總總認(rèn)為將來來不知哪一一天，獎金金是不是有有可能會領(lǐng)領(lǐng)不到的顧顧慮。這點點是沒錯，但但是如果有有一天公司司經(jīng)營虧損損，出現(xiàn)慘慘澹經(jīng)營，不不得不減薪薪時，不論論薪資當(dāng)時時所給的是是何種名義義，碰到要要減薪時，還還不是需要要減薪。除非公司司的業(yè)績與與獲利在業(yè)業(yè)界中，真真的是屬一一屬二的，否否則在薪資資上就沒必必要未含獎獎金的薪資資，就高於於一般行情情。試想光光是薪資就就高於行情情，若再加加上額外獎獎金，公司司的負(fù)擔(dān)會會有多重。當(dāng)當(dāng)然，如果果真的出得得起，那也也是不錯的的，一方面面可吸引更更多好的人人才為公司司貢獻(xiàn)，另另一面，對對同業(yè)的薪薪資起薪行行情，也會會有帶頭作作用。而績效獎金金基數(shù)的訂訂定，系根根據(jù)基層人人員約占其其整個薪資資15~220%，詳詳細(xì)請參考考上表。而而獎金基數(shù)數(shù)系與職務(wù)務(wù)連動或是是個人職等等連動，主主要是考量量作業(yè)方便便性。一般般以與所擔(dān)擔(dān)任工作連連動比較好好。例如個個人叁職等等，卻擔(dān)任任二職等的的企劃工作作，則其獎獎金應(yīng)以二二職等的獎獎金基數(shù)來來計算較為為合理。但但是前提是是，工作能能確實掌握握，薪資的的異動也須須考量變化化有多大，員員工能否接接受。否則則將影響員員工調(diào)動的的意愿。因因為調(diào)動工工作後調(diào)升升薪水當(dāng)然然好，若是是降低薪水水，則恐怕怕須費(fèi)一番番口舌，甚甚至可能調(diào)調(diào)不動。特勤工雖然然沒有職等等，但也可可規(guī)范比照照一職等的的獎金基數(shù)數(shù)，因為即即便是特勤勤工，也需需要日?？兛冃Э己耍蛞虼颂厍诠すば枰乙灰粋€獎金基基數(shù)來套用用。3.4.3職務(wù)務(wù)加給職務(wù)加給，顧顧名思義就就是與擔(dān)任任的工作有有關(guān)。因為為不同的工工作有不同同的壓力、環(huán)環(huán)境、聯(lián)絡(luò)絡(luò)溝通層面面與負(fù)擔(dān)的的責(zé)任有關(guān)關(guān)，因此如如果能將全全公司的工工作做一評評價，并將將所得到的的評價轉(zhuǎn)換換成不同的的職務(wù)加給給，對公司司職務(wù)的輪輪調(diào)會有相相當(dāng)?shù)膸椭Ｔ囅牍すぷ髟秸{(diào)越越輕松，薪薪資卻沒有有減少，那那以後還有有誰愿意調(diào)調(diào)到負(fù)擔(dān)較較重、較苦苦的工作呢呢?大部分公司司的情況是是，將職務(wù)務(wù)加給與資資格加給混混在一起，也也稱為職務(wù)務(wù)加給，但但是員工晉晉升之後，工工作內(nèi)容沒沒變，職務(wù)務(wù)加給卻增增多了。未未獲得晉升升的人，薪薪資未獲得得調(diào)高，卻卻可能去執(zhí)執(zhí)行或擔(dān)任任較高職務(wù)務(wù)的工作，這這樣員工的的內(nèi)心怎能能獲得平衡衡呢?如果一一個單位內(nèi)內(nèi)同時存在在上述的兩兩種情形，員員工一定無無法安心工工作，甚至至提出調(diào)動動單位或離離職的申請請。這也是是我一直強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，在組組織情況允允許的況下下，有「資資格與職務(wù)務(wù)分開管理理」的必要要。所以職務(wù)加加給的設(shè)計計，就是為為了要達(dá)到到同工同酬酬的理想。職職務(wù)加給因因為牽涉到到工作評價價的細(xì)節(jié)，因因此除非規(guī)規(guī)模較大的的公司(例如5000人以上或或是職種幾幾十種的公公司)，否則大大多數(shù)的企企業(yè)都沒有有針對工作作進(jìn)行評價價。尤其是是若沒有整整理工作執(zhí)執(zhí)掌表，那那更不可能能根據(jù)不同同的工作設(shè)設(shè)計不同的的職務(wù)加給給。不過即即便規(guī)模很很小也可以以用簡易的的方法設(shè)計計職務(wù)加給給，這點以以後會在說說明。一般般情形，仍仍須制定一一份「薪等等薪級表」」及「薪等與職職務(wù)對照表表」，以便便大家能從從表中查出出金額。職務(wù)加給從下到到上，稱為為薪等，從從左到右，稱稱為薪級。這這樣的設(shè)計計是有以下下的目的::(1).薪等主要要用於職務(wù)務(wù)的落點::其落點主要要是根據(jù)工工作評價而而來，因為為每個工作作的職等雖雖然不同，但但職務(wù)加給給卻不可因因此就認(rèn)定定要有所差差別。而工工作評價主主要是考量量其工作知知識、訓(xùn)練練時間、錯錯誤所造成成的影響、職職務(wù)本身的的影響、督督導(dǎo)范圍、創(chuàng)創(chuàng)意與革新新、復(fù)雜性性質(zhì)、協(xié)調(diào)調(diào)面、工作作壓力等等等，之後所所得的結(jié)果果。例如，采采購專員與與人力資源源專員，同同樣是五職職等，但經(jīng)經(jīng)過評價之之後，前者者在七薪等等，後者則則落在六薪薪等。薪等等經(jīng)過這樣樣公開評估估之後，即即可避免輪輪調(diào)時，大大家搶著往往薪資較高高、工作較較輕松的職職務(wù)調(diào)動。而而且因為資資料是公開開的，職務(wù)務(wù)異動之後後，職務(wù)加加給的調(diào)整整(調(diào)高或調(diào)調(diào)低)，也就不不是秘密了了，如果員員工已事先先知道職務(wù)務(wù)異動與薪薪資變化的的情形(已變成規(guī)規(guī)章制度))，即可以以減少主管管及薪資作作業(yè)的困擾擾。(2).薪級主要要用於同一一薪等的職職務(wù)加給之之差異化::同一薪等確有六六個薪級，主主要考量擔(dān)擔(dān)任同一職職務(wù)確有年年資不同的的差別，另另外對於久久未調(diào)動職職務(wù)的人，如如果就此喪喪失調(diào)薪的的機(jī)會，似似乎也有所所交代不過過去。另外外對資格不不符合的人人，卻擔(dān)任任該職務(wù)的的人，如果果職務(wù)加給給沒有一些些區(qū)別，也也不合理。綜綜合這些原原因，故有有薪級的設(shè)設(shè)計。例如，公司比照照的公教人人員的調(diào)薪薪，有時會會因為景氣氣不好或是是獲利不佳佳而停止。但但是職務(wù)初初擔(dān)任與擔(dān)擔(dān)任一段時時間之後，熟熟練度也會會提高，效效率也會比比較好，這這些表現(xiàn)好好及績效佳佳的人，總總是需要一一些鼓勵呀呀！這時可可根據(jù)考績績的基準(zhǔn)定定出合乎某某一標(biāo)準(zhǔn)的的人，可調(diào)調(diào)整薪級。這這樣他們雖雖然處在景景氣不佳的的時機(jī)，公公司仍給於於調(diào)薪，而而薪資的金金額，從薪薪等薪級表表即可對照照出來，大大家也不用用傷腦筋，這這對員工絕絕對能產(chǎn)生生莫大的鼓鼓勵，所謂謂薪資制度度的精神，就就在這個時時候表現(xiàn)出出來。另外對資格格不符合的的人，職務(wù)務(wù)加給也可可從第一級級開始。