CalpeSA平衡計(jì)分卡案例研究

CalpeSA平衡計(jì)分卡案例研究CalzadosPezuttiSociedadAnónima(CalPeSA)是一家于1946年建立在科爾瓦市的阿根廷公司。它的主營業(yè)務(wù)為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及銷售鞋子，主要是女鞋。在公司成立后的60年里，它經(jīng)歷了多次金融危機(jī)，多次目睹其主要的顧客（中產(chǎn)階級(jí)）的購買力普遍惡化的情景。本案例旨在說明管理控制工具——平衡計(jì)分卡（BSC）在達(dá)到績(jī)效目的中所起的優(yōu)秀指導(dǎo)作用，但作為如激勵(lì)功能時(shí)必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的修改，因?yàn)樗鼤?huì)產(chǎn)生不良的副效果。結(jié)合本案例介紹的情景，在案例結(jié)尾，針對(duì)“Hugo和Maria當(dāng)前急需解決的問題：2021年下半年的紅利究竟如何確定？”我分析的內(nèi)容如下。關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略，激勵(lì)計(jì)劃平衡計(jì)分卡績(jī)效考核體系簡(jiǎn)介與CalPeSA實(shí)施背景（一）平衡計(jì)分卡背景介紹1、平衡記分卡的發(fā)展歷史卡普蘭&諾頓1992《平衡計(jì)分卡：企業(yè)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)》，哈佛商業(yè)評(píng)論1996《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》哈佛商業(yè)評(píng)論：“75年來最優(yōu)影響力的管理實(shí)踐?！痹趯?duì)采用BSC的公司業(yè)績(jī)進(jìn)行追蹤的四年中，卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)能夠解決如何溝通和實(shí)施戰(zhàn)略的問題，成功實(shí)施BSC的公司通過協(xié)調(diào)一致和專注實(shí)現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型，成為戰(zhàn)略中心型組織。突破性成果=描述戰(zhàn)略+計(jì)量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略2021《戰(zhàn)略中心型組織》2021《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》通過戰(zhàn)略地圖，將BSC作為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型。突破性成果=戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略中心型組織平衡計(jì)分卡的定義平衡計(jì)分卡就是根據(jù)\o"企業(yè)組織"企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計(jì)分卡是一種\o"績(jī)效管理"績(jī)效管理的工具。它將\o"企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)"企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為\o"企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)"企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。3、平衡計(jì)分卡體系四個(gè)維度的因果關(guān)系公司基礎(chǔ)資料本案例涉及的主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：公司背景與戰(zhàn)略公司成立于1946家族企業(yè)首席執(zhí)行官M(fèi)ariaPezutti和首席財(cái)務(wù)官HugoManfredi,都是丈夫和妻子，沒有明確的職責(zé)（第二代家族企業(yè)）制鞋企業(yè)客戶：阿根廷中部和西北地區(qū)的中產(chǎn)階級(jí)兩個(gè)各自為政的分部計(jì)酬與激勵(lì)制度：2021年，公司把平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)指標(biāo)與激勵(lì)制度掛鉤。