分析樂百氏如何完善物流管理

樂百氏如何完善物流管理樂百氏物流供給鏈的戰(zhàn)略樂百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純潔水后來居上，純潔水和礦泉水市場份額均居全國第二。樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供給鏈的建設(shè)，如在深度分銷、直運直匯、集中庫存、全國范圍建設(shè)工廠、采購管理體系等方面采取一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯(lián)系，成為樂百氏取得供給鏈綜合本錢優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶效勞價值的核心驅(qū)動力。樂百氏物流供給鏈屬于功能性產(chǎn)品供給鏈，供給鏈的設(shè)計主要著眼于各環(huán)節(jié)綜合本錢最小化，以推動策略、預(yù)測囤貨型生產(chǎn)為主，通過采購、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運作來降低本錢。具體來說，大體有以下幾點情況。品樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產(chǎn)品，屬于大銷量、高周轉(zhuǎn)日用消費品。酸奶和牛奶的主流品種集中在7~8種以內(nèi)，其他品種由于生產(chǎn)量小，頻繁換產(chǎn)，生產(chǎn)準備本錢高；發(fā)貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50%左右的渠道關(guān)系比起主要競爭對手娃哈哈，樂百氏渠道價值鏈培養(yǎng)起步較晚，客戶平均規(guī)模較小，年銷售額上千萬的只有40家，占所有分銷商的2.5%，年銷售額150萬以下的客戶還很多，訂貨批量小，地域分布散，關(guān)系不穩(wěn)定。銷售網(wǎng)絡(luò)樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)由西北、華北〔東北〕、華中、華東、華南和西南六個大區(qū)組成，六個大區(qū)市場孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)勢市場為、河北、江蘇、某某、江西；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢市場為西北省份、內(nèi)蒙古、云南、某某、樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)布局是隨著優(yōu)勢市場的開拓而形成，工廠的設(shè)立局限于固定本錢投入的節(jié)約，供給網(wǎng)絡(luò)沒有綜合規(guī)劃，產(chǎn)能與銷量極大不平衡，大局部市場的產(chǎn)品是由中山長途調(diào)撥過去的。根據(jù)樂百氏的財務(wù)報表顯示，東北市場70%的水和90%的酸奶、華北市場60%的酸奶都是由中山基地調(diào)撥過去，物流費用與配送半徑近似成為正庫存策略樂百氏的庫存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫存過高〔排除其他因素〕，資金占壓嚴重，成品庫存尤其是水庫存有所存，在全國設(shè)立了7大配送中心，采用高度集中的庫存供給各地銷售，一定程度上整合倉庫資源，提高了配送運載能力，但遙遠市場和小規(guī)?？蛻舻呐渌蜆O不經(jīng)濟，目前這種高度集中的庫存與配送在局部銷售市場已經(jīng)形成效益的市場需求樂百氏產(chǎn)品發(fā)球同質(zhì)性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費者在不同的品牌中選擇，品牌價值相當(dāng)?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素在于高的可得性，當(dāng)你的產(chǎn)品隨處可見時，消費者選擇你的產(chǎn)品的概率就在，并可能成為忠實的品牌消費者，相反，當(dāng)消費者在貨架上總找不到你的產(chǎn)品時，就開始選擇其他的品牌，你的市場此時就開始流失，因此可以說物流創(chuàng)造了核心客戶效勞價值。配送戰(zhàn)略直接配送戰(zhàn)略，深度分銷力度。