例例如張叁目目前的資格格是一職等等，擔(dān)任品品管行政助助理，職務(wù)務(wù)加給為二二薪等二級級，因為輪輪調(diào)的關(guān)系系，調(diào)整至至財務(wù)擔(dān)任任二職等的的「出納」」工作，而而出納為叁叁薪等，但但因為張叁叁的資格為為一職等，故故擔(dān)任二職職等的出任任，屬資格格不合，故故其職務(wù)加加給，以叁薪等一級處處理，而不不是叁薪等等二級。且在該員未未取得二職職等的資格格前，薪級級不可往上上調(diào)整。這這樣的做法法，是要員員工有成長長的壓力，不不可因為占占到較高的的職務(wù)，就就以為從此此高枕無憂憂了。如果果組織中，充充滿了占缺缺可以不努努力的心態(tài)態(tài)，公司就就會逐漸老老化。屬於於升遷的制制度部分，以以後會另辟辟專題說明明。薪等薪級表薪級薪等1234561219,00021,00023,00025,00027,00029,0001116,40017,60018,80020,00021,20022,4001015,20016,20017,20018,20019,20020,200914,00014,95015,90016,85017,80018,750812,80013,60014,40015,20016,00016,800711,60012,30013,00013,70014,40015,100610,40011,00011,60012,20012,80013,40059,2009,80010,40011,00011,60012,20048,0008,5009,0009,50010,00010,50037,0007,6008,2008,8009,4009,40026,0006,4006,8007,2007,2007,20015,0005,3005,6005,6005,6005,600薪等與職務(wù)對照照表薪等職務(wù)名稱12總經(jīng)理11副總經(jīng)理、總工工程師10協(xié)理、特別助理理、副總工工程師9專案經(jīng)理、機(jī)械械高級工程程師、人事事高級管理理師8專案副理、電機(jī)機(jī)工程師、企企劃高級專專員7課長、采購專員員、資訊系系統(tǒng)管理師師6人力資源專員、電電控副工程程師5系統(tǒng)分析師、開開發(fā)設(shè)計助助理工程師師4經(jīng)辦會計、產(chǎn)銷銷助理專員員、開發(fā)設(shè)設(shè)計工程助助理3經(jīng)營企劃事務(wù)員員、出納、開開發(fā)技術(shù)員員2品管行政助理、倉倉儲理貨員員1清潔工、守衛(wèi)4.4.3職職等加給職等加給給就是為了了區(qū)別每個個人的資格格，前面提提過，職務(wù)務(wù)與職等分分開管理的的精神嗎??這是為為了避免資資格晉升之之後，因擔(dān)擔(dān)任同一工工作，薪資資卻增加太太多，造成成公司的負(fù)負(fù)擔(dān)。所以以職等加給給就是依據(jù)據(jù)每一職等等定出加給給。每個員員工都有職職等，只要要員工依照照公司的晉晉升制度獲獲得晉升，資資格提升一一等，資格格加給當(dāng)然然即可跟著著調(diào)整。團(tuán)體職等職等薪績效獎金基數(shù)1015,00030,000912,00020,00089,80010,00077,8008,00066,5006,00054,9005,40043,7005,00032,7004,60021,9004,20011,3003,7003.4.4新人薪薪資結(jié)構(gòu)根據(jù)上述的原則則，即可推推算出，一一個新人的的薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)，例如下下表。其中中不同學(xué)歷歷所列的職職務(wù)加給，系系以一般常常態(tài)情況下下，依據(jù)其其可能擔(dān)任任的職務(wù)，對對表找出其其職務(wù)加給給。因此從從下表，即即可了解每每一項目占占其薪資的的比重。以男生大學(xué)理工工為例，從從下表可看看出是以3315000為設(shè)計的的基礎(chǔ)。假假若張叁是是大學(xué)機(jī)械械工程系畢畢業(yè)，應(yīng)徵徵擔(dān)任「開開發(fā)技術(shù)員員」，因其其薪資就是是本俸177800++職務(wù)加給給76000+職等加加給19000+獎金金基數(shù)42200，合合計315500。假假設(shè)該員進(jìn)進(jìn)公司擔(dān)任任的是「開開發(fā)設(shè)計工工程助理」」，則其職職務(wù)加給為為80000，屬四薪薪等一級。所所以其合計計薪資為3319000。了解為為什麼這樣樣嗎?記得前前面提過的的「同工同同酬」的觀觀念嗎？就就是職務(wù)加加給依擔(dān)任任的工作而而有所不同同。這些看看起來很麻麻煩的做法法，其實是是最能減少少因職務(wù)調(diào)調(diào)動所產(chǎn)生生的薪資爭爭議，也節(jié)節(jié)省主管因因部屬職務(wù)務(wù)調(diào)動所產(chǎn)產(chǎn)的處理薪薪資的時間間。男生本俸職務(wù)職等獎金合計研究生理工科18,2008,5002,7004,60034,000文法商科17,2008,5002,7004,60033,000大學(xué)理工科17,8007,6001,9004,20031,500文法商科15,8007,6001,9004,20029,500?？评砉た?4,8007,6001,9004,20028,500文法商科12,3007,6001,9004,20026,000高中職理工科13,6006,4001,3003,70025,000文法商科12,1006,4001,3003,70023,500女生本俸職務(wù)職等獎金合計研究生理工科17,2008,5002,7004,60033,000文法商科16,2008,5002,7004,60032,000大學(xué)理工科15,8007,6001,9004,20029,500文法商科14,3007,6001,9004,20028,000專科理工科13,3007,6001,9004,20027,000文法商科11,3007,6001,9004,20025,000高中職理工科13,1006,4001,3003,70024,500文法商科10,1006,4001,3003,70021,5003.4.5其他他加給一般人以為薪資資結(jié)構(gòu)訂定定制度後，彈彈性好像少少了。其實實所謂彈性性，就是在在其他加給給這個部分分的規(guī)范。這這個部分如如果規(guī)范的的好，除了了建立整個個薪資制度度，也可保保留彈性。這這些彈性就就是以其他他加給的方方式處理。其其他加給包包括包括特特別津貼、夜夜班津貼、派派駐津貼等等等，總之之這些津貼貼也都是在在規(guī)范之內(nèi)內(nèi)，只適合合少數(shù)符合合規(guī)定的員員工，這樣樣整個公司司就都可納納入新的薪薪資制度。例如，前面提到到的新人，以以「開發(fā)技技術(shù)員」任任用的起薪薪是315500，假假設(shè)該職務(wù)務(wù)「開發(fā)技技術(shù)員」在在就業(yè)市場場剛好很搶搶手，招募募不易，如如果不用3355000起薪，多多40000元，根本本無法滿足足，這個時時候怎麼辦辦呢?