建設工程項目群環(huán)境下集成管理實現(xiàn)的

建設工程項目群環(huán)境下集成管理實現(xiàn)的探討現(xiàn)代大型工程建設項目時間長、規(guī)模大、投資多、影響廣，并越來越多地以“項目群”形態(tài)出現(xiàn)，而集成化管理是實現(xiàn)項目群管理的重要內(nèi)容，本文著重探討工程項目群的集成管理的實現(xiàn)。1.引言1.1項目管理的發(fā)展我國自八十年代初引入項目管理理論后，其基本原理和方法逐漸被認可并被廣泛采用，項目管理的應用已經(jīng)遠遠超出了石油、化學、國防和建筑等行業(yè)范圍。然而隨著經(jīng)濟的發(fā)展和技術的進步，越來越多的建設項目以“項目群”的形態(tài)出現(xiàn)，這類項目具有時間長、規(guī)模大、投資多、影響廣的特點，對項目管理水平提出更高的要求。與此同時，項目型組織也面臨著如何有效管理多個項目的挑戰(zhàn)，隨著市場競爭的加劇，項目執(zhí)行中的不確定性越來越高，而組織所處的環(huán)境變幻莫測，這對多個項目的計劃、控制、協(xié)調提出了很高的要求，組織必須重視項目群的管理。在傳統(tǒng)項目管理模式下管理項目群，項目管理人員為做出正確的決策，需要花費大量的時間，隨著項目數(shù)量的增多，對項目群的追蹤和控制感到力不從心。信息獲取不及時、信息處理量大、決策延誤甚至錯誤而導致工期拖長、費用超預算的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。傳統(tǒng)項目管理思想已越來越不能適應現(xiàn)代項目管理發(fā)展的要求?，F(xiàn)代項目的發(fā)展呼喚現(xiàn)代的項目笵理。詄DA國外工業(yè)發(fā)達國家，有第二代項目管理之稱的項目群管理開始受到廣泛重視，其基本原理也被逐步應用于實際項目群管理工作之中。新一代項目管理理論——項目群管理逐漸步入人們的視野。1.2項目群管理（ProgramManagement）項目群管理（ProgramManagement）是指為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和利益，而對一組項目進行的統(tǒng)一協(xié)調管理。·項目群是指經(jīng)過協(xié)調統(tǒng)一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組相互聯(lián)系的項目。項目群中的項目需要共享組織的資源，需要進行項目之間的資源調配。·項目群管理是以項目管理為核心。單個項目上進行日常性的項目管理，項目群管理是對多個項目進行的總體控制和協(xié)調。項目群管理不直接參與對每個項目的日常管理，所做的工作側重在整體上進行規(guī)劃、控制和協(xié)調，指導各個項目的具體管理工作。1.2項目群管理的基本理論項目群管理的理論以項目管理為核心和基礎，包括集成管理、協(xié)同管理、各應用領域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復雜性和不確定性，集成管理在項目群占據(jù)相當重要的地位，是實現(xiàn)項目群管理的關鍵。2.項目群環(huán)境下集成管理的研究2.1集成管理集成從一般意義上可以理解為兩個或兩個以上的要素集合成為一個有機系統(tǒng)，這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機組合。即按照某一集成規(guī)則進行的組合和構造，其日的在于提高系統(tǒng)的整體功能。管理集成思想最基本的特點是整體優(yōu)化性和動態(tài)發(fā)展性。管理集成運用系統(tǒng)化的思想，以系統(tǒng)整體優(yōu)化為目標，使系統(tǒng)各要素集合成一個有機整體，并以系統(tǒng)為對象綜合性地解決管理系統(tǒng)問題。2.2項目群集成管理的模型項目群的集成管理應該包括三個維度整體集成，管理組織、管理要素和全生命周期。(l)項目群環(huán)境下全生命周期集成全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，是指工程項目集成化管理將項目實施的整個周期，從決策、設計施工、運營到后評價，各階段各環(huán)節(jié)之間通過充分的交流集成為一個整體。