直接配送縮短了交貨的提前期，客戶不用得以運輸環(huán)節(jié)的各種問題；中轉(zhuǎn)配送的實行解決了沒有工廠的銷售問題，配合市場的開發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉(zhuǎn)運，緩解了不同實體之間的矛盾，減少了供給鏈組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其他職能部門為中心，以各大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設(shè)置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有與工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動，包括銷售方案、訂單、運輸調(diào)度、生產(chǎn)與采購方案。大區(qū)物流經(jīng)理是一種非正式的組織，是個目標中心，其作用不僅在于反映問題傳送政策，更主要職責(zé)在于根據(jù)區(qū)域情況制定整合方案工作。〔樂百開展戰(zhàn)略部工廠部開展戰(zhàn)略部工廠部配送中心銷售分公司部供給大供給大區(qū)總監(jiān)供供給供給配送中心配送中心銷售分公司銷售分公司物流部內(nèi)部組織設(shè)計樂百氏方案體系目前樂百氏營運方案體系中存在著三類方案，年度方樂百氏物流配送中心對公司的送貨方式現(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系：配送中心發(fā)出要貨清單〔僅限補足網(wǎng)點的存貨〕；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊發(fā)車；最后，貨車送達目的地市場部，假如有需要，拉回不適銷的存外庫存/退方方方方方售產(chǎn)購案方銷生采年年案年案年案這種送貨方式的關(guān)鍵在于建立市場部存外監(jiān)控機制，以及提高市場部人員的要貨素質(zhì)。他的優(yōu)點在于當(dāng)?shù)厥袌霾康乃拓浺罂赡芨咏咏鼘嶋H，配送中心的管理較簡單；但同時市場部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導(dǎo)致在存質(zhì)制訂提前期制訂準確率營銷總部生產(chǎn)總部采購總部90%案月生產(chǎn)方案月采購方案的預(yù)測，通過年方案修正，是銷售預(yù)測和生產(chǎn)儲分公司；銷售方品類科；生產(chǎn)方采購方案科年方案分解與分公司提報相結(jié)合90%周方案周要貨方案周生產(chǎn)方案周采購方案周方案是銷售生產(chǎn)和采購的核心的運作指導(dǎo)，一種以預(yù)測銷售為核心的訂貨活動，是集團后勤系統(tǒng)營運平穩(wěn)的客戶分公司銷售方案科；生產(chǎn)方案科采購方案科報，逐層修正%~60%方式二：配送中心主動送貨式，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點到規(guī)格的銷售情況〔以條形碼方式輸入〕；其次，各分公司將當(dāng)天各網(wǎng)點的銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對各網(wǎng)點的送貨量，同時向分公司開出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊發(fā)車；最后，貨車拉回不適銷的存外庫存/退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實的業(yè)務(wù)能力及實際經(jīng)驗和很強的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點在于對存外的控制列強；但同時配送中心的配貨可能與實際要求有差距?？蛻魧钒偈系奈锪饕笥绊戜N售情況下，可承受的平均到貨時間為2天，34%認4天，20%認為一天。所以，配送體系應(yīng)當(dāng)滿足金額較大的緊急訂單當(dāng)天到貨的要求，而對一般要貨，配送中心應(yīng)當(dāng)有二天到貨的能力，但沒有必要當(dāng)天送到。配送體系的送貨頻率應(yīng)為旺季一周3~4次，淡季一周1次。〔網(wǎng)點客戶要貨頻率的調(diào)查，對于旺季，37%的答復(fù)為2~3天一次，25%的答復(fù)為4天~5天一次；對于淡季，39%以上的答復(fù)為7天一次，30%答復(fù)為6~7天一11234567報方案報方案1234到貨汽車直運路直運1234到貨貨汽車直運路直運567到貨鐵567鐵方案科分公司質(zhì)檢質(zhì)檢期生產(chǎn)科儲運配送中心樂百氏物流問題表現(xiàn)及原因分析從現(xiàn)況分析，樂百氏目前物流運作問題總體表現(xiàn)在較高的物流本錢和滿足率較低的效勞水平。