員工工資=基本工資+紅利HugoManfredi,CFOMariaPezuttiCEOAliciaCoseani,NarrowHoracioPezutti,Sólido銷售經(jīng)理:4銷售經(jīng)理:10制造(1)協(xié)調(diào)員:4制造(2)協(xié)調(diào)員:4Narrow:零售部城市女青少年專用鞋一般策略：利基內(nèi)的利基和分化目標(biāo)：積極成長(zhǎng)戰(zhàn)略舉措:在頂級(jí)服裝店中獲得專有的貨架空間增加花色品種地理覆蓋：阿根廷的中心和西北部總經(jīng)理：Maria，瑪麗亞侄子瑪麗亞（家族企業(yè)的第三代）Sólido:安全鞋靴直銷部女職工專用安全鞋與業(yè)務(wù)客戶的直接銷售聯(lián)系通用戰(zhàn)略：利基市場(chǎng)的利基和成本領(lǐng)先地位目標(biāo)：增加銷售戰(zhàn)略舉措：提供男用的安全鞋靴成為只從此供應(yīng)商購買安全鞋的更具吸引力的供應(yīng)商印制產(chǎn)品目錄并通過接單在未來開發(fā)電子產(chǎn)品目錄地理覆蓋：阿根廷中部地區(qū)總經(jīng)理：Horacio，瑪麗亞最小的弟弟（家族企業(yè)的第二代）案例補(bǔ)充：在對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的閱讀中還了解到：事實(shí)上，卡羅先生創(chuàng)辦的這家公司在上世紀(jì)80年代初就瀕臨破產(chǎn)了，但是鞋業(yè)制造卻繼續(xù)流傳為這家的生意。破產(chǎn)的發(fā)生是由于不良的宏觀經(jīng)濟(jì)，當(dāng)?shù)匦瑯I(yè)制造商的情況（進(jìn)口關(guān)稅大幅減少），融資渠道的缺乏（雖然公司有足夠的抵押物，即固定資產(chǎn)，但是沒有商業(yè)銀行愿意資助他們）和勞動(dòng)的相關(guān)問題（強(qiáng)大的工會(huì)以及對(duì)員工極其有利的法律）等。這些都促使CalPeSA必須采取有效的管理工具：平衡記分卡來為其管理經(jīng)營業(yè)務(wù)。二、平衡計(jì)分卡和財(cái)務(wù)指標(biāo)（一）平衡記分卡在CalpeSA實(shí)施的現(xiàn)狀1.BSC在家族企業(yè)實(shí)施難度大可以看出CalpeSA是一家典型的家族企業(yè)。家族企業(yè)的管理問題不同于一般的企業(yè)，當(dāng)親人們一起工作的時(shí)候，親情經(jīng)常干涉到公司的決策中去，在家族企業(yè)中，日常管理變得格外重要。家族企業(yè)中的沖突比比皆是，因?yàn)橛H戚們都是從不同的角度來看待生意，外部股東和投資者關(guān)注的是股票上升來看企業(yè)的成敗，而家族企業(yè)關(guān)注的是生產(chǎn)、銷售和人員需求來判斷能否使企業(yè)成功。再加上家族企業(yè)中的管理者一般都是公司創(chuàng)始人的二代（缺乏商業(yè)經(jīng)營頭腦，不懂公司經(jīng)營）這使得公司經(jīng)營難上加難。在企業(yè)管理中，績(jī)效考核是不得不做卻又十分難做的企業(yè)管理內(nèi)容之一。而在家族企業(yè)中，由于家族企業(yè)本身的特點(diǎn)，諸如家族企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜、推崇團(tuán)結(jié)的企業(yè)文化、管理制度不成熟等，績(jī)效考核更是難上加難。缺乏明確和公正的績(jī)效考評(píng)，很可能帶來員工積極性不高，沒有動(dòng)力、競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)意識(shí)的后果。因此，對(duì)于家族企業(yè)而言，即使績(jī)效考核難度很大，績(jī)效考核也是很有必要開展的。2.家族企業(yè)不想牽扯利益紛爭(zhēng)就像議論中Maria說的那樣：“我們不要再這樣爭(zhēng)吵了。我們是同一家公司，屬于同一個(gè)大家庭。正由于我們所有人的共同努力，我們正在取得成功。這家公司就象是我們的婚姻，Hugo，對(duì)么？百分之四十歸Narrow，百分之四十歸Sólido，其余部分屬于?灰色地帶?，視具體情況再作分配。因此，除非你那40%這一塊受到侵占，我不想聽到任何埋怨或爭(zhēng)吵。”通常在家族企業(yè)中，為了達(dá)到和平，一般獎(jiǎng)金都是每隔一期從一個(gè)部門切換到另一個(gè)部門，以保持家族和諧，避免家庭成員之間因?yàn)槔鏇_突而關(guān)系緊張影響企業(yè)整體經(jīng)營水平。正如案例中“Alicia爭(zhēng)辯的那樣：Sólido固然推動(dòng)了公司上半年的銷售額，但Narrow卻是公司下半年的明星，該分部的夏季促銷所得的定單，正是供圣誕節(jié)的商品。