這時人人事單位即即可根據(jù)這這個職務(wù)的的需求提出出簽呈，建建議將擔(dān)任任該職務(wù)的的新進(jìn)人員員，給予特特別津貼44000元元，這樣一一方面維護(hù)護(hù)了原先的的薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)，另一方方面，對於於公司薪起起薪偏低的的某一類人人才，也可可以彈性處處理。當(dāng)這這一類的人人才，已不不再有上述述情形時，此此項特別加加給即可取取消。但之之前已有此此項特別加加給的人員員，則繼續(xù)續(xù)領(lǐng)取。所以負(fù)責(zé)人事薪薪資的人，應(yīng)應(yīng)隨時了解解到人力市市場的動態(tài)態(tài)，才可以以判斷是招招募手法待待改進(jìn)或是是真的起薪薪水準(zhǔn)偏低低，否則如如果貿(mào)然給給予特別津津貼，想要要取消就會會遇到較大大的困難。甚甚至其他職職種的人認(rèn)認(rèn)為他們也也要一樣有有特別津貼貼，這時局局面就會難難以控制。所所以要增加加特別津貼貼的職種或或職務(wù)，最最好能透過過人評會，讓讓相關(guān)部門門了解并取取得共識，就就比較不會會延伸相關(guān)關(guān)的困擾。而而職務(wù)調(diào)動動之後，該該取消的津津貼，就該該按制度取取消，如此此才能建立立人事制度度的公信力力。3.5.主管及專專業(yè)人員薪薪資3.5.1主管或或?qū)I(yè)職的的薪資水準(zhǔn)準(zhǔn)主管或?qū)I(yè)職的的薪資普遍遍比較高，但但怎樣給卻卻是一門學(xué)學(xué)問。根據(jù)據(jù)調(diào)查主管管或?qū)I(yè)職職的變動薪薪占其總薪薪資的比例例越來越高高。這點所所透露出來來的訊息，對對負(fù)責(zé)薪資資的人，不不可不知。因為職等越高的的人其所擔(dān)擔(dān)任的職務(wù)務(wù)與公司前前途、利益益關(guān)系越密密切。這一一類的人員員越能夠全全力為公司司打拼、沖沖刺，對公公司的助力力當(dāng)然是越越高。所以以薪資一方方面要顧慮慮到每月應(yīng)應(yīng)有一個基基本行情，另另一方面又又要考慮其其整年度的的貢獻(xiàn)。所所以主管與與專業(yè)職薪薪資的設(shè)計計重點就是是，每月固固定的薪資資應(yīng)納入一一般的薪資資規(guī)范，至至於其年薪薪，則根據(jù)據(jù)每年的目目標(biāo)及職務(wù)務(wù)內(nèi)容訂定定。所以主主管或?qū)I(yè)業(yè)職薪資的的設(shè)計，主主要的重點點是放在「「貢獻(xiàn)薪」」的精神。試想如果一家公公司中高層層主管或?qū)I(yè)人員，出出現(xiàn)居高位位、領(lǐng)高薪薪卻沒責(zé)任任的現(xiàn)象，這這時不論公公司如何強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，公司司將依員工工的績效決決定薪資所所得，期望望員工努力力以赴，員員工可能會會相信嗎??或許每每家公司或或多或少都都存在這種種現(xiàn)象。但但是因為員員工的眼睛睛是雪亮的的，一個企企業(yè)文化或或是價值觀觀的形成，不不是用呼口口號或是貼貼標(biāo)語就可可以的達(dá)成成的，它是是需要長時時間用行動動來證明公公司的決心心，最後大大家被潛移移默化。這這也是為什什麼要改變變一個企業(yè)業(yè)文化，會會有那麼困困難的原因因之一?，F(xiàn)金企業(yè)面對的的競爭都是是非常激烈烈，公司在在經(jīng)營管理理上，一定定要把這樣樣的壓力，適適度的轉(zhuǎn)移移至經(jīng)營干干部身上，而而轉(zhuǎn)移的最最佳方式，就就是透過績績效管理，讓讓主管或?qū)I(yè)職人員員，承擔(dān)績績效的壓力力?？冃Ш煤媚甓刃劫Y資就好，績績效不好，年年度薪資就就少一點。所所以每月固固定的薪資資，就不應(yīng)應(yīng)該過高。這這樣就不會會出現(xiàn)居高高位、績效效差、沒責(zé)責(zé)任卻領(lǐng)高高薪的現(xiàn)象象。否則，公公司損失金金錢事小，對對公司整個個企業(yè)文化化產(chǎn)生負(fù)面面的作用與與影響事大大。尤其是是企業(yè)文化化的改變需需要經(jīng)年累累月的努力力，如果因因為一些主主管與專業(yè)業(yè)人員的管管理沒有處處理好的話話，那企業(yè)業(yè)文化的重重新塑造將將功虧一潰潰。基於以上的慨念念，主管及及專業(yè)職人人員，其薪薪資應(yīng)合乎乎底下條件件:1.不論任何部部門主管及及專業(yè)職人人員，依每每年目標(biāo)及及績效，決決定所得2.薪資高低決決定在自己己3.公司利益與與主管及專專業(yè)職人員員息息相關(guān)關(guān)4.總年薪每年年依職責(zé)與與目標(biāo)核定定5.每月固定的的薪資應(yīng)合合乎一般行行情即可，其其馀依績效效核發(fā)6.總薪資中是是否包含年年終獎金須須事先說明明清楚，一一般情況是是包含年終終獎金的以某一部門主管管(或是專業(yè)業(yè)職人員))為例，根根據(jù)其職務(wù)務(wù)內(nèi)容及當(dāng)當(dāng)年度目標(biāo)標(biāo)定出年薪薪為1500萬。但是是其每月的的薪資是七七萬，假設(shè)設(shè)貢獻(xiàn)薪一一年分兩次次給，上半半年為400%，下半半年60%%則其年薪薪發(fā)放程序序如下:1.每月薪資77萬，一年年共領(lǐng)122x77=884萬2.150萬--84萬=666萬，意意即這666萬是屬於於貢獻(xiàn)薪，以以績效成績績?yōu)橹鳌?.上半年貢獻(xiàn)獻(xiàn)薪=66萬x440%xx上半年年績效成績績=226.4萬萬x上半年績效成績績。假設(shè)上上半年績效效成績?yōu)?100%，則則該員上半半年可領(lǐng)226.4萬萬，如果表表現(xiàn)差的話話，則低於於26.44萬，表現(xiàn)現(xiàn)好的話，則則高於266.4萬。4.下半年可領(lǐng)領(lǐng)的貢獻(xiàn)薪薪=666萬x600%x上上半年績效效成績--年終獎獎金從這里就可以了了解年薪是是浮動的，即即便當(dāng)年度度所定的金金額，亦可可能因為績績效的好壞壞而變化。這這樣一個主主管或?qū)I(yè)業(yè)職人員就就不會出現(xiàn)現(xiàn)因為高薪薪卻可以不不努力的情情形。不過過這樣的薪薪資系統(tǒng)的的關(guān)鍵因素素「績效考考核」，如如果做得不不好，那麼麼對整個制制度的公平平性與管理理的效果，就就會大打折折扣。有關(guān)關(guān)「績效考考核系統(tǒng)」」，會再另另辟專題說說明。采用年薪的另一一好處是，避避免高階主主管任意破破壞薪資制制度。采用用年薪之後後，即便總總經(jīng)理針對對某一主管管特別另眼眼相待，我我們就可以以建議在年年薪部分處處理，看是是在績效成成績加分，或或是在總年年薪上增加加依些金額額，而總經(jīng)經(jīng)理本來就就有這些調(diào)調(diào)整的權(quán)利利，因此一一來可滿足足總經(jīng)理的的需求，二二來也可以以避免在每每月的薪資資上破壞薪薪資制度了了。3.5.2是否應(yīng)應(yīng)訂定部門門主管加給給有關(guān)部門主管是是否應(yīng)另訂訂主管加給給，兩種做做法都有企企業(yè)在運(yùn)用用，主要還還是考慮每每家企業(yè)的的文化及實實施的情況況。