樂百氏本錢問題物流本錢是由運輸本錢、倉儲本錢和配送中心管理本錢構(gòu)成，樂百氏的市場集中在大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動，在主要銷售區(qū)設(shè)廠來滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，?dāng)?shù)厣a(chǎn)能力缺乏或所在區(qū)域沒有生產(chǎn)廠的市場主要由中山通過鐵路長途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過汽車運輸將貨物送至客戶手中。因此由于長途調(diào)撥而產(chǎn)生的運輸費用在產(chǎn)品價值中所占比例很大，例如從中山發(fā)往哈爾濱的水運費占產(chǎn)品價值的比例超過25%。不通過長途調(diào)撥的產(chǎn)品的配送費用占產(chǎn)品價值的比例低于9%。和競爭對手相比，樂百氏的物流本錢偏高。物流本錢結(jié)構(gòu)的不合理主要本本質(zhì)原因過大，大量的長途調(diào)撥二次中轉(zhuǎn)甚至“串調(diào)〞，成為運輸本錢高的本質(zhì)原因布散，訂貨批量小，導(dǎo)致的滿載率其他原因利用率誤引起的空載現(xiàn)象表現(xiàn)高入大面積大低案失敗物流效勞水平問題物流的高本錢并沒有對應(yīng)合理的物流效勞水平，相反物流卻不能對市場做出快速反響。物流在客戶效勞上的缺乏主要表現(xiàn)在以下幾個方面?！惨妶D6〕綜合分析以上原因可以得出，目前導(dǎo)致物流效勞水平戰(zhàn)略性原因還在于供給網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測與庫存和分銷政策，這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供給網(wǎng)絡(luò)的粗暴布局必然導(dǎo)致長途鐵路運輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽車運輸短駁的好幾倍，方案和預(yù)測的提前期也必然相應(yīng)地增大，預(yù)測的準確率也就降低，同時更改和調(diào)整的同期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應(yīng)付更大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的客戶效勞水平。樂百氏如何完善物流管理——優(yōu)化現(xiàn)行架構(gòu)的周方案系2002年中期，法國達能集團入主樂百氏后，對樂百氏的物流管理進展優(yōu)化，將物流部門由原有的本錢中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?。主要的變動是將周方案體系優(yōu)化——現(xiàn)行的行架構(gòu)的周方案體系改為雙周方案滾動。貨款確匯總各地訂單再報給總部，總部對訂單進展協(xié)調(diào)實定時與溝通直至形成確定的生產(chǎn)方案的時間在3天左間長右，在方案不修改的情況下生產(chǎn)周期為4天質(zhì)檢周訂單路來調(diào)撥，申報車皮方案和貨物在途時間長約一實際平周，非直送的訂單，產(chǎn)品從配送中心執(zhí)行到客戶均交貨的手中也在4天以上，因此一張周訂單的實際交·庫存策略。樂百氏根據(jù)客戶規(guī)模和付款方式將客戶分為直運直匯和非直運直匯客戶，在物流上都是從客戶所在的配送中心發(fā)貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無法保障較高的存貨可得性。影響率在40%。乏導(dǎo)致的銷售方案的調(diào)整達27次，同時對于分銷商追加的訂單生產(chǎn)廠難以在短時間內(nèi)調(diào)整方案，也使一局部訂單無法完成。影響率在40%由于物流本錢過高放棄該訂單，影響率在20%不及致交貨過程中的諸多不可控因素。影響率為30%時成為訂單內(nèi)某種型號的生產(chǎn)延遲，造成了裝運等待。要問理不嚴，因配送的延遲導(dǎo)致交貨不及時。影響率·倉庫分布。內(nèi)外倉的分置造成一個訂單多點裝運，造成裝運時間延長。影響率為10%銷售巔峰時刻裝卸力嚴重缺缺貨，導(dǎo)致后續(xù)配送的延遲，甚至后續(xù)運力調(diào)度的緊張。