她還指出，Sólido把上半年的所有的業(yè)績(jī)目標(biāo)都提高了，這將使它上半年業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳；而Narrow則只提高了兩項(xiàng)指標(biāo)。她還暗示說，Sólido過去決定提高它的指標(biāo)，是為了使它上半年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳?！蓖ǔ榱双@得下一個(gè)評(píng)估期的獎(jiǎng)金，一般都會(huì)在本期壓低成績(jī)以凸顯下期成績(jī)的好。這樣并不能達(dá)到使企業(yè)整體進(jìn)步的目的。3.部門BSC在兩分部中實(shí)施預(yù)期不太好以部門盈利為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金，它的優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)作用明顯；然而它的缺點(diǎn)是：其一，獎(jiǎng)金量的問題（如何分配，分配金額的大小如何與實(shí)際激勵(lì)相吻合，難以把握）；其二，目標(biāo)不一致（部門都有其自己的目標(biāo)計(jì)劃，有可能與公司總戰(zhàn)略一致，也有可能相差很大）；其三，容易存在短期行為（各部門會(huì)想方設(shè)法為了獲得獎(jiǎng)金而只專注當(dāng)前任務(wù)完成情況，不注重長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）。在本案例中，兩個(gè)部門應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況設(shè)計(jì)各自的平衡記分卡，而不是為了評(píng)比誰更優(yōu)秀更設(shè)置了一套沒有實(shí)際意義的平衡記分卡制度。因此，將平衡記分卡與激勵(lì)報(bào)酬考核體系相結(jié)合，有助于本企業(yè)更好的創(chuàng)造價(jià)值，從而達(dá)到企業(yè)的整體目標(biāo)。4.2021年Sólido分部相對(duì)于Narrow分部略有成效首先，設(shè)計(jì)部門平衡記分卡可以幫助部門經(jīng)理更好的理解他們的生意，我們看到，在2021年Sólido分部在它的經(jīng)營業(yè)績(jī)中取得了重大的改進(jìn)，這主要是基于擴(kuò)大產(chǎn)品線種類和推出一個(gè)新的銷售渠道即電子產(chǎn)品目錄這一戰(zhàn)略決策的實(shí)施。然而，在2021年中，兩個(gè)部門都沒有表現(xiàn)出很大的改進(jìn)，因?yàn)樗麄冎贫ǖ哪繕?biāo)并沒有給自己帶來什么實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)和改變，只是在原有指標(biāo)上的略微提升。另外，Sólido分部一直在準(zhǔn)備著改善它的商業(yè)模式。無論是從戰(zhàn)略的選擇還是內(nèi)部流程的改進(jìn)上來看Sólido分部都更具有成長(zhǎng)性，從長(zhǎng)期的角度來說，Sólido分部的平衡記分卡使其呈現(xiàn)出更好的發(fā)展勢(shì)頭。綜上所述:結(jié)合公司發(fā)展前景以及長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略情況，2021年下半年的紅利應(yīng)該分配至Sólido分部。（二）歸集的可以量化的指標(biāo)（1）指標(biāo)劃分財(cái)務(wù)層面：共性指標(biāo)：銷售增長(zhǎng)率收益率個(gè)性指標(biāo)：Narrow：來自新擴(kuò)充的貨架空間的銷售每英尺貨架空間的價(jià)值Sólido：從每位顧客每次光顧所得的銷售收入通過產(chǎn)品目錄的銷售所獲利潤(rùn)客戶層面：共性指標(biāo)：對(duì)回頭客的銷售顧客滿意程度的評(píng)分個(gè)性指標(biāo)：Narrow：?jiǎn)萄b顧客評(píng)分顧客退貨筆數(shù)的%Sólido：客戶數(shù)目通過他人推薦達(dá)成的銷售所占比例內(nèi)部業(yè)務(wù)層面：共性指標(biāo)：廢料平均減價(jià)額個(gè)性指標(biāo)：Narrow：每家商店平均存有待售的號(hào)數(shù)得自新開辟的市場(chǎng)的銷售額Sólido：在一周內(nèi)即按訂貨發(fā)運(yùn)的比率通過產(chǎn)品目錄銷售的發(fā)貨差錯(cuò)率