華為基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理

基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理目錄第一部分：基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系1、企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理體系2、組織績(jī)效指標(biāo)體系第二部分：基于BPC的績(jī)效管理1、員工績(jī)效與績(jī)效管理2、績(jī)效管理的領(lǐng)域和程序第三部分：績(jī)效管理的實(shí)踐1、績(jī)效管理體系與考核制度2、績(jī)效管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題1.1戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的方向和路線，以及所做的重大取舍和鍥而不舍的投入承諾。為什么企業(yè)不能有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？只有5%的員工理解戰(zhàn)略60%的組織沒(méi)有把預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤只有25%的管理人員把戰(zhàn)略與工作動(dòng)機(jī)聯(lián)系起來(lái)85%的管理團(tuán)隊(duì)每月花不到一小時(shí)討論戰(zhàn)略9/10的公司沒(méi)能真正地實(shí)施戰(zhàn)略人員障礙愿景障礙管理障礙資源障礙我們需要一個(gè)全面的管理體系保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施！“如果你不能描述它，你就不能衡量它,如果你不能衡量它，你就不能管理它,如果你不能管理它，你就不能實(shí)現(xiàn)它”————羅伯特..卡普蘭、戴維..諾頓《平衡記分卡》作者如何確保戰(zhàn)略得到執(zhí)行描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略++高績(jī)效=通過(guò)績(jī)效管理體系來(lái)實(shí)現(xiàn)描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)組織高績(jī)效和戰(zhàn)略目標(biāo)1.2績(jī)效管理體系對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的作用（一）：落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，滿足客戶需求高層述職、PBC承諾中層述職、PBC承諾計(jì)劃與總結(jié)、重點(diǎn)工作監(jiān)控基層PBC承諾工作總結(jié)計(jì)劃崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位PI指標(biāo)把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各級(jí)組織和員工詳盡、可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)。組織任職者1.2績(jī)效管理體系對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的作用（二）：形成一個(gè)良好的機(jī)制1.通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力，使內(nèi)部機(jī)制處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠2.創(chuàng)造一種自我激勵(lì)、自我管理和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制3.創(chuàng)造一種合理的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的體系，讓雷峰不吃虧，讓奉獻(xiàn)者得到合理的回報(bào)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造鏈價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配價(jià)值評(píng)價(jià)要素、牽引依據(jù)、改進(jìn)回報(bào)、激勵(lì)1.2績(jī)效管理體系對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的作用（三）：促進(jìn)溝通，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)同意識(shí)促使各級(jí)管理者之間、管理者和員工之間進(jìn)行溝通，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹(shù)立較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)；績(jī)效管理促進(jìn)管理者對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵(lì)，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平。基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系公司戰(zhàn)略及核心價(jià)值觀考核理念及公司導(dǎo)向績(jī)效管理方法論、流程及組織基礎(chǔ)、信息平臺(tái)績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效管理制度績(jī)效管理程序績(jī)效監(jiān)控輔導(dǎo)雙向溝通公司及部門業(yè)務(wù)運(yùn)作2.1平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡的方法我們應(yīng)該如何取得財(cái)務(wù)上的成功利潤(rùn)投資回報(bào)率股利增長(zhǎng)每股盈余財(cái)務(wù)方面我們應(yīng)在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？進(jìn)入市場(chǎng)所需時(shí)間生產(chǎn)效率周期項(xiàng)目管理存貨水平內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作我們?cè)鯓娱_(kāi)發(fā)變革和增長(zhǎng)潛力？員工滿意度培訓(xùn)時(shí)間員工流失率組織氛圍新產(chǎn)品銷售額所占百分比組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)我們的顧客？顧客滿意度顧客的獲得顧客的保持市場(chǎng)占有率獲利能力顧客方面（客戶滿意度）愿景和戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡平衡了什么？短期指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)外部指標(biāo)長(zhǎng)期指標(biāo)滯后指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)動(dòng)因指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)四個(gè)維度的內(nèi)部關(guān)系財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度資本回報(bào)率達(dá)到12%總成本最小化

