廣東專插本管理學(xué)筆記

#⑤9。9型方式（團(tuán)隊型）領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與士氣。9o9型方式的管理者工作是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式.。領(lǐng)導(dǎo)情景論：認(rèn)為并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為,有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式..菲德勒權(quán)變理論:認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)方式是某種特定環(huán)境的產(chǎn)物，即S=f（L,F,E）,即領(lǐng)導(dǎo)方式S是領(lǐng)導(dǎo)者特征L、追隨者者特征F、環(huán)境E的函數(shù)⑴菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體劃分為3個方面。即：職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系。（2）低LPC型：工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式高LPC型:人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式.在環(huán)境好的情況下，低LPC方式最有效；在環(huán)境差的情況下，低LPC方式最有效；在環(huán)境中等的情況下，高LPC方式最有效；.路徑一一目標(biāo)理論:是羅伯特?豪斯發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo),又要指明實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑。⑴領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當(dāng)前滿足的源泉還是未來滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者的激勵作用在于：①使下屬的需要滿足取決于下屬有效的工作績效②提供有效績效所必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和激勵⑵有四種領(lǐng)導(dǎo)方式：①指導(dǎo)型：讓下屬知道他對他們的期望是什么，以及他們完成工作的時間安排,并對如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)，與定規(guī)維度相似②支持型:十分友善，表現(xiàn)出對下屬需要的關(guān)懷，與關(guān)懷維度相似③參與型：與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議④成就導(dǎo)向型：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬發(fā)揮出自己的最佳水平。⑶路徑-一目標(biāo)理論提出了兩類情景變量：①環(huán)境因素:任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體②下屬的個人特點(diǎn)：控制點(diǎn)、經(jīng)驗和知覺能力3。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：由美國保羅?赫塞和肯尼斯?布蘭查德提出的，把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。領(lǐng)導(dǎo)方式和任務(wù)成熟度之間的關(guān)系：任務(wù)行為低高低任*武美奉■高任務(wù)低關(guān)系同4高任葬南任務(wù)低關(guān)系關(guān)系行為屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。領(lǐng)導(dǎo)方式和任務(wù)成熟度之間的關(guān)系：任務(wù)行為低高低任*武美奉■高任務(wù)低關(guān)系同4高任葬南任務(wù)低關(guān)系關(guān)系行為成熟不成熟下屬的成熟度⑴成熟度定義:個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識水平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某項工作⑵生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：①指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo):高任務(wù)一低關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時何地做。②推銷型領(lǐng)導(dǎo):高任務(wù)一高關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為。③參與型領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)一高關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。④授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo):低任務(wù)一低關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)或支持。第十二章激勵一激勵原理lo激勵的概念（識記）：是由動機(jī)推動的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動和加強(qiáng)的作用。它包含三個關(guān)鍵要素:努力、組織目標(biāo)和需要。2o激勵的對象（領(lǐng)會）：組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象.未滿足的需要某種行為產(chǎn)生產(chǎn)生新

的需求積極或消極行為3o激勵與行為（領(lǐng)會）：未滿足的需要某種行為產(chǎn)生產(chǎn)生新