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：共性指標(biāo)：每位員工接受培訓(xùn)小時(shí)數(shù)每位員工提出合理化建議數(shù)個(gè)性指標(biāo)：Narrow：銷售人員平均在職期間庫存系統(tǒng)電算化比例Sólido：銷售經(jīng)理人員具有MBA學(xué)位者的百分比員工中獲得計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)方面的資格認(rèn)證者的比例（2）劃分依據(jù)1、平衡計(jì)分卡四個(gè)衡量維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系；2、兩個(gè)分部經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、實(shí)際業(yè)務(wù)流程。三、因果關(guān)系鏈因果關(guān)系解釋：良好的公司培訓(xùn)制度和公司發(fā)展環(huán)境可以有效降低員工的流動(dòng)率，使員工對(duì)公司滿意并忠誠于公司的一切安排，同時(shí)也可以提高員工的操作熟練程度，激發(fā)員工的勞動(dòng)熱情，提高銷售人員對(duì)新品種、新銷售渠道的銷售熱情，從而引起顧客對(duì)公司新產(chǎn)品的好感，使顧客樂于消費(fèi)，保持較高的顧客維系率，不至于有很大的顧客退貨率。四、平衡計(jì)分卡的改進(jìn)1）對(duì)兩個(gè)部門平衡記分卡的改進(jìn)兩分部平衡計(jì)分卡改進(jìn)要點(diǎn)：1、確定關(guān)鍵財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)（滯后指標(biāo)）；2、分析企業(yè)價(jià)值鏈，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、客戶和市場(chǎng)三個(gè)維度（先行指標(biāo)）確定影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的活動(dòng)要素；3、確定三個(gè)先行指標(biāo)的因果指標(biāo)，細(xì)化并落實(shí)到具體流程和崗位；4、加強(qiáng)平衡記分卡的實(shí)施監(jiān)督和考核，動(dòng)態(tài)分析、評(píng)估、改進(jìn)平衡記分卡。2）制定有差別的指標(biāo)我們必須注意，在制定指標(biāo)分析時(shí)要特別注意那些有差別的項(xiàng)目，還要避免使用那些兩個(gè)部門共同具有的指標(biāo)，因?yàn)槊總€(gè)部門中的那些特定的戰(zhàn)略能更好地獲取要達(dá)到的目標(biāo)。在本案例中，Hugo認(rèn)為平衡積分卡在公司的實(shí)施是行之有效的，但他沒有注意到，應(yīng)該建立各自分部門的平衡積分卡制度，通過各自完成積分卡指標(biāo)的情況來評(píng)比公司的業(yè)績(jī)，而不是橫向的對(duì)比兩個(gè)部門誰完成的多來評(píng)比。畢竟公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)存在著差異，我們不能一律化的看待這個(gè)成績(jī)。也正像Alicia說的那樣：“你干嗎老是要在兩個(gè)分部之間進(jìn)行業(yè)績(jī)比較?呢？我們?yōu)槭裁床豢梢詫?duì)兩個(gè)分部的業(yè)績(jī)分別與各自的目標(biāo)進(jìn)行比較呢？”這也正是出于自身考核的需要。因此，要實(shí)際化的處理這件事就必須建立兩套可觀有效的積分卡制度，使他們各自的業(yè)績(jī)分別與他們各自的目標(biāo)進(jìn)行比較，這樣才能正確的考核誰優(yōu)誰劣。如果我們將2021上半年與2021上半年的平衡記分卡進(jìn)行比較，我們發(fā)現(xiàn)兩個(gè)分部在商業(yè)模式或戰(zhàn)略上沒有重要的變化。這兩個(gè)部門制定的性能指標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)飛躍依然是銷售增長(zhǎng)率和銷售收益率這兩個(gè)指標(biāo)，這并不具有挑戰(zhàn)性。也可以看出，這兩個(gè)部門與2021年相比平衡記分卡財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)有所提升了，這兩個(gè)分部都應(yīng)該得到回報(bào)。