增加銷售收入樹(shù)立良好的品牌形象建立與分銷商的合作關(guān)系恪守信用領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的創(chuàng)新定貨流程優(yōu)化

建立良好的供貨商關(guān)系設(shè)備升級(jí)提高設(shè)備維護(hù)效率信息技術(shù)的應(yīng)用開(kāi)發(fā)變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì)2.2戰(zhàn)略解碼總框架—描述戰(zhàn)略ISCCSMMCRM戰(zhàn)略目標(biāo)KPIsKPI指標(biāo)團(tuán)隊(duì)/組織Ｘ團(tuán)隊(duì)Ｘ部門客戶滿意度XX新產(chǎn)品銷售收入X市場(chǎng)準(zhǔn)入X產(chǎn)品故障率XX變革進(jìn)展測(cè)評(píng)XX勞動(dòng)投入產(chǎn)出率虛擬利潤(rùn)結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分績(jī)效承諾（PBC）戰(zhàn)略澄清指標(biāo)分解確定戰(zhàn)略指標(biāo)和重點(diǎn)公司愿景、使命戰(zhàn)略IPDHRF&AIT基本業(yè)務(wù)流程公司KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張盈利性投資回報(bào)現(xiàn)金流愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部

流程質(zhì)量成本服務(wù)周期客戶客戶

關(guān)注市場(chǎng)

份額

與準(zhǔn)入商業(yè)

環(huán)境學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)HR體系與干

部隊(duì)伍建設(shè)IT建設(shè)財(cái)務(wù)體系建

設(shè)客戶的KPIs質(zhì)量的KPIs服務(wù)的KPIs成本的KPIs商業(yè)環(huán)境的KPIs質(zhì)量好的

產(chǎn)品好的服務(wù)客戶關(guān)注低的運(yùn)營(yíng)

成本和諧商業(yè)