的需求積極或消極行為激勵是組織中人的行為的動力，而行為是人實現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程。激勵力二效價大期望值效價是指個人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度,或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度。期望值是某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲取某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。4.激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因（領(lǐng)會）：內(nèi)因是由人的認(rèn)知知識構(gòu)成;外因則是人所處的環(huán)境，從激勵基礎(chǔ)上人的行為可看成是人自身特點(diǎn)及其所處環(huán)境的函數(shù).激勵的有效性在于對內(nèi)因和外因的深刻理解,并達(dá)成一致性。二激勵的需要理論（領(lǐng)會）根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的需要類型，有兩種思路：都形成于20世紀(jì)50年代一是從社會文化的系統(tǒng)出發(fā),對人的需要進(jìn)行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率，稱之為需要層次論。二是從組織范圍角度出發(fā),把人的需要具體化為員工切實關(guān)心的問題，稱之為雙因素理論.。需要層次論：美國亞伯拉罕?馬斯洛提出，也稱馬斯洛需要層次理論。⑴該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容的問題。⑵需要層次論有兩個基本出發(fā)點(diǎn)：①人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為②人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)⑶在2個基本出發(fā)點(diǎn)上，馬斯洛認(rèn)為，人的一切需要如果都未能得到滿足,那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切.⑷馬斯洛認(rèn)為，每個人其實都有五個層次的需要：①生理的需要②安全的需要③社交或情感的需要④尊重的需要⑤自我實現(xiàn)的需要。①、②稱為較低級需要，③、④、⑤稱為較高級的需要。。雙因素理論：（保健一激勵理論）美國雷德里克?赫茲伯格提出。⑴研究重點(diǎn)，是組織中個人與工作的關(guān)系問題.⑵影響人們行為的因素只有兩類：①保健因素（識記）：是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素.如公司的政策，管理和監(jiān)督,人際關(guān)系，工作條件,工資等,處理不好會引發(fā)不滿情緒，處理得好可以消除不滿,但不能對員工起激勵作用，只能保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀。②激勵因素（識記）：指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素.處理得好可以使人們產(chǎn)生滿意情緒,處理不當(dāng)也不會導(dǎo)致不滿.包括工作表現(xiàn)機(jī)會，成就感,對未來發(fā)展的期望和職務(wù)上的責(zé)任感.。成就需要論：美國大衛(wèi)?麥克利蘭提出。認(rèn)為，人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗?zāi)軌驅(qū)W習(xí)的.⑴有三種需要研究最多：①成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人②依附的需要:指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突和建立親切的友誼③權(quán)力的需要：指渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威⑵麥克利蘭對人的需要及其在管理學(xué)上的意義研究了二十多年，他指出：①有著強(qiáng)烈成就感需要的人,是那些傾向于成為企業(yè)家的人②有著強(qiáng)烈依附感需要的人，是成功的“整合者”③有著強(qiáng)烈權(quán)力需要的人，經(jīng)常有較多的機(jī)會晉升到組織的高級管理層。X理論和Y理論：美國道格拉斯?麥格雷戈提出，消極的X理論和積極的Y理論。⑴X理論：①員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作②以自我為中心，模式組織要求③員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性④不喜歡工作，需要對他們采取強(qiáng)調(diào)措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo).⑵Y理論:①員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作②員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾③每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任,而且還主動尋求承擔(dān)責(zé)任④絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。三激勵的過程理論（領(lǐng)會）激勵的過程理論試圖說明員工面對激勵措施,如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功e公平理論：美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出，也稱為社會比較理論。⑴主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。指出人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。⑵員工進(jìn)行比較的參照類型有3種：①其他人:包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾刷谥贫?