另外，一一般企業(yè)中中常有部門門主管比較較辛苦的錯錯誤觀念，這這種沒有功功勞也也苦苦勞，沒有有苦勞也有有疲勞的心心態(tài)，是萬萬萬不可有有。以目前前這種知識識導(dǎo)向，知知識工作者者的時代，主主管只是任任務(wù)不同，哪哪有一定比比較辛苦的的道理。在薪資制度規(guī)章章不完整，高高階主管可可以任意調(diào)調(diào)整薪資的的狀況下，有有時部門主主管加給到到最後會喪喪失意義。例例如，部門門主管定為為50000元，依照照規(guī)定職務(wù)務(wù)調(diào)動，不不在擔(dān)任部部門主管時時，50000元應(yīng)該該取消，但但是很多公公司因為職職務(wù)調(diào)動的的頻率不高高，因此為為了怕主管管動調(diào)之後後，一時薪薪資減少而而產(chǎn)生負(fù)面面的影響，也也為了安撫撫當(dāng)事人的的情緒，結(jié)結(jié)果就把55000元元加到本俸俸中。這樣樣無形中就就在破壞薪薪資制度，有有些公司資資深的人員員，其本俸俸有不合理理的偏高現(xiàn)現(xiàn)象，這也也是其中的的一種原因因。所以在前面提的的職務(wù)加給給中，我沒沒有用主管管加給這個個名詞，我我用的是職職務(wù)加給，擔(dān)擔(dān)任工程師師與擔(dān)任部部門主管，有有其不同的的職務(wù)加給給，職務(wù)一一有異動，依依照薪等薪薪級表對照照一下，職職務(wù)加給就就可依據(jù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，另另一方面在在制度規(guī)章章中明定本本俸調(diào)整的的規(guī)定，這這樣就比較較更不會出出現(xiàn)困擾。是是不是沒有有擔(dān)任主之之後，薪資資就比較少少。這一點點需要視情情況而定，如如果其擔(dān)任任的職務(wù)加加給比原來來擔(dān)任部門門主管的職職務(wù)加給還還高，那麼麼職務(wù)調(diào)整整之後每月月薪資還會會因此調(diào)高高。另外，不是只有有部門主管管才有年薪薪，專業(yè)職職的人員一一樣有年薪薪。在這種種情況下，雖雖然不當(dāng)部部門主管，但但是說不定定因參與幾幾個專案，根根據(jù)這些任任務(wù)所定出出來的年薪薪，會比部部門主管還還高也說不不定。所以以當(dāng)部門主主管與非主主管職之專專業(yè)人員，對對公司來講講，其實都都是專業(yè)人人員，只是是專業(yè)領(lǐng)域域不同，一一個在工程程技術(shù)或是是管理技術(shù)術(shù)，一個在在領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭馭。因此，除除了鼓勵部部門主管之之外，如果果對專業(yè)人人員也能年年薪相待，讓讓專業(yè)人員員敢沖、肯肯拼，最終終獲得好處處的，還是是公司本身身。前幾天(19998.1))的一則新新聞，說到到大陸上海海金星電器器，因產(chǎn)品品成功暢銷銷，特發(fā)給給總工程師師一個100萬元人民民幣的紅包包，其年薪薪超過該廠廠廠長。這這個新聞與與本文所談?wù)劦挠^念是是一樣的。領(lǐng)領(lǐng)高薪的人人不一定是是擔(dān)任部門門主管，這這樣的慨念念，如能落落實，則企企業(yè)一定能能激發(fā)許多多專業(yè)人員員的潛力，而而不是到最最後所有優(yōu)優(yōu)秀的人一一直往部門門主管一直直擠。在管理雜志2881期中談?wù)劦阶儎有叫劫Y的觀念念及薪資透透明化的觀觀念，但是是如何變成成制度化，對對許多人而而言，是一一項艱鉅的的任務(wù)，本本文所談的的具體做法法，對讀者者應(yīng)所幫助助。3.6.年終獎金金每年到了過過農(nóng)歷年前前，年終獎獎金就成了了報章雜志志例行報導(dǎo)導(dǎo)的主題。東東一家公司司發(fā)2個月，西西一家發(fā)11個月，這這個話題，弄弄得很多公公司緊張兮兮兮。公司司賺錢時，怕怕發(fā)得少，員員工不滿意意，不賺錢錢時，又不不知怎麼發(fā)發(fā)，反正每每年總要痛痛苦一次。年終獎金既既是這麼讓讓人又愛又又討厭，總總是應(yīng)該想想個辦法解解決。所以以應(yīng)先澄清清年終獎金金是基本新新的一部份份或是分紅紅，這個觀觀念澄清之之後，其他他就好辦。首先，如果果是分紅，則則應(yīng)建立提提撥的基準(zhǔn)準(zhǔn)及計算的的公式，并并以制度規(guī)規(guī)章加以規(guī)規(guī)范，將此此部分的爭爭議降至最最低。而不不是每年在在那邊斟酌酌提撥比率率。例如，公公司原先宣宣稱按稅前前獲利，提提撥５％，但但是每年獲獲利忽高忽忽低，當(dāng)年年度獲利偏偏低時，造造成按５％％提撥時，年年終獎金偏偏低，獲利利偏高時（例例如業(yè)外收收入提高），按按５％提撥撥，年終獎獎金又會偏偏高，例如如５或１００個月。除除非公司員員工可以適適應(yīng)，在不不賺錢時，不不領(lǐng)年終獎獎金，在很很賺錢時，公公司愿意按按提撥比率率發(fā)放。否否則在年度度獲利偏低低時，公司司為體諒員員工過個好好年而增加加提撥年終終獎金，此此種情況下下，原先規(guī)規(guī)定又會流流於空談。另外，業(yè)外外收入是否否并入計算算，也是需需要仔細(xì)考考量清楚，尤尤其業(yè)外收收入這幾年年許多公司司透過股票票買賣，創(chuàng)創(chuàng)造出許多多障上的獲獲利，這些些風(fēng)險極高高的不穩(wěn)定定收入，最最好是不要要列入，否否則要是有有一天，本本業(yè)獲利不不錯，但是是股票買賣賣缺出現(xiàn)虧虧損，恐怕怕員工會不不服氣，拼拼死拼活之之後，到了了年終，竟竟然因為股股票買賣虧虧損(業(yè)外投資資)，而使得得員工收入入減少，這這種情況員員工怎麼可可能會服氣氣呢?所以將將員工無法法作又的因因素排除在在外，應(yīng)是是比較合理理的做法。但但是一定要要讓員工充充分了解，資資訊一定要要充分公開開，否則一一旦員工對對資方產(chǎn)生生不信任的的心態(tài)之後後，將來紛紛爭一定不不斷。比較好的方方式是，將將年終獎金金與分紅分分開設(shè)計。因因為年終獎獎金已變成成社會共同同習(xí)俗，除除非臺灣改改成只過國國歷新年，否否則年終獎獎金一定是是無法避免免的議題。既既然這樣，就就應(yīng)該認(rèn)清清這個事實實，將它視視為每年固固定薪資的的一部份，并并在會計帳帳上每月提提撥，此時時即可以「「本俸」作作為估算基基礎(chǔ)。例如如在規(guī)章中中規(guī)定，由由總經(jīng)理依依營業(yè)狀況況決定１至至２個月的的本俸作為為年終獎金金，這樣在在農(nóng)歷過年年前，即可可很決定出出年終獎金金，而員工工也不用多多費(fèi)心思去去談?wù)摚蛞驗榫褪牵保敝粒矀€月月之間。這這樣，對留留住人才也也是很有幫幫助，因為為變成制度度之後，在在招募新人人時，即可可告知公司司有１至２２個月的年年終獎金，將將不確定因因素降至最最低。當(dāng)然然，如果將將１至２個個月的本俸俸作為固定定薪資來處處理，那麼麼之前起薪薪的基準(zhǔn)，就就要一并納納入考量，這這樣才能真真正掌握公公司的薪資資水準(zhǔn)。