人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)方案

養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)方案第一章總則第一條目的建立和完善人才培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制定有效的關(guān)鍵崗位繼第三條人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。內(nèi)容適用范圍--各職能部門(mén)及部門(mén)公司崗位繼任者和后備人才的甄選條甄選條件(一)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)：基于“知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績(jī)出色的(二)關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個(gè)崗位上，都有一些人做得比其他人好，第九條甄選工具第十二條關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序：由各單位向人力資源部提交關(guān)鍵人―第十三條后備人才甄選程序：由各單位向人力資源部提交后備人才候第三章崗位輪換第十四條輪崗對(duì)象及目的：崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層第十五條輪崗周期：輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年第十七條輪崗與晉升的關(guān)系所有后備人才必須在輪過(guò)2個(gè)以上崗位外)。輪崗審批4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案――人力資源部審輪崗人員管理1、崗位輪換人員輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書(shū)面報(bào)告(總結(jié))交輪崗雙方單第四章內(nèi)部兼職第二十條兼職目的：增強(qiáng)對(duì)其他單位和部門(mén)的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工第二十二條兼職人員的定位：兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，第二十四條兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職只能采取跨單位部門(mén)形式進(jìn)行，工作開(kāi)展方式劃由所在部門(mén)負(fù)責(zé)人與兼職人商定，六條人員管理五章人才調(diào)配第二十七條調(diào)配目的：消除各單位人才封閉現(xiàn)象，加強(qiáng)各單位人才內(nèi)八條調(diào)配原則4、優(yōu)先考慮新成立公司(單位)和新項(xiàng)目的人力資源需求。第三十條調(diào)配申請(qǐng)由需求部門(mén)向人力資源部提出申請(qǐng)，并附職位說(shuō)明第三十一條調(diào)配權(quán)在調(diào)配過(guò)程中，因調(diào)出和調(diào)入部門(mén)發(fā)生爭(zhēng)議而以協(xié)導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)第三十二條在職輔導(dǎo)各單位每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂在職輔導(dǎo)計(jì)劃，每個(gè)第三十三條后備人才每年必須接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升培訓(xùn)章考核與評(píng)價(jià)第三十四條目的增強(qiáng)各單位人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各單位明確人才培第三十七條考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及第三十八條人才培養(yǎng)責(zé)任人各級(jí)中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對(duì)象的相汰與晉升第三十九條目的通過(guò)淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)第四十一條晉升條件參照集團(tuán)和部門(mén)管理制度以及其他相關(guān)制度執(zhí) 其指標(biāo)體系 5 期 5一、以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算(年度預(yù)算) 5 第七章各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 7 預(yù)算執(zhí)行 11第九章預(yù)算監(jiān)控 11 預(yù)算調(diào)整 13 14 5 一、全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)一、全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)藥)(一)烏蘇里江制藥組織結(jié)構(gòu)前言全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)和目的(二)烏蘇里江制藥財(cái)務(wù)控制體系是一種相對(duì)集權(quán)的管理模式，各分子公司和職(三)部門(mén)職責(zé)說(shuō)明和其他內(nèi)部控制制度見(jiàn)烏蘇里江制藥相關(guān)的管理制度。二、全面預(yù)算管理方案編制的目的與作用全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的集規(guī)劃、控制和考核于一體的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達(dá)、預(yù)算及預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)。(一)全面預(yù)算管理的最終目的是確保各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理是目標(biāo)管理的重要支持工具，預(yù)算管理為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，不同發(fā)展時(shí)期，不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，管理重點(diǎn)不同，預(yù)算管理的重點(diǎn)也會(huì)不同。(二)預(yù)算能夠促進(jìn)管理者事前規(guī)劃的意識(shí)，促進(jìn)公司計(jì)劃工作的開(kāi)展企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行薪酬計(jì)劃預(yù)算考評(píng)計(jì)劃是預(yù)算的基礎(chǔ)，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各部門(mén)提前制定計(jì)劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制定和執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。預(yù)算能夠促使管理者思想超前，即對(duì)市場(chǎng)的可能變化情況作出預(yù)測(cè)和準(zhǔn)備，認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法，使企業(yè)目標(biāo)和政策與企業(yè)資源有效對(duì)接。