指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運(yùn)作③自我：指自己在工作中付出與所得的比率⑶橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性.縱向比較:自己的目前的狀況和過去的狀況進(jìn)行比較。⑷分析表明：員工不僅關(guān)心所得的絕對報酬，還關(guān)心自己的報酬與他人報酬之間的關(guān)系，并進(jìn)行比較，這樣的心理是驅(qū)使員工追求公平和平等的動機(jī)基礎(chǔ)。⑸啟示:告訴管理人員，員工對工作任務(wù)以及公司管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。個期望理論：由美國心理學(xué)家V.弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出并形成.⑴認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。⑵員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷:①努力-—績效的聯(lián)系②績效—-獎賞的聯(lián)系③獎賞——個人目標(biāo)的聯(lián)系;⑶員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積M=VXE式中：M表示激勵力,V表示效價，E表示期望值期望值是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計效價是指一個人對這項工作及其結(jié)果（可實現(xiàn)的目標(biāo)）能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)有用性（價值）的評價效價和期望值的不同結(jié)合,會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量,一般存在以下幾種情況:E高XV高二M高E中XV中二M中E低*丫低=乂低E高XV低=乂低E低*丫高二M低⑷啟示:管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。為了提高激勵，管理者可以明確員工個體的需要，界定組織提供的結(jié)果,并確保每個員工有能力和條件（時間和設(shè)備）得到這些結(jié)果.。激勵的強(qiáng)化理論：美國斯金納提出，認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。⑴根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為兩大類型：①正強(qiáng)化（識記）：獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)②負(fù)強(qiáng)化（識記）：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾⑵實施不同的強(qiáng)化方式：正強(qiáng)化的方式是間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化，更有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；負(fù)強(qiáng)化的方式應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主.四激勵實務(wù)（領(lǐng)會）實踐中激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系，常用的主要激勵方式:①工作激勵:通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情②成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)③批評激勵:通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心④培訓(xùn)教育激勵：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來：1。薪酬管理:獲得薪酬是許多員工參與企業(yè)活動的基本目的.包括幾個方面：①績效工資②分紅③總獎金④知識工資2。員工持股計劃:實施員工持股計劃是給予員工部分企業(yè)的股權(quán),允許他們分享改進(jìn)的利潤績效。3。靈活的工作日程：主要指取消對員工固定的五日上班8小時工作制的限制.修改的內(nèi)容包括四日工作制、靈活的實踐以及輪流工作。4.目標(biāo)管理:無論是德魯克的目標(biāo)管理理論（MBO），還是盧克的目標(biāo)設(shè)定理論都有一個共同基礎(chǔ)：一個為員工所接受的清楚的目標(biāo)，可以使員工受到激勵.克里斯托夫?艾利和克萊斯門?沙利描述了個體目標(biāo)設(shè)定過程推理的四個階段：①確定要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)②判斷這個標(biāo)準(zhǔn)能否達(dá)到③判斷這個標(biāo)準(zhǔn)與個體目標(biāo)是否相匹配④接受標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)隨之確定，開始為實現(xiàn)目標(biāo)采取行動第十三章溝通溝通的原理

1.溝通的定義（識記）:借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程。目的是通過相互間的理解與認(rèn)同來使個人和或群體間的認(rèn)知以及行為相適應(yīng).2.溝通的作用：①溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑②溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬,實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途經(jīng)③溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁3o溝通的過程（領(lǐng)會）：編碼

發(fā)送者

解碼解碼

接受者