分紅則是根根據(jù)才報表表決算之獲獲利金額後後，依提撥撥比率進(jìn)行行提撥。因因為，有多多公司財務(wù)務(wù)報表決算算完成時間間，趕不上上農(nóng)歷年，如如果將年終終獎金與分分紅混在一一起，萬一一決算時間間趕不上農(nóng)農(nóng)歷過年，將將會造成提提撥金額無無法決定的的困擾。如如果將分紅紅與年終獎獎金分開處處理，則分分紅的計算算，將有較較多的處理理時間。之之前談到的的年薪，也也可在分紅紅時給予，這這樣就把公公司的獲利利與全部員員工的厲害害關(guān)系結(jié)合合在一起。分紅可以現(xiàn)現(xiàn)金或是股股票方式給給付。在股股市行情好好的時候，員員工比較偏偏好用股票票，且公司司也比較傾傾向以股票票來分紅。這是因為對公司來講，不用現(xiàn)金支出但員工分紅的金額反而比較高。不過須注意股本膨脹所帶來的問題，這點屬財務(wù)之專業(yè)問題，本文不在此作進(jìn)一步的討論。3.7.調(diào)薪政策策-升遷遷、工作調(diào)調(diào)動與薪資資的關(guān)系造成薪資需需要變動的的原因有許許多情況，例例如晉升、職職務(wù)(工作)調(diào)整或是是比照公教教人員調(diào)整整本俸(通貨膨脹脹)等等。前前面一開始始提到的薪薪資政策，有有一部份就就涉及薪資資調(diào)整的問問題。如果果一遇到不不景氣或不不賺錢，就就全公司薪薪資凍結(jié)，這這種政策是是最不好的的政策，不不用多久的的時間，員員工會逐漸漸離去，最最後留下來來的會是比比較差的一一群，絕對對有損公司司的戰(zhàn)力。所所以，除非非是財務(wù)危危機(jī)，否則則不論公司司情況怎樣樣，在永續(xù)續(xù)經(jīng)營的理理念下，該該晉升的人人還是需要要給於晉升升，晉升之之後依薪資資規(guī)定給於於調(diào)高薪資資。職務(wù)調(diào)調(diào)整之後，職職務(wù)加給依依規(guī)定須調(diào)調(diào)高者，就就依制度執(zhí)執(zhí)行?？伎兛冞_(dá)一定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以上者者，職務(wù)加加給該調(diào)高高者，就須須調(diào)整。整整個公司唯唯有按薪資資的規(guī)章制制度處理，才才能獲得員員工的信任任。3.7.1晉升升除非公司的的員工沒有有一個人能能力提升且且績效表現(xiàn)現(xiàn)好，否則則一定有人人需要晉升升。即便公公司職務(wù)沒沒有缺，按按照前面提提過「職務(wù)務(wù)與資格」」分開管理理的觀念，能能力提升且且績效表現(xiàn)現(xiàn)好的人，還還是需要有有獲得晉升升的機(jī)會。這這種情況下下，因為晉晉升，所以以薪資一定定會跟著變變動。所以以公司一定定要避免因因為景氣不不好或是不不賺錢，就就將晉升作作業(yè)停止，這這會讓有能能力的員工工產(chǎn)生理開開公司的念念頭，最終終將變成劣劣幣驅(qū)逐良良幣。公司司不賺錢或或是不景氣氣，一定要要透過經(jīng)營營分析，找找出確實的的開源與節(jié)節(jié)流的地方方，而不是是以最偷懶懶的方法，將將薪資凍結(jié)結(jié)。因此，將將晉升作業(yè)業(yè)變成一項項規(guī)章，按按時辦理，只只要通過晉晉升，即可可調(diào)整薪資資，唯有如如此才能跳跳出傳統(tǒng)該該不該調(diào)薪薪的巢臼，將將晉升與調(diào)調(diào)薪分開處處理。3.7.2職務(wù)加加給變動每個員工所所擔(dān)任的工工作，都有有可能變化化。不論是是計劃性輪輪調(diào)、人員員離職後現(xiàn)現(xiàn)有人員的的調(diào)動遞補(bǔ)補(bǔ)或是新職職務(wù)設(shè)立等等等，只要要職務(wù)變動動，都可能能牽動到職職務(wù)加給的的調(diào)整，因因此這一部部份與晉升升作業(yè)一樣樣，最好制制定制度規(guī)規(guī)章，變成成一項作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。只只要資格或或是職務(wù)變變動人事單單位只要根根據(jù)晉升命命令或是人人事異動單單，依據(jù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)即可直直接進(jìn)行薪薪資調(diào)整。這這樣一方面面建立制度度，另一方方面使人事事薪資作業(yè)業(yè)簡化。這這也是我為為什麼一直直強(qiáng)調(diào)，人人事主管應(yīng)應(yīng)該是在建建立制度化化的運(yùn)作，而而不是將每每個人的薪薪資調(diào)整權(quán)權(quán)力抓在手手上，因為為這樣不僅僅沒有解決決問題，而而是將問題題攬在身上上，最終會會遭到所有有主管的唾唾棄。3.7.3新人保保障調(diào)薪所謂保障調(diào)調(diào)薪，指的的是如果公公司當(dāng)年度度沒有比照照公教人員員調(diào)薪時，在在規(guī)定年資資內(nèi)的員工工，仍然可可以調(diào)高本本俸。新人人保障的觀觀念其實很很簡單，那那就是當(dāng)引引進(jìn)一位有有經(jīng)驗的人人員時，薪薪資要不要要比完全沒沒經(jīng)驗的人人多一點，如如果是的話話，那麼新新人保障調(diào)調(diào)薪就是需需要了。同同樣是一年年工作經(jīng)驗驗，能力一一樣，假設(shè)設(shè)新進(jìn)的人人員比內(nèi)部部人員薪資資高，這樣樣的薪資系系統(tǒng)絕對會會造成管理理的困擾，難難道我們要要現(xiàn)有的員員工，離職職再重新應(yīng)應(yīng)聘嗎?所以新人人保障的調(diào)調(diào)薪，就是是解決這一一困擾的方方法。所以當(dāng)我們們對新進(jìn)人人員在其他他公司已有有的工作經(jīng)經(jīng)驗，且工工作經(jīng)驗也也獲得任用用部門的認(rèn)認(rèn)同之後，在在本俸上依依標(biāo)準(zhǔn)給予予增加。那那麼在公司司內(nèi)部員工工就需要針針對新進(jìn)人人員，在一一定年限內(nèi)內(nèi)，例如年年資叁年內(nèi)內(nèi)的員工給給予同樣的的待遇，這這個做法就就是新人保保障調(diào)薪。在規(guī)定年資資內(nèi)的員工工，每年考考績只要達(dá)達(dá)到規(guī)定的的水準(zhǔn)，就就依照制度度規(guī)章給予予調(diào)薪。這這樣一方面面員工獲得得保障，比比較不會心心猿意馬，想想換工作，也也免得公司司培訓(xùn)一年年的員工，只只為了別家家公司多一一些的薪資資就產(chǎn)生轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換工作的的意念。如如果考績低低於規(guī)定者者，則不給給予調(diào)薪，一一方面讓該該員有所警警惕，來年年再多努力力一點，對對公司其他他同仁也是是一種機(jī)會會教育，再再次讓大家家知道，公公司要保障障的人，一一定是要績績效好的人人。3.7.4通貨膨膨脹調(diào)薪過去幾年來來，通貨膨膨脹調(diào)薪幾幾乎都是以以公教人員員的調(diào)薪幅幅度當(dāng)作風(fēng)風(fēng)向球。