通過(guò)企業(yè)預(yù)算，各部門(mén)、經(jīng)常對(duì)比、分析自身業(yè)務(wù)活動(dòng)與各自?shī)^斗目標(biāo)的差距、與企業(yè)總體目標(biāo)的差距，從而及時(shí)采取有效措施加以改進(jìn)，以保證企業(yè)預(yù)算圓滿完成。(三)預(yù)算能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間的合作與交流預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤(pán)考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門(mén)的責(zé)任，便于各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門(mén)的積極性，促成企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。(四)預(yù)算能夠提供企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門(mén)實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制。預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各部門(mén)及其員工的日?；顒?dòng)進(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意變化的現(xiàn)象。一部分預(yù)算組織一章預(yù)算管理委員會(huì)算管理委員會(huì)根據(jù)董事會(huì)的授權(quán)行使預(yù)算管理職責(zé)，向董事會(huì)提交年度預(yù)算方案、匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展情況。預(yù)算管理委員會(huì)是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)需要召開(kāi)該委(一)審查批準(zhǔn)公司的各項(xiàng)全面預(yù)算管理制度和實(shí)施辦法，包括與全面預(yù)算管理(二)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，作為預(yù)算編制(三)批準(zhǔn)和下達(dá)公司的年度全面預(yù)算方案；(四)確認(rèn)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的例外事項(xiàng)，并根據(jù)該等例外事項(xiàng)批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案；(五)批準(zhǔn)公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中部門(mén)間所出現(xiàn)的矛盾；(六)批準(zhǔn)預(yù)算考核措施、考核結(jié)果及獎(jiǎng)懲方案。二章預(yù)算管理工作組公司設(shè)置預(yù)算管理工作組，作為公司預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長(zhǎng)，由財(cái)務(wù)部牽頭并由公司各部門(mén)經(jīng)理組成。公司預(yù)算管理工作組采取定期例會(huì)制度，財(cái)務(wù)部(一)組織公司的預(yù)算編制；(二)組織各職能部門(mén)和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算；(三)跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；(四)修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差；(五)評(píng)價(jià)與分析各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行預(yù)算考核。三章預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)界定全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門(mén)及生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體(即預(yù)算單位)。通過(guò)預(yù)算單位界定強(qiáng)二、烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括兩個(gè)層次，即公司層次和各職能部門(mén)、各分子公司第一層次：公司。公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，對(duì)烏蘇里(一)銷售部——為費(fèi)用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售費(fèi)用預(yù)算。(二)供應(yīng)部——為費(fèi)用中心，根據(jù)各分子公司編制的生產(chǎn)預(yù)算編制采購(gòu)預(yù)算、(三)生產(chǎn)部——費(fèi)用中心，編制本部門(mén)的管理費(fèi)用預(yù)算，審核各分子公司的生(四)工程部——費(fèi)用中心，編制本部門(mén)的管理費(fèi)用預(yù)算，審核各分子公司的設(shè)(五)行政部——費(fèi)用中心，編制本部門(mén)及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費(fèi)用預(yù)算，審核(六)人資部——費(fèi)用中心，編制本部門(mén)的管理費(fèi)用預(yù)算，審核公司各部門(mén)的工(七)監(jiān)察部——費(fèi)用中心，編制本部門(mén)的管理費(fèi)用預(yù)算。算。(九)各分子公司——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)銷售預(yù)算編制本公司的生產(chǎn)第二部分預(yù)算編制第四章預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系確定公司預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤(rùn)，目標(biāo)利潤(rùn)的確定按照公司資產(chǎn)的實(shí)際狀況以及市場(chǎng)情況等加以確定。預(yù)算目標(biāo)的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。公司預(yù)算目標(biāo)采用綜合預(yù)算指標(biāo)體系，體現(xiàn)公司的利潤(rùn)導(dǎo)向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長(zhǎng)期發(fā)展均衡、外部市場(chǎng)開(kāi)拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。(一)基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同，其基本1.公司作為投資中心，其基本指標(biāo)為投資報(bào)酬率；2.成本費(fèi)用中心的基本指標(biāo)為可控成本費(fèi)用降低率。