編碼k 反饋 信息在兩者之間的傳遞是通過下述幾個方面進(jìn)行的：①發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息②發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號③將上述符號傳遞給接受者④接受者接受這些符號⑤接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息⑥接受者理解信息的內(nèi)容⑦發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確無誤地接受編碼

發(fā)送者

解碼解碼

接受者

編碼k 反饋 信息在兩者之間的傳遞是通過下述幾個方面進(jìn)行的：①發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息②發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號③將上述符號傳遞給接受者④接受者接受這些符號⑤接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息⑥接受者理解信息的內(nèi)容⑦發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確無誤地接受4O溝通的類別（領(lǐng)會）：⑴按照功能劃分為:①工具式溝通：指發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達(dá)給接受者，目的是影響和改變接受者的行為②感情式溝通：指溝通雙方表達(dá)情感，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互之間的人際關(guān)系 ⑵按照行為主體劃分：①個體間溝通②群體間溝通⑶按照所借助的中介或手段劃分：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通、電子媒介溝通等⑷按照組織系統(tǒng)分為：①正式溝通（識記）：指以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞②非正式溝通（識記）：指的是以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞⑸按照方向分為：①下行溝通（識記）：指上級將信息傳達(dá)系合下級，是由上而下的溝通②上行溝通（識記）：指下級將信息報告系合上級，是由下而上的溝通③平行溝通（識記）：指同級之間橫向的信息傳遞，也稱橫向溝通⑹按是否進(jìn)行反饋分為：①單向溝通（識記）：指沒有反饋的信息傳遞②雙向溝通（識記）：指有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者相互之間進(jìn)行信息交流的溝通 接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通二組織溝通（領(lǐng)會）6個體間溝通：指組織中的個體成員間相互傳遞相關(guān)信息以促成行為與目標(biāo)相互協(xié)調(diào)并與組織目標(biāo)相一致的過程.個體間溝通在組織中是最基本的協(xié)調(diào)工作.令團(tuán)隊溝通（識記）：指組織中以工作團(tuán)隊為基礎(chǔ)單位進(jìn)行的信息交流和傳遞的方式。對團(tuán)隊溝通的研究集中在兩個方面：①團(tuán)隊溝通集權(quán)的程度②團(tuán)隊任務(wù)的性質(zhì)6組織間溝通：是組織之間如何加強(qiáng)有利于實現(xiàn)各自組織目標(biāo)的信息交流和傳遞的過程。目的在于，通過協(xié)調(diào)共同的資源投入活動，實現(xiàn)各方的共同利益。組織間溝通的重要基礎(chǔ)，一般不是建立市場交易關(guān)系基礎(chǔ)上的契約關(guān)系，而是建立相互信任的互惠關(guān)系.三溝通管理（領(lǐng)會）所謂有效溝通，簡單的說就是傳遞和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高，實際上還表示組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力強(qiáng)。溝通的有效性越明顯，則說明組織智能越高.今有效溝通的障礙（應(yīng)用）：⑴個人因素：①有選擇地接受②溝通技巧的差異⑵人際因素：①溝通雙方的相互信任②信息的可靠程度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度⑶結(jié)構(gòu)因素：①地位差別②信息傳遞鏈③團(tuán)體規(guī)模④空間約束⑷技術(shù)因素：①語言②非語言暗示③媒介的有效性④信息過量。有效溝通的實現(xiàn)（應(yīng)用）：克服溝通中的障礙一般有以下準(zhǔn)則：①明了溝通的重要性，正確對待溝通②培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)③創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境④縮短信息傳遞鏈,拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性⑤建立特別委員會,定期加強(qiáng)上下級的溝通⑥組成非管理工作組⑦加強(qiáng)平行溝通,促進(jìn)橫向交流四組織沖突與談判l(wèi)o組織內(nèi)沖突的原因（領(lǐng)會）：沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài).原因大體分為3類：①溝通差異②結(jié)構(gòu)差異③個體差異2.沖突的管理（應(yīng)用）：⑴對“組織沖突〃的三種觀點(diǎn)：①沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)：認(rèn)為沖突對組織無益，是有害的②沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突客觀存在，主張接納沖突，使沖突的存在合理化，并希望將沖突轉(zhuǎn)化為有利于組織的程序③沖突的相互作用觀點(diǎn)：沖突是組織保持活力的一種有效手段⑵沖突管理的兩個方面：①管理者要設(shè)法消除沖突產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，這些沖突阻礙了組織實現(xiàn)目標(biāo)，屬于功能失調(diào)的沖突②管理者要激發(fā)沖突，利用和擴(kuò)大沖突對組織產(chǎn)生的正面效應(yīng)，這些沖突支持組織的目標(biāo)，屬于建設(shè)性、功能正常的沖突⑶優(yōu)秀管理者管理沖突的方法：①謹(jǐn)慎地選擇想處理的沖突②仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物③深入了解沖突的根源④妥善地選擇處理辦法（4）通常的處理方法有:①回避：當(dāng)沖突無關(guān)緊要時，或當(dāng)沖突雙方情緒極為激動，需要時間恢復(fù)平靜，可采用回避策略②遷就：當(dāng)維持和諧關(guān)系十分重要時，可采用遷就策略③強(qiáng)制：當(dāng)必須對重大事件或緊急事件進(jìn)行迅速處理時，可采用強(qiáng)制策略④妥協(xié)：當(dāng)沖突雙方勢均力敵、爭執(zhí)不下需要采取權(quán)宜之計時，只好雙方都做出一些讓步，實現(xiàn)妥協(xié)⑤合作：當(dāng)事件十分重大時，雙方不可能妥協(xié)時，經(jīng)過開誠布公的談判，走向雙方均有利的合作或雙贏的解決方式3。