也也因為如此此，民營企企業(yè)幾乎都都是在等行行政院公教教人員調(diào)薪薪幅度公布布之後，才才開始計算算自己可以以調(diào)整的幅幅度。民營營企業(yè)要不不要跟著調(diào)調(diào)整，需要要考量公司司的經(jīng)營狀狀況是否與與以往一樣樣，考量是是否跟著調(diào)調(diào)薪，另一一個項目則則是起新標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要維持持不變、調(diào)調(diào)高或是調(diào)調(diào)低。除非公司的的起薪太低低，否則一一般的情況況是經(jīng)過幾幾個年度跟跟著公教人人員調(diào)薪後後，當(dāng)起薪薪水準(zhǔn)與市市場有所差差距時再調(diào)調(diào)整起薪基基準(zhǔn)。不過過起薪基準(zhǔn)準(zhǔn)調(diào)整時，須須重新檢視視整個薪資資結(jié)構(gòu)中，各各項金額所所占的比例例是否符合合當(dāng)初之理理想，因此此起薪水準(zhǔn)準(zhǔn)調(diào)高時，也也需要調(diào)整整本俸、職職等加給、職職務(wù)加給、獎獎金等各項項金額。以現(xiàn)在全球球整個市場場經(jīng)濟(jì)情勢勢來看，說說不定未來來薪資水準(zhǔn)準(zhǔn)是往下調(diào)調(diào)整，如果果真的是這這樣，原理理同調(diào)高一一樣，只要要按比例調(diào)調(diào)整即可。所所以，整個個薪資系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計就就是在這樣樣的架構(gòu)下下，不論薪薪資未來變變化如何，都都同樣可以以適用。3.8.福利制度度企業(yè)的人事事費(fèi)用包括括薪資、勞勞健保、退退休金、住住宿費(fèi)用、交交通費(fèi)用、教教育訓(xùn)練等等等，這些些費(fèi)用都是是因為「人人」所產(chǎn)生生的費(fèi)用。因因此從事人人事工作的的人員，一一定要有這這個認(rèn)知，如如果公司的的福利比其其他公司相相對不錯的的話，一定定要讓員工工充分了解解，自己公公司比其他他公司好的的地方在哪哪里，以免免員工得了了便宜還賣賣乖。對於公司福福利費(fèi)用要要花費(fèi)多少少才算合理理，完全視視公司的人人事費(fèi)用多多寡的政策策而定。不不過福利制制度與薪資資制度如何何搭配，卻卻是有一些些重點，須須事先思考考清楚，才才能夠規(guī)劃劃的比較完完整。－起薪金額或是薪薪資水準(zhǔn)，是是否已高過過一般水準(zhǔn)準(zhǔn)－福利制度（項目目）是否要要比一般公公司好一點點－福利與薪資如何何搭配，才才能吸引、留留住人才－能享受到福利的的層級，是是全體員工工或是指局局限於某一一層級以上上?－如何以福利制度度幫較高薪薪者節(jié)稅3.8.1與薪資資水準(zhǔn)搭配配的福利制制度薪資水準(zhǔn)是是不是要訂訂得比一般般行情高，還還得考量福福利費(fèi)用項項目所占的的比例，這這是因為外外界對一家家公司到底底薪資好不不好與福利利制度好不不好，中間間過程的關(guān)關(guān)系并不會會很清楚。但但是，只要要大家都說說這家公司司好，可能能就會口耳耳相傳或是是被媒體報報導(dǎo)，至於於其他稍微微不好的地地方，卻會會被大家忽忽略。只要要注意一下下，平常報報章媒體會會報導(dǎo)，大大多是著重重在企業(yè)的的福利制度度、教育訓(xùn)訓(xùn)練比較多多，而不是是企業(yè)的薪薪資情況。所所以，如果果只是一味味地高薪，在在某些情況況下，其邊邊際效應(yīng)會會逐漸遞減減，反而在在公司經(jīng)營營遇到壓力力時，只要要隨便減薪薪一點，卻卻成為別人人競相報導(dǎo)導(dǎo)的對象。因因此，人力力資源從業(yè)業(yè)人員，更更應(yīng)該去注注意，這些些利害關(guān)系系的取舍。以管理雜志志19966年五月號號得調(diào)查為為例，新人人在就業(yè)時時選擇企業(yè)業(yè)的考量因因素，從11至10依序是是未來發(fā)展展?jié)摿Α⒏８＠胧?、進(jìn)進(jìn)修與學(xué)習(xí)習(xí)機(jī)會、企企業(yè)形象、營營運(yùn)狀況、升升遷機(jī)會、公公司規(guī)模、工工作地點、工工作職稱及及經(jīng)營者知知名度。從從這個調(diào)查查得知，員員工所重視視的前叁項項是未來發(fā)發(fā)展?jié)摿Α⒏８＠胧?、進(jìn)進(jìn)修與學(xué)習(xí)習(xí)機(jī)會，其其中兩項即即是與福利利息息相關(guān)關(guān)。當(dāng)然這這并不是表表示薪資可可給的低一一點，而是是公司除了了薪資之外外，如何讓讓員工了解解，公司的的薪資福利利政策是符符合員工的的需求，尤尤其是在福福利項目上上，才能在在人力市場場上吸收較較好(適合)的人才。如果將公司司的薪資水水準(zhǔn)定位在在業(yè)界中最最高的，福福利則是普普通而已。一一旦公司經(jīng)經(jīng)營遇到壓壓力，因為為福利費(fèi)用用已無法再再降低，所所以只能以以減薪方式式處理，那那麼減薪除除了招致員員工的反彈彈與降低士士氣之外，此此措施一定定在同業(yè)間間留傳，這這時反而有有損公司的的形象。如如果公司有有工會組織織的話，減減薪的決策策過程，并并不是經(jīng)營營階層隨便便決定即可可，工會可可能要求參參予決策，如如果工會不不同意，到到時候想降降薪，可不不是這麼簡簡單的事。所所以規(guī)劃薪薪資制度時時，一定要要考慮與薪薪資搭配的的福利制度度，這樣才才可以規(guī)劃劃出較理想想的薪資系系統(tǒng)。企業(yè)的福利利大約有以以下的項目目，員工進(jìn)進(jìn)修補(bǔ)助、教教育訓(xùn)練、子子女教育補(bǔ)補(bǔ)助、拖兒兒補(bǔ)助、伙伙食津貼、住住宿津貼、購購屋利息補(bǔ)補(bǔ)助、交通通補(bǔ)助、購購車?yán)⒀a(bǔ)補(bǔ)助、旅游游補(bǔ)助、團(tuán)團(tuán)體保險、健健康檢查、生生日禮金、節(jié)節(jié)日賀禮、結(jié)結(jié)婚禮金、生生育補(bǔ)助、直直系親屬奠奠禮等等。這這些項目的的費(fèi)用，大大致由公司司、福委會會及工會等等叁個單位位負(fù)責(zé)支出出。而這些些項目，至至於哪些項項目分別由由福委會、工工會及公司司支出，就就是規(guī)劃時時要注意的的重點。一一般說來，企企業(yè)可以控控制的福利利費(fèi)用，主主要指的是是除了福委委會及工會會支出之外外，另外由由公司支出出的各個項項目，這些些項目的多多寡與費(fèi)用用支出金額額，在制定定薪資制度度時，就需需要整體考考量。3.8.2福委會會公司若有成成立福利委委員會，則則福利金來來源有依營營業(yè)額提撥撥、下腳出出售所得及及從員工薪薪資中依比比例提撥作作為福利金金。雖說錢錢是歸福利利委員會管管理，但畢畢竟大部分分的福利金金是從公司司提撥而來來的，因此此，由福利利委員會所所辦理的各各項福利，仍仍是公司給給的福利。不不過，在員員工心理面面，福委會會的福利金金與公司另另外提出經(jīng)經(jīng)費(fèi)給員工工的福利，是是不一樣的的，且福委委會的福利利項目與公公司另行給給付的福利利項目與性性質(zhì)也不盡盡相同?