(2)項目群環(huán)境下管理要素集成(3)項目群環(huán)境下管理組織集成現(xiàn)有的項目管理各參與方包括業(yè)主、監(jiān)理咨詢、設計師、承包商、分包商、供應商等，他們之間是由獨立的合同構成的交易關系。項目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。管理組織的集成能充分發(fā)掘原有的工程項目管理組織體系的潛力，提高工程項目管理水平。3.項目群集成管理的實現(xiàn)模式設想以上項目群集成管理的理論和基本模型為我們實現(xiàn)項目群的集成管理提供了一個非常好的基礎，以下為筆者對集成的具體實現(xiàn)模式的設想――以廣義網(wǎng)絡計劃技術為基礎的“6S”模式。項目群管理的理論以項目管理為核心和基礎，包括集成管理、協(xié)同管理、各應用領域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復雜性和不確定性，集成管理在項目群占據(jù)相當重要的地位，是實現(xiàn)項目群管理的關鍵。2.項目群環(huán)境下集成管理的研究2.1集成管理集成從一般意義上可以理解為兩個或兩個以上的要素集合成為一個有機系統(tǒng)，這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機組合。即按照某一集成規(guī)則進行的組合和構造，其日的在于提高系統(tǒng)的整體功能。管理集成思想最基本的特點是整體優(yōu)化性和動態(tài)發(fā)展性。管理集成運用系統(tǒng)化的思想，以系統(tǒng)整體優(yōu)化為目標，使系統(tǒng)各要素集合成一個有機整體，并以系統(tǒng)為對象綜合性地解決管理系統(tǒng)問題。2.2項目群集成管理的模型項目群的集成管理應該包括三個維度整體集成，管理組織、管理要素和全生命周期。(l)項目群環(huán)境下全生命周期集成全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，是指工程項目集成化管理將項目實施的整個周期，從決策、設計施工、運營到后評價，各階段各環(huán)節(jié)之間通過充分的交流集成為一個整體。(2)項目群環(huán)境下管理要素集成工程項目項目同時具有范圍、工期、費用、質量、人力資源、采購、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。工程項目集成化管理在項目實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達到對項目的全局優(yōu)化。(3)項目群環(huán)境下管理組織集成現(xiàn)有的項目管理各參與方包括業(yè)主、監(jiān)理咨詢、設計師、承包商、分包商、供應商等，他們之間是由獨立的合同構成的交易關系。項目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。管理組織的集成能充分發(fā)掘原有的工程項目管理組織體系的潛力，提高工程項目管理水平。3.項目群集成管理的實現(xiàn)模式設想以上項目群集成管理的理論和基本模型為我們實現(xiàn)項目群的集成管理提供了一個非常好的基礎，以下為筆者對集成的具體實現(xiàn)模式的設想――以廣義網(wǎng)絡計劃技術為基礎的“6S”模式。3.1“6S”介紹(1)EPS（EnterpriseProjectStructure）企業(yè)項目分解體系企業(yè)項目分解體系（EnterpriseProjectStructure，簡稱EPS）反映企業(yè)內(nèi)所有項目的體系分解層次，是企業(yè)內(nèi)所有項目的一種組織形式。EPS的層次結點可以代表分公司、部門、項目地點、項目類別等。而具體項目存在于EPS結點下，一個EPS結點可以包含多個項目。EPS有效地保證企業(yè)目標始終受控，并為實現(xiàn)項目群的范圍管理打好基礎。