有效談判的實現(xiàn)（領(lǐng)會）：⑴談判是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過程。⑵談判的兩種基本方法：①零和談判:有輸有贏的談判，一方所得就是另一方所失②雙贏談判：即談判要找到一種雙方都贏的方案⑶實現(xiàn)有效談判的原則：①理性分析談判的事件②理解你的談判對手③抱著誠意開始談判④堅定與靈活相結(jié)合第十四章控制與控制過程一控制活動.控制的概念（識記）：是保障企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應(yīng)的管理職能。2。控制的必要性（領(lǐng)會）：⑴環(huán)境的變化:企業(yè)外部的一切環(huán)境都在無時無刻發(fā)生著變化⑵管理權(quán)力的分散：企業(yè)的分權(quán)程度越高，控制就越有必要⑶工作能力的差異：即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制仍是必要的3.控制的基本原理（領(lǐng)會）：⑴任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈連結(jié)在一起的元素的集合，元素之間的這種關(guān)系就叫耦合（控制論就是研究耦合運(yùn)行系統(tǒng)的控制和調(diào)節(jié)的）⑵為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z（控制標(biāo)準(zhǔn)Z的值是不斷變化的某個參數(shù)集的函數(shù)，即Z=f（S））⑶通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制4?？刂频念愋停I(lǐng)會）：⑴根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法分類：①程序控制:控制標(biāo)準(zhǔn)Z是時間t的函數(shù)：Z=f（t），在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，大量的管理的工作都屬于程序控制性質(zhì)②跟蹤控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z是控制對象所跟蹤的先行量W的函數(shù):Z=f（w），在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，稅金的交納，利潤、工資、獎金的分配，資金、材料的供應(yīng)等都屬于跟蹤控制性質(zhì)③自適應(yīng)控制：沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z是過去時刻（或時期）已達(dá)狀態(tài)Kt的函數(shù)。也就是說，Z值是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗而建立起來的.即Z=f（Kt）④最佳控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成,這種函數(shù)通常含有輸入量X，傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C，即：Z=maxf（X、S、K、C）;Z=minf（X、S、K、C）⑵根據(jù)時機(jī)、對象和目的的分類：①前饋控制（識記）：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補(bǔ)救②同期控制（識記）：亦稱現(xiàn)場控制或過程控制，指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督③反饋控制（識記）：亦稱成果控制或事后控制，指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后,對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)成果控制主要包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定等內(nèi)容.⑶按主體分為：①正式組織控制：是由管理人員設(shè)計和建立起一些機(jī)構(gòu)或規(guī)定來進(jìn)行控制。②非正式組織控制：是基于非正式組織成員的價值觀念和行為準(zhǔn)則，由非正式組織發(fā)展和維持的。③自我控制：是組織成員有意識地按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動。二控制過程的主要環(huán)節(jié)及其工作內(nèi)容③1。確立標(biāo)準(zhǔn):⑴確定控制對象:經(jīng)營活動的成果是需要控制的重點(diǎn)對象影響企業(yè)在一定時期經(jīng)營成果的主要因素有:①關(guān)于環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢的假設(shè)②資源投入③組織的活動⑵選擇控制的重點(diǎn)：①獲利能力②市場地位③生產(chǎn)率④產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位⑤人員發(fā)展⑥員工態(tài)度⑦公共責(zé)任⑧短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡⑶制定標(biāo)準(zhǔn)的方法:①統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)（識記）：也叫歷史性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析反映企業(yè)經(jīng)營在歷史各個時期狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來為未來活動建立的標(biāo)準(zhǔn)②根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)管理人員的經(jīng)驗、判斷和評估來為之建立標(biāo)準(zhǔn)③工程標(biāo)準(zhǔn):也是一種用統(tǒng)計方法制定的控制標(biāo)準(zhǔn),不過它不是對歷史性統(tǒng)計資料的分析,而是通過對工作情況進(jìn)行客觀的定量分析來進(jìn)行的.