環(huán)境戰(zhàn)略澄清公司戰(zhàn)略圖2.2指標(biāo)設(shè)計(jì)——衡量戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期質(zhì)量?jī)?nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠(chéng)度市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略方法1：平衡積分卡法關(guān)鍵在于“平衡”：短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)、收益增長(zhǎng)目標(biāo)與潛力增長(zhǎng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)出目標(biāo)與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素、外部目標(biāo)與內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程的平衡驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)舉例戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略衡量指標(biāo)核心成果（滯后）業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素（領(lǐng)先）F1:滿足股東期望F2:改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)F3:實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)、F4:降低股東風(fēng)險(xiǎn)每股盈余綜合比率業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損C1:改善經(jīng)濟(jì)人業(yè)績(jī)C2:滿足目標(biāo)投保人獲得率和保持率（相對(duì)于計(jì)劃）獲得率和保持率（按細(xì)分市場(chǎng)劃分）經(jīng)紀(jì)人業(yè)績(jī)（相對(duì)于計(jì)劃）投保人滿意度調(diào)查I1:開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)I2:承保獲利能力I3：理賠與業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)I4：改善生產(chǎn)率業(yè)務(wù)組合（按細(xì)分市場(chǎng)劃分）虧損率理賠比率理賠嚴(yán)重性費(fèi)用率業(yè)務(wù)發(fā)展（相對(duì)于計(jì)劃）承保質(zhì)量審核理賠質(zhì)量審核員工人數(shù)的變動(dòng)控制開(kāi)支的變動(dòng)L1：提高員工技能L2：接觸戰(zhàn)略信息員工生產(chǎn)率人才開(kāi)發(fā)（相對(duì)于計(jì)劃）戰(zhàn)略信息技術(shù)（相對(duì)于計(jì)劃）財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃流程：運(yùn)營(yíng)管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算·盈利性·收入增長(zhǎng)·減少飛機(jī)·市場(chǎng)價(jià)值·座位收入·飛機(jī)租賃成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準(zhǔn)時(shí)·最低票價(jià)·回頭客數(shù)量·客戶數(shù)量·FAA準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實(shí)施CRM系統(tǒng)·質(zhì)量管理·客戶忠誠(chéng)項(xiàng)目·$×××·$×××·$×××·快速地面周轉(zhuǎn)·降落時(shí)間·準(zhǔn)時(shí)起飛率·30分鐘·90%·周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化·$×××·開(kāi)發(fā)必要的技能·開(kāi)發(fā)支持系統(tǒng)·地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致·戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度·信息系統(tǒng)可用性·戰(zhàn)略意識(shí)·地面員工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓(xùn)·完成員工安排系統(tǒng)·溝通項(xiàng)目·員工持股計(jì)劃·$×××·$×××·$×××·$×××利潤(rùn)和RONA吸引和保持更多的客戶服務(wù)準(zhǔn)時(shí)快速地面周轉(zhuǎn)最低票價(jià)地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機(jī)收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排戰(zhàn)略圖至行動(dòng)計(jì)劃示例：基于華為公司戰(zhàn)略澄清圖的指標(biāo)集類別關(guān)鍵要素指標(biāo)財(cái)務(wù)層面持續(xù)增長(zhǎng)潛力銷售收入與3年銷售收入增長(zhǎng)率、價(jià)值客戶收入比重提升贏利能力經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)率、銷售毛利率穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)提高投資回報(bào)勞動(dòng)投入產(chǎn)出比、虛擬利潤(rùn)客戶層面優(yōu)先滿足客戶需求，向價(jià)值客戶聚焦客戶滿意度質(zhì)量好/服務(wù)好全網(wǎng)系統(tǒng)中斷頻率與網(wǎng)上問(wèn)題解決率品牌認(rèn)知高品牌價(jià)值和諧伙伴關(guān)系友商合作關(guān)系和諧性成本低端到端交付、內(nèi)部運(yùn)作費(fèi)用率、合同及時(shí)齊套到貨率TPM內(nèi)部運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)管理流程（E2E優(yōu)質(zhì)交付）高績(jī)效團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。。。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)文化、領(lǐng)導(dǎo)力與組織氣氛質(zhì)量文化與組織氣氛、全球本地化HR政策FN、IT、C-MKT等體系建設(shè)變革推動(dòng)、IT支撐2.3指標(biāo)設(shè)計(jì)方法方法2：魚(yú)骨圖法技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化市場(chǎng)地位顧客滿意利潤(rùn)與成長(zhǎng)IT支持公司愿景核心技術(shù)領(lǐng)先與市場(chǎng)戰(zhàn)略的一致性產(chǎn)品多元化市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)品牌交貨及時(shí)性制造質(zhì)量制造成本制造柔性產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)響應(yīng)服務(wù)有效性人員素質(zhì)水平員工滿意度凝聚力人力資源系統(tǒng)利潤(rùn)水平短期與長(zhǎng)期資產(chǎn)投資及籌資基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)信息集成與共享信息開(kāi)發(fā)與利用平衡計(jì)分卡和魚(yú)骨圖綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績(jī)最大化降低管銷成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)營(yíng)業(yè)額銷售增長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過(guò)期訂單量積壓過(guò)期訂單量新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績(jī)效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及質(zhì)量流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工培訓(xùn)小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率2.3指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法方法3：標(biāo)桿基準(zhǔn)法(Benchmarking)標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績(jī)效行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有聲望的企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)最優(yōu)策略的程序和方法。(庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、返修率等）Q12---組織氛圍調(diào)查績(jī)效反饋績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)：全員參與目標(biāo)制訂溝通：Q1我清楚主管對(duì)我的工作要求Q7我認(rèn)為在工作中有人重視我的意見(jiàn)Q2在工作中，我得到了必備的資源支持個(gè)人發(fā)展計(jì)劃：Q6我覺(jué)得有人在幫助我進(jìn)步；Q11在過(guò)去半年，有人談及我的進(jìn)步Q9我所在的團(tuán)隊(duì)中，每一位成員都聚集于高質(zhì)量的工作（工作目標(biāo)挑戰(zhàn)性，一次把事情做對(duì)）績(jī)效反饋：Q5我能充分感受到團(tuán)隊(duì)的信任和關(guān)心Q6我覺(jué)得有人在幫助我進(jìn)步；Q7我認(rèn)為在工作中有人重視我的意見(jiàn)Q8我覺(jué)得我的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)很重要Q11在過(guò)去半年，有人談及我的進(jìn)步績(jī)效輔導(dǎo)：Q3能經(jīng)常得到發(fā)揮才于的機(jī)會(huì)Q4在過(guò)去一個(gè)月，我的工作能得到認(rèn)可Q5我能充分感受到團(tuán)隊(duì)的信任和關(guān)心Q6我覺(jué)得有人在幫助我進(jìn)步Q7我認(rèn)為在工作中有人重視我的意見(jiàn)Q8我覺(jué)得我的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)很重要Q10團(tuán)隊(duì)中，我有非常要好的朋友（信任）Q12部門為我提供了學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)（授權(quán)、分配挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)）績(jī)效執(zhí)行：Q9我所在的團(tuán)隊(duì)中，每一位成員都聚集于高質(zhì)量的工作績(jī)效管理與組織氛圍建設(shè)的內(nèi)涵是一致的，績(jī)效管理做到位了，組織氛圍自然提升雙向溝通Sample策略目標(biāo)魚(yú)骨圖制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)策略重點(diǎn)3策略重點(diǎn)2策略重點(diǎn)4策略重點(diǎn)1策略要素策略要素策略要素市場(chǎng)KPI指標(biāo)體系市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額產(chǎn)品占有率產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率銷售增長(zhǎng)率品牌品牌形象市場(chǎng)宣傳的有效性商譽(yù)的價(jià)值銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售計(jì)劃完成率貨款回收率市場(chǎng)銷售成本項(xiàng)目成功率華為公司策略目標(biāo)魚(yú)骨圖制定客戶服務(wù)KPI指標(biāo)體系客戶服務(wù)響應(yīng)速度服務(wù)態(tài)度問(wèn)題及時(shí)答復(fù)率主動(dòng)服務(wù)1.巡檢計(jì)劃完成率2.客戶拜訪計(jì)劃完成率3.現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)效果及時(shí)性工程及時(shí)完成率服務(wù)及時(shí)性1.維修及時(shí)性2.問(wèn)題處理及時(shí)性質(zhì)量工程質(zhì)量問(wèn)題處理的徹底性1.一次修復(fù)率2遺留問(wèn)題完成率服務(wù)成本1.窩工率2.人均裝機(jī)維護(hù)量人力資源KPI指標(biāo)體系人員員工質(zhì)量/素質(zhì)任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力員工滿意員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性人力資源系統(tǒng)/程序前攝人力計(jì)劃招聘效率與效果績(jī)效管理體系的有效性績(jī)效改進(jìn)HR信息系統(tǒng)PBC（PersonalBusinessCommitment）即個(gè)人業(yè)績(jī)承諾包括計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)三部分。