(2)WBS(WorkBreakdownStructure)項目群下工作分解體系工作分解體系WBS是在項目實施過程中，對項目范圍的一種逐級分解的層次化體系，在項目建立以后，WBS將工程項目內(nèi)容逐級分解成較小的、較易控制的管理單元或者工作包，以便于項目計劃的細化與編制、責任的落實與監(jiān)控。WBS根據(jù)項目的工藝制定，反映項目管理人員對項目范圍的把握。WBS指導作業(yè)的執(zhí)行，作業(yè)可進一步細化其作業(yè)步驟。(3)RBS(ResourceBreakdownStructure)項目群資源分解體系資源是指完成作業(yè)上的工作所需要企業(yè)的人、材、機以及其他東西。如圖5，資源分解體系RBS是對企業(yè)內(nèi)所有資源的一種層次化排列的組織方式，RBS是樹狀層次體系，根據(jù)RBS建立的資源庫有利于統(tǒng)計、分析和逐層匯總資源在項目群內(nèi)所有項目的分配和負荷情況，為實現(xiàn)項目群的資源管理和平衡提供保證。(4)CBS(CostBreakdownStructure)項目群費用分解體系CBS是根據(jù)企業(yè)需要依照預算或者成本核算體系建立的一種費用體系，用于對項目群的費用控制，WBS是基于項目的工藝的分解，用于指導項目的執(zhí)行，如工程的施工等，由各作業(yè)的費用依照WBS層層匯總可以得到費用的匯總，但是這種匯總往往無法滿足企業(yè)對于成本核算或者合同費用體系，CBS的建立正是為了解決這個問題，讓企業(yè)各好地控制項目群內(nèi)各個項目的費用。(5)KMS(KnowledgeManagementStructure)項目群知識管理體系項目群知識管理即是以知識和知識活動為中心，對信息的獲取和傳播、知識的學習和運用、知識的交換及項目內(nèi)部的分享結構、知識水平的提高等進行管理，促進項目各參與方系統(tǒng)性地利用信息內(nèi)容和專家知識，提高效率、技能及響應能力，以謀求在專業(yè)知識有效利用的環(huán)境中完成項目的目標，提高業(yè)主的滿意度。項目管理的知識體系包括范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、采購管理、溝通管理以及集成管理九大方面。建立項目群的知識管理體系即是在最需要的時刻，提供這幾個方面的支持性專業(yè)知識，提高項目管理的決策力、專業(yè)化與響應度，以復制類似工程管理的成功經(jīng)驗，讓知識轉化為智慧。(6)OBS(OrganizationBreakdownStructure)組織責任分解體系組織責任分解體系(OrganizationBreakdownStructure，簡稱OBS)是企業(yè)體系的層次化排列。由于企業(yè)組織體系的多樣性，OBS不等同于企業(yè)內(nèi)的組織分解體系，比如一名財務管理人員雖然處于比較低的組織體系層次，但他/她可能需要了解全局的信息，因此就可能需要處于較高的OBS層次上。另外，OBS還包括各項目參與方的組織，甚至可以擴展到各“項目利益利害關系者（ProjectStakeholders）”。OBS表達的是一個統(tǒng)一的責任權利體系，因為這樣不僅有利于清晰方便的分配管理范圍和責任，而且有利于保證管理人員職責與權利保持平衡。3.2“6S”模式企業(yè)首先根據(jù)組織的建設管理管理模式，或者承發(fā)包模式，組織體系形式，標段劃分等設置EPS，在EPS結點下建立項目。然后針對每個項目制定WBS，在WBS的指導下建作業(yè)甚至作業(yè)步驟。由此建立整個企業(yè)項目群和項目從宏觀到微觀的項目體系。RBS可以根據(jù)企業(yè)的資源體系來建立，往往是將工程量清單植入企業(yè)的資源庫中，并對照清單給各個作業(yè)分配資源，再與工程量結合，便可生成費用。CBS分配給作業(yè)的每個資源，使之都有一個對應的CBS編碼。OBS與EPS、項目、WBS對應關聯(lián)，實現(xiàn)責任分配、范圍和權限控制。由KBS建立的企業(yè)知識庫全面支持整個體系。由此也構成了項目群集成集成管理的基本框架。3.3廣義網(wǎng)絡計劃技術利用廣義的網(wǎng)絡計劃技術編制的進度計劃，融入“6S”結構，是工作協(xié)調的基礎，