如機(jī)器的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)、工人操作標(biāo)準(zhǔn)、勞動時間定額等.衡量績效⑴通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性：主要是要辨別并剔除這些不能為有效控制提供必須信息、容易產(chǎn)生誤導(dǎo)作用的不適宜標(biāo)準(zhǔn)。⑵確定適宜的衡量頻度:控制過多或不足都會影響控制的有效性。⑶建立信息反饋系統(tǒng)：負(fù)有控制責(zé)任的管理人員只有及時掌握了反映實際工作與預(yù)期工作績效之間偏差的信息，才能迅速采取有效的糾正措施.糾正偏差⑴找出偏差產(chǎn)生的主要原因⑵確定糾偏措施的實施對象：人員、部門、對象⑶選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施:①使糾偏方案雙重優(yōu)化②充分考慮原先計劃實施的影響③注意消除人們對糾偏措施的疑慮三有效控制的特征③控制的目的是保證企業(yè)活動符合計劃的要求，以有效地實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。1。適時控制：糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前。及時糾偏,要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴(yán)重程度的信息。2。適度控制：指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。適度控制要注意以下幾個方面的問題：①防止控制過多或控制不足②處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系③使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益3.客觀控制：控制工作應(yīng)該針對企業(yè)的實際狀況，采取必要的糾偏措施,或促進(jìn)企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn)4。彈性控制：有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在遇到突發(fā)的、無力抗拒的變化情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運(yùn)營第十五章控制方法一預(yù)算控制1。預(yù)算控制的概念（識記）:就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用,從而費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效的約束.2。預(yù)算的編制（領(lǐng)會）：①分預(yù)算：是按照部門和項目來編制的，它們詳細(xì)說明了相應(yīng)部門的收入目標(biāo)或費(fèi)用支出的水平，規(guī)定了他們在生產(chǎn)活動、銷售活動、采購活動、研究開發(fā)活動或財務(wù)活動中籌措和利用勞力、資金等生產(chǎn)要素的標(biāo)準(zhǔn)②全面預(yù)算（識記）：是在對所有部門或項目分預(yù)算進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的,它概括了企業(yè)相互聯(lián)系的各個方面在未來時期的總體目標(biāo)③全面預(yù)算必須用統(tǒng)一的貨幣單位來衡量，而分預(yù)算則不一定用貨幣單位計量.預(yù)算的種類（領(lǐng)會）：①收入預(yù)算：主要內(nèi)容是銷售預(yù)算②支出預(yù)算③現(xiàn)金預(yù)算：是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進(jìn)行預(yù)測，通常由財務(wù)部門編制④資金支出預(yù)算：長期預(yù)算⑤資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算：是對企業(yè)會計年度末期的財務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測.預(yù)算的作用及缺點(diǎn)（領(lǐng)會）：⑴作用：①使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性②管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)活動指明了方向③通過為不同職能部門和職能活動編制預(yù)算，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)④預(yù)算的編制為企業(yè)的各項活動確立了財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)⑤用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來對照企業(yè)活動的實際效果，大大方便了控制過程中的績效衡量工作，也使之更加客觀可靠⑵缺點(diǎn)：①只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計量的活動，不能促使企業(yè)對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視②編制預(yù)算時通常參照上期的預(yù)算項目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會忽視本期活動的實際需要③預(yù)算可能會過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性④對費(fèi)用的精打細(xì)算可能會忽視部門活動的本來目的⑤預(yù)算很可能被無形地放大二生產(chǎn)控制（領(lǐng)會）1。