(二)輔助指標(biāo)進(jìn)一步規(guī)范公司的經(jīng)營(yíng)效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長(zhǎng)期借款償(三)修正指標(biāo)包括市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營(yíng)的關(guān)注點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略因素進(jìn)行補(bǔ)充。(四)否決指標(biāo)包括安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對(duì)預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行一票否決制。第五章預(yù)算編制方法及編制時(shí)期的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算(年度預(yù)算)在公司實(shí)行預(yù)算管理的初期，公司管理經(jīng)驗(yàn)以及預(yù)算經(jīng)驗(yàn)不足，很難對(duì)較長(zhǎng)時(shí)期做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，因此公司采取滾動(dòng)預(yù)算的編制思路進(jìn)行年度預(yù)算的編制，即預(yù)算的編制采取長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的方式進(jìn)行，在編制預(yù)算時(shí)，先按年度分季，并將其中第一季度按月預(yù)算的調(diào)整需按照例外事項(xiàng)的管理原則進(jìn)行管理。其調(diào)整審批權(quán)歸預(yù)算管理委員會(huì)(詳公司職能部門(mén)(費(fèi)用中心)根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零(一)各責(zé)任單位根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員(二)為每一作業(yè)項(xiàng)目編寫(xiě)一套費(fèi)用開(kāi)支方案，提出費(fèi)用開(kāi)支的目的，以及需要額；(三)對(duì)酌量性固定成本的每一費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行“成本-效益分析”，將其所耗與所(四)在對(duì)各個(gè)費(fèi)用開(kāi)支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排(五)最后按照所確定的費(fèi)用開(kāi)支層次和順序，匯總得出本單位費(fèi)用預(yù)算。固定預(yù)算考慮到公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，暫不編制彈性預(yù)算，所有預(yù)算均為固定預(yù)算。待公司預(yù)算編制水平有較大提升時(shí)，再以彈性預(yù)算方式編制全面預(yù)算?？紤]到公司實(shí)行預(yù)算管理的初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好地開(kāi)展工作，更快捷的對(duì)市場(chǎng)狀況做出反應(yīng)，減少協(xié)調(diào)成本，公司建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金，基金總額一總經(jīng)理批準(zhǔn)后在中列支。六章預(yù)算編制程序(一)下達(dá)目標(biāo)。公司董事會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)。(二)編制上報(bào)。各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)按照財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政(三)審查平衡。預(yù)算管理工作組對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行審查、(四)審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理工作組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制的事項(xiàng)，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整式編制年度預(yù)算草案，提交董事會(huì)審議批準(zhǔn)。第七章各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法(一)銷售收入預(yù)算以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售售單價(jià)后，求出預(yù)計(jì)的收入:(二)銷售費(fèi)用預(yù)算二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算進(jìn)行編制，產(chǎn)品分步驟生產(chǎn)的公司后一步驟的生產(chǎn)預(yù)算是(一)生產(chǎn)預(yù)算據(jù)預(yù)計(jì)銷售量和期初、期末的預(yù)計(jì)庫(kù)存量確定，主要有幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是要預(yù)計(jì)期初產(chǎn)成品存貨，二是要預(yù)計(jì)期末產(chǎn)成品存貨，這要根據(jù)企業(yè)的銷售渠道和銷售能力而定，預(yù)計(jì)生產(chǎn)量=預(yù)計(jì)銷售量+預(yù)計(jì)期初產(chǎn)成品存預(yù)計(jì)期末產(chǎn)成品存貨(二)直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算是一種以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的顯示預(yù)算內(nèi)直接材料數(shù)量和金額的計(jì)劃。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實(shí)物數(shù)量表示的預(yù)算的一部分。直接材料預(yù)算要根據(jù)生產(chǎn)需要要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)組織特點(diǎn)、材料采購(gòu)的方法和渠道進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃，其目的是為了在保證生產(chǎn)均衡有序的進(jìn)行的同時(shí)，避免直接材料存貨不足或過(guò)多，影響資金運(yùn)用效率的(三)直接人工預(yù)算與直接材料預(yù)算相同，直接人工預(yù)算的編制也要以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行?；居?jì)算公式為:(四)制造費(fèi)用預(yù)算。制造費(fèi)用常按其成本形態(tài)分為變動(dòng)制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用兩部分。固定性制造費(fèi)用可在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)期變動(dòng)加以適當(dāng)修正進(jìn)行預(yù)計(jì)。