PBC計(jì)劃——通過(guò)由上至下設(shè)定明確、可衡量、簡(jiǎn)潔和結(jié)果導(dǎo)向的個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)來(lái)確保每位員工的工作目標(biāo)與公司的目標(biāo)保持一致，以促成公司和部門的成功。

PBC輔導(dǎo)——通過(guò)持續(xù)不斷的溝通

PBC評(píng)價(jià)——PBC的結(jié)果的衡量和評(píng)價(jià)基于設(shè)定的個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成程度。他山之石－－學(xué)習(xí)IBM的績(jī)效管理結(jié)果目標(biāo)承諾：----------做什么，做到什么程度員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績(jī)效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項(xiàng)目組總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

執(zhí)行措施承諾：----------如何做為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，員工與考核者對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。團(tuán)隊(duì)合作承諾：----------配合誰(shuí)、需要誰(shuí)的支持為保證團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾。舉例：Winning結(jié)果目標(biāo)承諾Execution執(zhí)行措施承諾

Teamwork團(tuán)隊(duì)合作承諾跨部門考核培訓(xùn)及宣傳：11月初啟動(dòng)，12月底完成制度培訓(xùn)：確定培訓(xùn)范圍和對(duì)象：10月16日前；確定培訓(xùn)責(zé)任主體：10月17日-11月15日人力資源部：