對供應(yīng)商的控制：對供應(yīng)商的控制可以說是從企業(yè)運(yùn)營的源頭抓起，能夠起到防微杜漸的作用。對供應(yīng)商控制方法：①在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商②與供應(yīng)商建立一種長期的、穩(wěn)定的、合作的雙贏關(guān)系③持有供應(yīng)商一部分或是全部股份,或由本企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的鞭個子企業(yè)供貨2。庫存控制（識記）：主要是為了在保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行的前提下，降低各種與庫存有關(guān)的成本耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益.3.質(zhì)量控制：質(zhì)量管理和控制的三個階段：①質(zhì)量檢查階段:20世紀(jì)20到40年代，工作重點(diǎn)在產(chǎn)品生產(chǎn)出來的質(zhì)量檢查②統(tǒng)計質(zhì)量管理階段：20世紀(jì)40至50年代，管理人員主要采用統(tǒng)計方法作為工具，對生產(chǎn)過程加強(qiáng)控制，提高產(chǎn)品質(zhì)量③全面質(zhì)量管理（TQC）階段:從20世紀(jì)50年代后，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量為中心,企業(yè)全體員工參與。它具有多指標(biāo)、全過程、多環(huán)節(jié)和綜合性的特征。三財務(wù)控制方法（領(lǐng)會）個比率分析：.含義：比率分析就是將企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和收益表上的相關(guān)項目進(jìn)行對比，形成一個比率,從中分析和評價企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況..常用的兩種比率：⑴賬務(wù)比率：幫助了解企業(yè)的償債能力和盈利能力等財務(wù)狀況。①流動比率：是企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之比。反映了企業(yè)償還需要付現(xiàn)的流動債務(wù)的能力。②速動比率：是流動資產(chǎn)和存貨之差與流動負(fù)債之比。衡量企業(yè)資產(chǎn)流動性的指標(biāo)。③負(fù)債比率：是企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)之比。反映企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供資金的比率關(guān)系。④盈利比率：是企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例。反映企業(yè)在一定時期從事某種經(jīng)營活動的盈利程度及其變化情況.常用的比率由銷售利潤率和資金利潤率.銷售利潤率:是銷售凈利潤與銷售總額之間的比例關(guān)系,反映企業(yè)從一定時期的產(chǎn)品銷售中是否獲得了足夠的利潤。資金利潤率：是指企業(yè)在某個經(jīng)營時期的凈利潤與該期占用的全部資金之比,它是衡量企業(yè)資金利用效果的一個重要指標(biāo)，反映了企業(yè)是否從全部投入資金的利用中實現(xiàn)了足夠的凈利潤.⑵經(jīng)營比率：也稱活力比率，是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用的情況。①庫存周轉(zhuǎn)率：銷售總額與庫存平均價值的比例關(guān)系。反映了與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理,表明了投入庫存的流動資金的使用情況②固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售總額與固定資產(chǎn)之比.反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度③銷售收入與銷售費(fèi)用的比率：表明單位銷售費(fèi)用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營銷活動的效率。個經(jīng)營審計：1.審計是對反映企業(yè)資金運(yùn)動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)。2。根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同,可將審計劃分為三種主要類型：⑴外部審計：是由外部機(jī)構(gòu)（如會計師事務(wù)所）選派的審計人員對企業(yè)財務(wù)報表及其反映的財務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評估。①優(yōu)點(diǎn)：保證審計的獨(dú)立性和公正性.②對公司缺乏了解，對具體業(yè)務(wù)的審計困難；員工的抵制，增加審計難度.⑵內(nèi)部審計:由內(nèi)部專職人員對企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行全面評估。提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達(dá)成既定目標(biāo)和執(zhí)行既定政策的手段。①優(yōu)點(diǎn)：有助于推行分權(quán)化管理.②缺點(diǎn)：需要大量的費(fèi)用,特別是進(jìn)行深入、詳細(xì)的審計;需要對審計人員進(jìn)行充分的技能訓(xùn)練；可能使員工產(chǎn)生心理上產(chǎn)生抵觸情緒.⑶管理審計：由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進(jìn)行評估。是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進(jìn)行全面系統(tǒng)地評價和鑒定的方法.e統(tǒng)計分析:管理人員通過對過去的資料或未來的預(yù)測進(jìn)行統(tǒng)計分析,從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，對比自己企業(yè)的經(jīng)營實績，實行有效的控制.e親自觀察:主管人員到車間或辦公室進(jìn)行實地觀察.