；哆@點緣緣故，在規(guī)規(guī)劃福利制制度時，在在福利金提提撥比率上上，應(yīng)考量量如何取得得平衡點，以以免福利金金的提撥造造成公司過過重的負(fù)擔(dān)擔(dān)。一般福利委委員會所給給的福利項項目，員工工進(jìn)修補(bǔ)助助(例如每一一學(xué)期10000元)、子女教教育補(bǔ)助((例如每一一學(xué)期5000元)、旅游補(bǔ)補(bǔ)助(例如每年年春季、秋秋季二次旅旅游，員工工可能負(fù)擔(dān)擔(dān)部分費(fèi)用用)、團(tuán)體保保險(例如意外外傷害險))、健康檢檢查、生日日禮金、節(jié)節(jié)日賀禮、結(jié)結(jié)婚禮金、生生育補(bǔ)助、直直系親屬奠奠禮等等。3.8.3公司負(fù)負(fù)擔(dān)的福利利前面提過，縱縱使福委會會已有一些些福利措施施，但員工工仍可能存存有公司給給的福利不不夠的心理理。這是因因為福委會會的福利金金額通常較較少，且補(bǔ)補(bǔ)助的金額額并不因職職等而有所所差別。另外福利金金系由福委委會所統(tǒng)籌籌運(yùn)用，員員工總是覺覺得這些福福利怎麼可可以算是公公司給的呢呢?員工這這種好還要要更好的心心理，其實實是滿正常常的，你我我不也一樣樣嗎?所以在這這種情況下下，在薪資資系統(tǒng)中如如何將資源源分配至福福利制度中中就變得很很重要。例如，之前前說過某個個員工月薪薪280000，已是是中上的薪薪資水準(zhǔn)，那那麼是否有有必要一定定要給到2280000。因為前前面已提過過，一味地地高薪其邊邊際效應(yīng)會會遞減，且且企業(yè)如果果給270000，在在就業(yè)市場場也不會被被認(rèn)為偏低低。那麼企企業(yè)即使想想花280000雇用用一個人，則則此時也可可考慮只給給270000，另外外10000當(dāng)作福利利費(fèi)用，一一年就有1120000，這可以以很多的福福利項目。這這樣的好處處是，更可可以突顯公公司的福利利似乎比別別人好。員工的需求求總是多樣樣的，如果果能好好地地規(guī)劃福利利制度，是是可以讓員員工覺得公公司的福利利真是比別別人好。這這樣無形之之中，公司司的形象就就慢慢地一一點一滴塑塑造出來，這這也是薪資資系統(tǒng)活性性化的一種種技巧。一般規(guī)劃福福利制度都都會受限於於經(jīng)費(fèi)，而而只開辦少少數(shù)項目，甚甚至只規(guī)定定某一職等等以上才能能享受某些些項目。例例如規(guī)定海海外旅游補(bǔ)補(bǔ)助，對於於不喜歡旅旅游者，此此項福利就就無法享受受到，偏偏偏當(dāng)事者又又很喜歡看看書，買了了一堆書，卻卻沒有任何何補(bǔ)助。又又例如主管管購車?yán)⑾⒀a(bǔ)助，對對每幾年就就換車的主主管似乎很很好，對不不想換車的的人，就變變成不公平平。類似的狀況況如果一再再出現(xiàn)，反反而會因為為有了福利利制度，而而產(chǎn)生許多多抱怨。這這實在不是是設(shè)計福利利制度的人人所愿意看看到的，因因此如何將將經(jīng)費(fèi)公平平地分布到到每個人且且項目又顧顧及到大家家的需要，就就需要設(shè)計計一套較為為彈性的福福利制度了了。3.8.4自助餐餐(自選)式的福利利制度前一陣子媒媒體報導(dǎo)的的自助餐式式的福利制制度，讓許許多人相當(dāng)當(dāng)好奇，這這到底是一一個怎樣的的制度，看看起來福利利制度項目目那麼多，給給人的感覺覺是能在那那種公司上上班真是幸幸福呀!前面提過過，福利制制度是能比比較吸收外外界注意的的焦點，從從這個角度度來看，被被報導(dǎo)的公公司，無形形中又給企企業(yè)提高了了形象，真真是一種免免費(fèi)的宣傳傳。如果福利制制度中，所所設(shè)計的項項目只滿足足少數(shù)一些些人的需要要，讓大部部分的員工工認(rèn)為，福福利并不是是大家都享享受到的，這這樣的福利利制度，得得到的掌聲聲就比較少少。且薪資資高到某依依程度之後後，員工拿拿自己跟別別人比的又又會以福利利為比較項項目。這是是因為，福福利項目是是每年常態(tài)態(tài)性的項目目，總是會會變成話題題，如果聽聽來聽去都都是別人的的公司，一一下子補(bǔ)助助書籍費(fèi)，又又是旅游費(fèi)費(fèi)，又是托托兒費(fèi)，總總是會感覺覺自己的公公司福利是是不是少了了一點。所以，如何何讓公司的的福利項目目很多，一一方面滿足足員工的需需求，另一一方面又兼兼顧到費(fèi)用用的支出，這這就是設(shè)計計「自助餐餐式福利制制度」的主主要目的了了。但是如果將將員工進(jìn)修修補(bǔ)助、教教育訓(xùn)練、子子女教育補(bǔ)補(bǔ)助、拖兒兒補(bǔ)助、伙伙食津貼、住住宿津貼、購購屋利息補(bǔ)補(bǔ)助、交通通補(bǔ)助、購購車?yán)⒀a(bǔ)補(bǔ)助、旅游游補(bǔ)助、團(tuán)團(tuán)體保險、健健康檢查、生生日禮金、節(jié)節(jié)日賀禮、結(jié)結(jié)婚禮金、生生育補(bǔ)助、直直系親屬奠奠禮等等，全全部都納入入福利項目目，讓每個個人都能享享受，試想想那會造成成公司多大大的負(fù)擔(dān)。所以，除了了福委會的的福利項目目是人人有有獎的之外外，公司所所負(fù)擔(dān)的福福利項目，應(yīng)應(yīng)依員工的的職等訂定定每人福利利費(fèi)用的預(yù)預(yù)算，職等等越高福利利越高。這這樣一方面面將薪資水水準(zhǔn)與福利利費(fèi)用一并并考量進(jìn)去去，員工也也能從資格格晉升中獲獲得較高的的福利，而而且又把薪薪資福利制制度與資格格晉升結(jié)合合在一起，又又多一項吸吸引員工，對對晉升制度度支持的因因素了。例如依職等等編列預(yù)算算，每年從從一職等至至5職等，每每年為50000、70000、90000、110000、130000的福利利費(fèi)用，只只要符合上上述福利項項目的，皆皆可依收據(jù)據(jù)向人事單單位申請補(bǔ)補(bǔ)助，這樣樣想出國旅旅游、想進(jìn)進(jìn)修、想付付托兒費(fèi)等等等，不管管員工有何何種需求，應(yīng)應(yīng)可滿足絕絕部分人的的需要。如如果沒有提提出申請，則則視為放棄棄。有時後後，有的公公司會規(guī)定定，年資滿滿一年以上上者，才可可以提出申申請，有的的公司甚至至規(guī)定某一一職以上((例如叁職職等以上))才可以享享受福利。無論如何，這這樣的福利利制度，對對外可以跟跟人家說公公司有幾十十種福利項項目，但是是實際上每每人可享受受的卻受到到一定金額額的限制，對對公司與對對個人都同同樣有好處處。而該項項福利費(fèi)用用年終時，仍仍須列入扣扣繳憑單中中，員工一一年薪資有有多少，從從扣繳憑單單中也可一一清二楚。這這種理念的的福利系統(tǒng)統(tǒng)，雖然可可能會增加加人事單位位一些工作作，但人事事單位本著著服務(wù)員工工的立場，還還是應(yīng)該多多多推廣「「自選式的的福利制度度」。3.8.5特殊人人員的福利利除了一般員員工之外，針針對特殊族族群例如營營業(yè)人員或或是其他外外勤人員，公公司為了鼓鼓勵員工自自備汽車，以以利業(yè)務(wù)推推展，在薪薪資之外，也也是會給於於額外的福福利。這些福利大大抵上包括括購車?yán)⑾⒀a(bǔ)助、燃燃料稅補(bǔ)助助、牌照稅稅補(bǔ)助、汽汽車保險補(bǔ)補(bǔ)助、意外外險、醫(yī)療療險等等。