1、完成對(duì)IPD、ISC項(xiàng)目組、試點(diǎn)PDT-2、30%推行項(xiàng)目組核心組成員的培訓(xùn)

2、完成對(duì)推行組HR體系成員、各干部部考核責(zé)任人的培訓(xùn)

3、組織推行組HR體系成員、各干部部考核責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn)宣傳工作各干部部/IPD-HR推行組成員：

1、完成對(duì)本系統(tǒng)各級(jí)主管的培訓(xùn)

2、完成對(duì)本系統(tǒng)所有員工的考核宣傳培訓(xùn)啟動(dòng)：11月10日-12月30日前

1、推行組HR體系責(zé)任人

2、各系統(tǒng)考核責(zé)任人

3、PDT-2的核心組成員

4、30%推行項(xiàng)目核心組成員1、需要各干部部（處）的支持2、考核薪酬處提供主要的培訓(xùn)、宣傳材料，協(xié)助各干部部實(shí)施。確定目標(biāo)值（基本和挑戰(zhàn)）目標(biāo)的設(shè)定必須符合SMART法則

S——具體的（Specific）

M——可衡量的（Measurable）

A——可達(dá)到的（Attainable）

R——相關(guān)的（Relevant）

T——基于時(shí)間的（Time-based）目標(biāo)是否合理、有效直接關(guān)系到績(jī)效管理的成敗！關(guān)系到成敗的環(huán)節(jié)！……需要上下級(jí)之間充分溝通，協(xié)商制定。目標(biāo)=指標(biāo)+程度+時(shí)間管理者組織員工建立高績(jī)效組織績(jī)效管理系統(tǒng)

標(biāo)準(zhǔn)

公正,與組織目標(biāo)的一致

系統(tǒng)架構(gòu)績(jī)效文化

鼓勵(lì),管理風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

創(chuàng)新,信息管理與員工互動(dòng)

賦能–信息,資源,技術(shù)與解決問(wèn)題

清楚,一致的期望評(píng)價(jià)

肯定做得好的方面

找出改進(jìn)與提升需求

制定提升計(jì)劃反饋

公正,準(zhǔn)確,及時(shí)日常工作了解并喜愛(ài)了解自身工作對(duì)組織成功的貢獻(xiàn)認(rèn)可機(jī)會(huì)能夠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)技能與能力以身作則能力，經(jīng)驗(yàn)誠(chéng)信，公正員工主管日常工作團(tuán)隊(duì)與同事組織管理者的雙重角色有效主管的雙重職責(zé)員工主管角色1管理員工的工作與績(jī)效主管必須首先要關(guān)注和處理好最能影響員工績(jī)效和承諾的日常工作角色2管理員工與組織的關(guān)系為確?？?jī)效和保留的最大化，主管必須使員工與更大范圍的組織建立起情感承諾紐帶，這樣才能使員工更加自愿付出努力并愿意留下給予公正、準(zhǔn)確的非正式反饋績(jī)效評(píng)估中強(qiáng)調(diào)員工的長(zhǎng)處澄清績(jī)效期望因才適用提供幫助,面對(duì)日常工作中的挑戰(zhàn)放大正面,過(guò)濾負(fù)面連接員工與組織的成功,尋求共贏推動(dòng)績(jī)效文化幫助員工建立有效關(guān)系網(wǎng)兌現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的承諾10ImperativestoMaximizePerformanceandRetention

實(shí)現(xiàn)最大化員工績(jī)效和保留的10項(xiàng)策略績(jī)效管理階段績(jī)效管理流程業(yè)務(wù)目標(biāo)：與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致，符合公司的價(jià)值觀人員管理目標(biāo)：怎樣有效地領(lǐng)導(dǎo)員工，并創(chuàng)造一個(gè)讓人才脫穎而出的管理氛圍3.發(fā)展目標(biāo)：增強(qiáng)你實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和/或人員管理目標(biāo)的能力中期評(píng)審當(dāng)前的工作成果以及從現(xiàn)在到年終的工作重點(diǎn)和下一步計(jì)劃為了在工作中成功，必須滿足哪些期望有關(guān)幫助員工實(shí)現(xiàn)近期與遠(yuǎn)期職業(yè)目標(biāo)的技能與經(jīng)驗(yàn)如果需要的話，記錄有關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃，并確定下一次會(huì)議非正式反饋員工或經(jīng)理均可以發(fā)起評(píng)審