變動(dòng)性制造費(fèi)用根據(jù)預(yù)計(jì)生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預(yù)定分配率進(jìn)行預(yù)計(jì)；而半變動(dòng)制造費(fèi)用則可利用一元線性模型=預(yù)計(jì)制造費(fèi)用—折舊—攤銷(一)原輔材料采購(gòu)預(yù)算(五)財(cái)務(wù)預(yù)算(二)備品備件采購(gòu)預(yù)算(三)采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算(四)采購(gòu)資金預(yù)算根據(jù)原輔材料采購(gòu)預(yù)算、備品備件采購(gòu)預(yù)算、采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算情況，(一)財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算與本部門(mén)管理費(fèi)用預(yù)算。(二)管理費(fèi)用預(yù)算(三)資本支出預(yù)算預(yù)(四)籌資預(yù)算籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長(zhǎng)短期借款以及對(duì)原有借款還本付息的籌資活動(dòng)的被動(dòng)性，有時(shí)也將籌資預(yù)算視為資本預(yù)算的一部分。現(xiàn)金預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況的預(yù)算，是反映全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有關(guān)現(xiàn)金收支方面的匯總反映。現(xiàn)金預(yù)算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺三項(xiàng)內(nèi)容?，F(xiàn)金收入包括預(yù)算期初現(xiàn)金余額和預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)金收入，如銷售收入，應(yīng)收賬現(xiàn)金支出包括預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的各項(xiàng)現(xiàn)金支出，如支付材料采購(gòu)款、支付工資、支付制造費(fèi)用、支付銷售及管理費(fèi)用、上繳稅金、支付股利、進(jìn)行資本性支出等?，F(xiàn)金余缺是指預(yù)算期內(nèi)每一期可動(dòng)用現(xiàn)金數(shù)與現(xiàn)金支出數(shù)的差額，根據(jù)現(xiàn)金余缺情2.預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表反映了預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。匯總后的稅后凈收益可以與目標(biāo)利潤(rùn)相比較，如有差距，應(yīng)進(jìn)行單一項(xiàng)目或綜合性調(diào)整，以爭(zhēng)取達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)。。3.預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表三部分預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各預(yù)算單位必須將本部門(mén)預(yù)算指標(biāo)分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。九章預(yù)算監(jiān)控為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與考核，公司財(cái)務(wù)部在進(jìn)行正常的會(huì)計(jì)核算之外，還須進(jìn)行責(zé)任會(huì)計(jì)記錄。各預(yù)算執(zhí)行單位要定期報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時(shí)向預(yù)算管理工作組以及預(yù)算管理委員會(huì)反映預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新問(wèn)題，查找形成原因，提出改進(jìn)公司進(jìn)行責(zé)任會(huì)計(jì)核算采取單軌制，即一般會(huì)計(jì)核算與責(zé)任會(huì)計(jì)核算在用友軟件系計(jì)體系公司的各職能部門(mén)作為費(fèi)用中心，公司在進(jìn)行費(fèi)用核算時(shí)，管理費(fèi)用除按費(fèi)用項(xiàng)目告體系公司財(cái)務(wù)部門(mén)每月向公司預(yù)算管理工作組報(bào)送各職能部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況資料，預(yù)算管理工作組匯總上述資料和報(bào)表，編制公司預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表，上報(bào)公司總經(jīng)理辦公對(duì)預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的非常事項(xiàng)進(jìn)行非定期編報(bào)的反饋報(bào)告，以文字進(jìn)行建立不同的預(yù)算報(bào)告頻率,報(bào)告頻率見(jiàn)下表。預(yù)算反饋報(bào)告頻率表預(yù)預(yù)算反饋報(bào)告項(xiàng)目銷量及銷售收入季報(bào)√年報(bào)√周報(bào)√√預(yù)算反饋報(bào)告項(xiàng)預(yù)算反饋報(bào)告項(xiàng)目產(chǎn)量及生產(chǎn)成本采購(gòu)量及采購(gòu)成本成本預(yù)算執(zhí)行月報(bào)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行月報(bào)成本預(yù)算執(zhí)行季報(bào)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行季報(bào)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量利潤(rùn)表現(xiàn)金流量表報(bào)√√√√√√√√√報(bào)√√√√√√√√√√√√√√√√√√報(bào)√√√√監(jiān)控體系在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)分層反饋和監(jiān)控的觀念。公司預(yù)算管理工作組對(duì)公司。同時(shí)，公司監(jiān)察部定期或不定期地對(duì)公司和各職能部門(mén)上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)表的真實(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行審計(jì)，并就審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題上報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)。通過(guò)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的預(yù)算反饋報(bào)告，反映預(yù)算執(zhí)行情況。對(duì)于與預(yù)算目標(biāo)偏差超算單位第一負(fù)責(zé)人簽字后，上報(bào)預(yù)算管理工作組，作為預(yù)算考核的基本依據(jù)。預(yù)算調(diào)整的原因預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案才可以進(jìn)行調(diào)整。的程序程序。(一)預(yù)算調(diào)整的提出預(yù)算單位向主管領(lǐng)導(dǎo)(公司總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)