如果獎(jiǎng)金的決定僅是通過傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量的，那么作為財(cái)務(wù)人員，單單從增長(zhǎng)幅度來看，我們可以看到，Narrow分部比Sólido分部有更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。然而，Sólido分部在2021年的良好業(yè)績(jī)表現(xiàn)是值得我們重視的，Sólido分部的銷售增長(zhǎng)率目標(biāo)從2021年開始就一直在增加，這能很好的促使銷售員進(jìn)行銷售提高整體盈利性。但是Narrow分部所制定的銷售增長(zhǎng)率目標(biāo)卻沒有變化，說明它沒有很好的激勵(lì)員工的積極性。Narrow目標(biāo)實(shí)際2021年差異年份20212021收益率24%24%28%4%銷售增長(zhǎng)率35%35%42%7%Sólido目標(biāo)實(shí)際2021年差異年份20212021收益率12%13%15%2%銷售增長(zhǎng)率35%36%39%3%如果決定要從更高的戰(zhàn)略角度和更長(zhǎng)期的定位來決定，那么就正如CEO們看到Sólido分部在未來具有更大的潛在利潤(rùn)。Sólido分部有一個(gè)比較好的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。而它的平衡積分卡所示的結(jié)果表明，它正在采取正確的步驟，把它的戰(zhàn)略完全付諸實(shí)施。因?yàn)樗麄冎贫▽W(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)中具有創(chuàng)新指標(biāo)（MBA和軟件培訓(xùn)使用人員）這使得企業(yè)的銷售在未來擁有一個(gè)電子環(huán)境朝著電子商務(wù)的方向發(fā)展。銷售人員的任務(wù)從接受訂單變成了與企業(yè)保持長(zhǎng)期的聯(lián)系，這樣降低銷售成本的同時(shí)還保持了較高的行業(yè)占有率。因此Sólido分部更具優(yōu)勢(shì)。3）注意客觀性與平等性平衡計(jì)分卡是一個(gè)很好的評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施的工具，但與激勵(lì)制度相結(jié)合時(shí)應(yīng)該謹(jǐn)慎對(duì)待。設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金制度時(shí)評(píng)判的兩個(gè)關(guān)鍵因素是公平性和客觀性。獎(jiǎng)金制度是將平衡計(jì)分卡與激勵(lì)制度聯(lián)系起來的最好的方法，而獎(jiǎng)金的支付是要根據(jù)部門、車間或者工作單元完成任務(wù)的程度來判定的。如果想要平衡記分卡為部門經(jīng)理產(chǎn)生真正的戰(zhàn)略導(dǎo)向，那么它不應(yīng)該作為激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，因?yàn)榻Y(jié)合案例目前的情況來看，已經(jīng)促使部門經(jīng)理操縱平衡記分卡的指標(biāo)，就像Narrow分部那樣保持不變的收益率，為使下一評(píng)估階段有好的回報(bào)。平衡積分卡是對(duì)傳統(tǒng)僅憑財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量公司成敗的新的顛覆與挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)存在著滯后性，都是對(duì)過去已經(jīng)發(fā)生的事情的評(píng)判。而平衡積分卡制定的是一系列動(dòng)態(tài)的衡量指標(biāo)。將戰(zhàn)略搖身一變?yōu)橐粋€(gè)持久與動(dòng)態(tài)的過程，因而需要綜合性的全盤衡量其業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇，這使得其必須具備客觀性。各部門在對(duì)其指標(biāo)實(shí)施情況的考核時(shí)也要注意不能偏心，要根據(jù)實(shí)際的情況對(duì)其評(píng)分，而不是身在其位就對(duì)其所在部門一味的好評(píng)而貶低其他部門的成績(jī)。事實(shí)上，分區(qū)經(jīng)理在評(píng)估其他部門業(yè)績(jī)時(shí)可以多與其他部門溝通，這樣便會(huì)為公司的盈利產(chǎn)生新的主意，而不是要對(duì)別的部門進(jìn)行貶低。