至至於金額應(yīng)應(yīng)該多少屬屬於合理，應(yīng)應(yīng)通盤檢討討後決定?；旧希@這類的福利利，為了減減低其所得得稅，通常常以公司費(fèi)費(fèi)用科目認(rèn)認(rèn)列。但是是，應(yīng)讓員員工徹底了了解，以免免公司花了了錢，還讓讓員工認(rèn)為為薪資偏低低，就不好好了。如果果是屬於薪薪資補(bǔ)貼性性質(zhì)的，則則仍應(yīng)列入入薪資所得得，才是合合理的做法法。這一類的特特殊人員福福利，只要要職務(wù)一調(diào)調(diào)動，即應(yīng)應(yīng)取消其所所享受的福福利，所以以這與一般般人員由公公司負(fù)擔(dān)的的福利是不不一樣的。所所以幕僚人人員應(yīng)掌握握這些特殊殊福利費(fèi)的的金額，以便進(jìn)行行機(jī)動調(diào)整整。3.8.6中高階階人員的福福利中高階人員員的福利制制度，主要要是考量日日常運(yùn)作實實際需要及及施給小惠惠的拉攏觀觀點。試想想一位經(jīng)由由基層過關(guān)關(guān)斬將獲得得晉升的人人，除了薪薪資給一些些調(diào)整之外外，如果能能再給一些些差別待遇遇，則可以以增加晉升升的誘因與與榮譽(yù)感。當(dāng)當(dāng)然這也得得視每一家家公司的企企業(yè)文化。如如果中階人人員晉升與與降職的速速度一樣，反反正中高階階人員進(jìn)進(jìn)進(jìn)出出，這這時可能就就不需要在在福利上規(guī)規(guī)劃太多的的項目。如果已經(jīng)導(dǎo)導(dǎo)入「自選選式的福利利制度」，則則中高階人人員額外的的福利，可可以另外設(shè)設(shè)立，也可可以不用另另行設(shè)計，而而直接套入入「自選式式的福利制制度」，反反正都是以以總金額來來控制即可可，這完全全視公司的的企業(yè)文化化而定。如如果公司另另行訂定額額外的福利利項目，高高階主管才才會高興，當(dāng)當(dāng)然就需要要了。例如，有的的公司對協(xié)協(xié)理級以上上人員，有有配車的福福利，這跟跟給購車款款補(bǔ)助是不不一樣的。又又譬如，對對某一級以以上主管((或是專業(yè)業(yè)職)，公司都都配給行動動電話，并并規(guī)定每月月在某一金金額(例如30000元)內(nèi)，由公公司負(fù)擔(dān)等等等，這些些都是在「「自選式的的福利制度度」以外的的福利項目目，至於要要有多少項項目，得視視可以享受受人數(shù)的多多寡與預(yù)算算而定?？偪傊徽撜撌欠褚褜?dǎo)導(dǎo)入「自選選式的福利利制度」，職職等越高的的人其福利利需要被照照顧的越多多。總之，職務(wù)務(wù)越高給的的福利越多多的原因，一一方面也是是有幫其節(jié)節(jié)稅的用意意。因為，薪薪資高到某某依程度之之後，如果果公司能直直接以費(fèi)用用方式處理理，則這些些主管比較較能享受到到直接利益益。例如，高高階主管配配車，就有有這個好處處。如果直直接給於購購車貸款補(bǔ)補(bǔ)助，因年年底報稅時時，還要繳繳稅，直接接的好處，總總是感覺沒沒那麼高，配配車就變成成直接享受受而不用繳繳稅了。不不過配車數(shù)數(shù)量如果過過多，也會會增加管理理上的問題題，因此，并并沒有絕對對的答案。不過無論如如何，對於於高階人員員的福利，真真的要用心心規(guī)劃，因因為畢竟高高階人員的的績效對公公司有一定定程度的影影響，福利利制度上若若能展現(xiàn)出出較關(guān)心、窩窩心的一面面，他們應(yīng)應(yīng)該也會因因此而善待待下面的部部屬。總是是有滿意的的主管，才才會有滿意意的員工，如如果負(fù)責(zé)福福利制度規(guī)規(guī)劃的人，能能盡最大的的能力，將將福利制度度做好，員員工應(yīng)可以以感受到公公司的關(guān)心心與誠意。3.9海外派遣遣人員的薪薪資福利制制度這幾年臺灣灣企業(yè)派駐駐海外的人人員越來越越多，尤其其是一些中中小型的企企業(yè)，也都都有了許多多海外的派派駐人員。以以前，海外外派遣人員員好像是大大型企業(yè)的的專利一樣樣，現(xiàn)在連連中小型企企業(yè)都面臨臨到這個問問題，因此此有關(guān)海外外人員派遣遣的一些規(guī)規(guī)章制度與與福利措施施，有時一一些相關(guān)的的雜志也都都有辟專欄欄探討，足足見這個議議題是大家家所關(guān)心的的。有關(guān)海外派派駐人員的的一些前置置作業(yè)，或或是文化上上的調(diào)適，不不是本文所所探討的主主要重點。本本文所定的的重點為如如何規(guī)劃海海外派駐人人員的薪資資、福利制制度，這一一點相信是是許多公司司所共同關(guān)關(guān)心的。3.9.1國外外出差、短短期派遣、長長期派遣的的區(qū)別如果將長、短短期期派駐駐與一般的的國外出差差管理混為為一談，會會造成許多多管理上的的困擾。從從性質(zhì)來看看，這些人人員雖然都都是停留在在海外工作作，但是從從派出國的的部門、工工作性質(zhì)與與人員定位位來看，實實在是不一一樣。既然然不一樣，在在薪資福利利制度及管管理的重點點也是不一一樣。國外出差的的情形，大大多是非常常態(tài)性且時時間較短，幾幾天至叁周周內(nèi)。因此此這類人員員在薪資上上并沒有與與平常不同同，所以重重點是在國國外出差旅旅費(fèi)上的設(shè)設(shè)計，基本本上是屬於於福利上的的考量。海外長期派派遣人員指指的是，派派到國外的的公司，人人員編制也也歸屬海外外公司。這這類人員通通常有固定定的任期，幾幾個月回臺臺灣休假一一次。這類類人員，如如果在薪資資制度沒有有另行設(shè)計計，而直接接以國外出出差的模式式處理，通通常會延伸伸很多薪資資與差旅費(fèi)費(fèi)管理上的的困擾。短期派遣則則是，時間間較長，次次數(shù)不定，又又不像國外外出差，也也不像長期期派遣人員員，是介於於一般國外外出差與長長期派遣人人員之間的的一種。所以在設(shè)計計這些人員員的薪資福福利時，應(yīng)應(yīng)先區(qū)別這這叁類人員員的定位，例例如，將「「長期派遣遣」定義為為指兩年以以上，依任任期制前往往海外公司司服務(wù)?！浮付唐谂汕睬病箘t是指指兩年以下下，30天(含)以上，前前往海外公公司服務(wù)。其其他的情形形則視為「「一般國外外出差」，以以國外出差差辦法處理理。之後所訂定定的制度，即即可適合全全部的人員員適用，否否則在派遣遣人員較多多的情況下下，如果每每個人都是是以個案方方式處理，不不但人事單單位辛苦，相相關(guān)單位主主管也辛苦苦，久而久久之海外人人員派遣的的薪資一定定會出現(xiàn)漏漏洞。如果公司在在國外已設(shè)設(shè)立據(jù)點((公司)，則人力力資源單位位應(yīng)協(xié)助其其訂定當(dāng)?shù)氐剡m用的薪薪資福利制制度。不論論從何處前前往當(dāng)?shù)毓すぷ鞯娜藛T員，其薪資資、出差津津貼等等，都都應(yīng)適用當(dāng)當(dāng)?shù)赝灰?guī)規(guī)定。這樣樣當(dāng)?shù)氐墓芄芾聿拍芎芎芸斓剡M(jìn)入入軌道。否否則差別化化的待遇，將將使得當(dāng)?shù)氐氐墓芾韺⑾萑胗罒o無止境的紛紛擾。至於於有所差異異的部分主主要是