總體評(píng)估-結(jié)果與行為目標(biāo)設(shè)定

結(jié)果應(yīng)用-薪酬福利與職業(yè)發(fā)展教練式輔導(dǎo)績(jī)效跟蹤與反饋評(píng)估決策獎(jiǎng)賞績(jī)效管理是人員管理中最核心的工作，它是一個(gè)管理過(guò)程

績(jī)效管理旨在確定頂級(jí)與末級(jí)教練式輔導(dǎo)培訓(xùn)機(jī)會(huì)分派輔導(dǎo)員頂級(jí)人才20%發(fā)展機(jī)會(huì)為其創(chuàng)造出現(xiàn)在高級(jí)管理層面前的機(jī)會(huì)保留項(xiàng)目輔導(dǎo)末級(jí)10%警告信績(jī)效提高計(jì)劃管理層令其離職教練式輔導(dǎo)警告信管理層令其離職積極性與態(tài)度

技能與能力

高

高

低

一、WIN

1.經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（網(wǎng)絡(luò)KPI，終端KPI）2.市場(chǎng)目標(biāo)二.個(gè)人年度關(guān)鍵舉措1.個(gè)人年度市場(chǎng)目標(biāo)（戰(zhàn)略訴求、山頭目標(biāo)）2.個(gè)人年度管理目標(biāo)（高層客戶管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等）三、個(gè)人年度團(tuán)隊(duì)合作跨國(guó)大、小T的運(yùn)作中配合相關(guān)代表處、地區(qū)部實(shí)現(xiàn)符合公司整體利益的目標(biāo)，包括***?？?jī)效考核中的誤區(qū)及修正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全以KP達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績(jī)效管理過(guò)程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺(jué)受感情影響以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢(shì)：結(jié)果趨于中間拉不開(kāi)對(duì)管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計(jì)百分比進(jìn)行衡量。暗示效應(yīng)：評(píng)估人受領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)威人士影響以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個(gè)考核檔次，然扣倒推出各考核項(xiàng)目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。績(jī)效考核制度HW績(jī)效管理的發(fā)展歷程將考核作為一個(gè)單一的過(guò)程考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面，先在市場(chǎng)部進(jìn)行試點(diǎn)目的在于強(qiáng)化管理意識(shí)，推動(dòng)管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）將考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的工具考核內(nèi)容以績(jī)效為中心。目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動(dòng)員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平；績(jī)效考核（優(yōu)化）（98年—2001年）將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個(gè)管理過(guò)程增加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容。推動(dòng)員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率績(jī)效管理（升華）

（2002年—）績(jī)效考核制度分類分層績(jī)效考核制度

中高層述職+KPI考核

中、基層員工PBC考核

計(jì)量制員工績(jī)效考核年度綜合評(píng)定試用期新員工考核月度年度季度月度績(jī)效考核制度中高層述職+KPI考核制度中高層述職+KPI考核述職：

就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職？落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)；促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡；建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績(jī)制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中高層述職＋KPI考核基于平衡計(jì)分卡的述職內(nèi)容框架財(cái)務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面顧客方面內(nèi)部過(guò)程方面使命與戰(zhàn)略中高層述職＋KPI考核述職參考模板１、不足與成績(jī)２、環(huán)境分析（客戶）３、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財(cái)務(wù)）４、策略與措施（內(nèi)部過(guò)程）、５、周邊合作６、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）７、預(yù)算８、意見(jiàn)反饋中高層述職＋KPI考核KPI考核

HW公司級(jí)KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)，指標(biāo)層層分解落實(shí)，下一級(jí)部門KPI必須對(duì)上級(jí)部門KPI形成支撐。

平衡計(jì)分卡四個(gè)方面HW公司級(jí)

KPI

部門級(jí)

KPI財(cái)務(wù)類客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)中基層員工績(jī)效考核指導(dǎo)思想：功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒(méi)有派出的概念?？?jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)