4）改進(jìn)后的兩個(gè)分部的戰(zhàn)略：改進(jìn)后的Narrow分部:平衡記分卡中應(yīng)包含的理想指標(biāo)：市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)（滯后性指標(biāo)）對(duì)城市青少年產(chǎn)品的吸引力（前瞻性指標(biāo)）Narrow:Narrow:新的零售部城市女青少年專用鞋一般策略：利基內(nèi)的利基和分化目標(biāo)：積極成長(zhǎng)戰(zhàn)略舉措:在頂級(jí)服裝店中獲得專有的貨架空間增加花色品種地理覆蓋：阿根廷的中心和西北部總經(jīng)理：Maria，瑪麗亞侄子瑪麗亞（家族企業(yè)的第三代）分析Narrow的平衡記分卡：Narrow分部的平衡記分卡很好地捕捉了這個(gè)部門的關(guān)鍵績(jī)效變量，每個(gè)維度的相關(guān)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)維度：新的貨架銷售，銷售增長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率相對(duì)于貨架空間顧客維度：回頭客銷售，客戶滿意度內(nèi)部業(yè)務(wù)維度：新市場(chǎng)平均每個(gè)商店和渠道的銷售學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度：無變化平衡記分卡更注重結(jié)果和三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是不能看出這些指標(biāo)能有助于Narrow分部戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施。改進(jìn)后的Sólido分部：平衡記分卡中應(yīng)包含的理想指標(biāo)：銷售額、盈虧平衡點(diǎn)（滯后性指標(biāo)）價(jià)格/質(zhì)量/服務(wù)關(guān)系（前瞻性指標(biāo)）SóSólido:安全鞋靴直銷部女職工專用安全鞋與業(yè)務(wù)客戶的直接銷售聯(lián)系通用戰(zhàn)略：利基市場(chǎng)的利基和成本領(lǐng)先地位目標(biāo)：增加銷售戰(zhàn)略舉措：提供男用的安全鞋靴成為只從此供應(yīng)商購買安全鞋的更具吸引力的供應(yīng)商印制產(chǎn)品目錄并通過接單在未來開發(fā)電子產(chǎn)品目錄地理覆蓋：阿根廷中部地區(qū)總經(jīng)理：Horacio，瑪麗亞最小的弟弟（家族企業(yè)的第二代）分析Sólido分部的平衡記分卡：Sólido分部的平衡計(jì)分卡是對(duì)本部門的關(guān)鍵績(jī)效變量的完全的考核，每個(gè)維度的相關(guān)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)維度：銷售增長(zhǎng)和目錄利潤(rùn)顧客維度：捕獲客戶，重復(fù)銷售和推介內(nèi)部業(yè)務(wù)維度：在一周內(nèi)按訂單發(fā)運(yùn)比率和通過產(chǎn)品目錄發(fā)貨差錯(cuò)率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度：銷售人員具有MBA學(xué)位該平衡記分卡主要集中在4個(gè)方面，并提供一個(gè)良好的戰(zhàn)略藍(lán)圖，使輸出（財(cái)務(wù)和客戶的角度），流程（企業(yè)內(nèi)部）和輸入（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）一目了然。綜上所述：Sólido分部的平衡記分卡制度設(shè)計(jì)的更完整，四個(gè)維度之間的因果關(guān)系更加的清晰，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略，對(duì)于部門業(yè)績(jī)的提升更具指導(dǎo)性，在進(jìn)行獎(jiǎng)金激勵(lì)時(shí)應(yīng)予優(yōu)先考慮。而Narrow分部記分卡實(shí)施效果不明顯，但同樣應(yīng)獲得小部分的獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)下一年度的發(fā)展。

公司印章管理制度一、目的公司印章是公司對(duì)內(nèi)對(duì)外行使權(quán)力的標(biāo)志，也是公司名稱的法律體現(xiàn)，因此，必須對(duì)印章進(jìn)行規(guī)范化、合理化的嚴(yán)格管理，以保證公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作，由公司指定專人負(fù)責(zé)管理