四綜合控制方法（領(lǐng)會）1。標(biāo)桿控制：（1）含義（識記）：是以在某一項指標(biāo)或某一方面實踐上競爭力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評價、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實施改進(jìn)的策略和方法,并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。（2）步驟：①確定標(biāo)桿控制的項目②確定標(biāo)桿控制的對象和對比點(diǎn)③組成工作小組,確定工作計劃④資料收集和調(diào)查⑤分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法⑥明確改進(jìn)方向，制定實施方案⑦溝通與修正方案⑧實施與監(jiān)督⑨總結(jié)經(jīng)驗⑩進(jìn)行再標(biāo)桿循環(huán)（3）作用:通過設(shè)立挑戰(zhàn)和趕超對象，并以最關(guān)鍵或最薄弱的因素作為改進(jìn)內(nèi)容，標(biāo)桿控制以此來全面提升企業(yè)的競爭力。（4）不足:容易導(dǎo)致企業(yè)的競爭戰(zhàn)略趨同；容易使企業(yè)陷入“落后——標(biāo)桿—-又落后-—再標(biāo)桿"的“標(biāo)桿管理陷阱"之中2。平衡積分卡控制：1992年卡普蘭和諾頓.⑴含義（識記）：是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo).⑵優(yōu)點(diǎn)：①將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位②使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，并與各部門和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來③使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個經(jīng)營層面達(dá)成一致④有助于短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一⑶控制指標(biāo)：①財務(wù)方面：財務(wù)方面是其它幾個衡量方面的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。②客戶方面：核心的衡量指標(biāo)主要包括市場份額、客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤率。③內(nèi)部經(jīng)營過程：在內(nèi)部經(jīng)營過程方面,應(yīng)本著滿足客戶需要來制訂衡量指標(biāo).④學(xué)習(xí)和成長:在學(xué)習(xí)和成長方面,最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序（4）作用：①闡明戰(zhàn)略并在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識②在整個組織中傳播戰(zhàn)略③把部門和個人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系④把戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)安排銜接起來⑤對戰(zhàn)略進(jìn)行定期和有序的總結(jié)⑥利用反饋的信息改進(jìn)戰(zhàn)略第十六章管理的創(chuàng)新職能（考綱無）一創(chuàng)新及其作用1.創(chuàng)新工作是重要管理活動:①創(chuàng)新是組織發(fā)展的基礎(chǔ)②創(chuàng)新是組織謀取競爭優(yōu)勢的利器③創(chuàng)新是組織擺脫發(fā)展危機(jī)的途徑2。創(chuàng)新與維持：（1）關(guān)系：①管理的維持職能便是要嚴(yán)格地按預(yù)定的規(guī)劃來監(jiān)視和修正系統(tǒng)的運(yùn)行，盡力避免各子系統(tǒng)之間的摩擦，或減少因摩擦而產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)內(nèi)耗，以保持系統(tǒng)的有序性②管理的創(chuàng)新職能是為適應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進(jìn)行的局部和全局的調(diào)整（2）作用：作為管理的兩大基本職能，維持與創(chuàng)新對系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們相互聯(lián)系、不可或缺。創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，而維持是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新則是為了更高層次的維持提供依托和框架。二創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容1.目標(biāo)創(chuàng)新2。技術(shù)創(chuàng)新3。制度創(chuàng)新4.組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新5。環(huán)境創(chuàng)新三創(chuàng)新過程及其管理1.創(chuàng)新的過程：①尋找機(jī)會②提出構(gòu)想③迅速行動④堅持不懈2。創(chuàng)新管理的技能：①正確地理解和扮演“管理者"的角色②制定有彈性的計劃③創(chuàng)造促進(jìn)創(chuàng)新的組織氛圍④正確地對待失?、萁⒑侠淼莫劤曛贫人墓ぷ髁鞒痰脑僭?.工作的流程就是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)和任務(wù)的工作路徑，它表現(xiàn)了各類工作間的順序關(guān)系。2。美國管理學(xué)者邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮首先提出了工作流程再造的思想（BPR）,它