影響率在5%過程產(chǎn)實際上也是目前物流配送網(wǎng)絡(luò)不可防止的原因·每個結(jié)算期末，月銷售考核引起訂單激增的運作瓶頸·每個促銷期末，短期價格博弈引起訂單激增的運作瓶頸度差樂百氏目前方案運行不暢，問題主要存在于周方案假設(shè)分公司的期初庫存為零，客戶周一向公司提報下周貨源方案，絕大局部貨物實際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司方案員往往提前兩周預(yù)測客戶貨源方案，提前備貨，周一客戶向公司報下周貨源方案是該批貨實際上已經(jīng)在路上。因此，周方案是否準確關(guān)鍵在于方案員的預(yù)測，生產(chǎn)的準時性、采購準時性和長途發(fā)貨的一致性，但這幾個因素都是后勤體系中最無法確定的因素，一旦預(yù)測不準、生產(chǎn)不準時〔更為經(jīng)常的是一個方案中某一種類的延遲，導(dǎo)致整批貨無法裝運〕、長途發(fā)運延遲，即使客戶所報的周方案修改概率為零，周方案的準確率，更2001年4月，周方案調(diào)整65次，因為銷售主動調(diào)整29次，因為生產(chǎn)能力限制而導(dǎo)致的調(diào)整有27次，采購斷貨導(dǎo)致的方案調(diào)整有9次，客戶的周方案修改概率為零嗎？顯首先，客戶周一報下周方案時，下周六、周日的貨源需求提前了12天進展預(yù)測，即使經(jīng)驗老到的經(jīng)銷商也很難預(yù)測十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務(wù)考核的壓力，銷售主管、分公司方案員方案的調(diào)整，掩蓋實際需求，方案員在提前預(yù)測時也只是將月方案分解到周，然后再做一些簡單的調(diào)整，形成周方案；再次，水旺季時，由于產(chǎn)能缺乏，經(jīng)銷商和銷售主管把方案做大，人為的放大需求，而且這種放大在銷售方案與采購方案上，有逐級放大的趨勢，即需求放大效應(yīng)，嚴重影響企業(yè)正常的營運，而目前樂百氏對周方案行政考核、對經(jīng)銷商方案準確率約束力不強，無法調(diào)動一線方案人員和經(jīng)銷商提高銷售方案準確度的積極性。銷售方案科在調(diào)整分公司銷售方案時，又缺乏市場感覺，很難把握銷售是時點和品種平衡。當(dāng)客戶由于預(yù)測的失誤要修改周方案，或生產(chǎn)因停機、缺料等原因無法執(zhí)行周方案時，這種變化將會引起周方案與下周方案的連鎖反響，這種變化在銷售生產(chǎn)、生產(chǎn)和采購各個環(huán)節(jié)上影響呈現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)〞〔見圖7〕，尤其是末端的采購，當(dāng)銷售方案在某個品種稍作調(diào)整后的采購方案可能全部打亂，因此采購必須加大庫存，滿足銷售方案引起的物料需求的變動。從周方案的制定過程和執(zhí)行效果來看，這種自下而上式〔bottom-up〕方案的實際上對于配送方式為鐵路發(fā)送或調(diào)撥后二次分發(fā)的方案來說，是空方案，指導(dǎo)意義不大。結(jié)果周方案不僅浪費大量的人力物力去做方案，反而影響了生產(chǎn)方案和采購方案正常執(zhí)行，造成能耗、物耗、設(shè)備等方面的損失，采購的高庫存或原料的短缺。更為關(guān)鍵的是采用這種嚴格的方案體系，影響了客戶效勞水平，客戶需要3天，引起基于現(xiàn)行架構(gòu)的周方案體系優(yōu)化加強庫存調(diào)節(jié)并不是否認方案，方案是一種精細的生剎那起，實際需求已經(jīng)發(fā)生了變化，因此很難依靠方案來指導(dǎo)采購和生產(chǎn)供給。所以，“新〞樂百氏對各地季節(jié)和氣溫進展研究，建立獨立的庫存模型，設(shè)置平安庫存，通周方案改為雙周方案滾動，可以起到指導(dǎo)訂單生產(chǎn)和庫存生產(chǎn)兩個作用，客戶在每周三報第二周和第三周的貨源方案，到下周時報第三周和第四周的貨源方案，并調(diào)整上周所報的第三周方案，這樣通過方案調(diào)整方案，調(diào)整庫存，通過庫存滿足訂單，滿足方案、生產(chǎn)故障和交貨的變由于大區(qū)參與方案的制定，總部方案科審核的壓力減少，準確度提高。同時大區(qū)可以更靈活、更方便協(xié)調(diào)各工廠生產(chǎn)科、采購、配送中心。但樂百氏生產(chǎn)供給體系還須不斷完善，加強產(chǎn)能和銷售的平衡，減少產(chǎn)品的鐵路調(diào)入和調(diào)出，否如此長的運輸期也會影響四天方案的執(zhí)行。在某些產(chǎn)品實現(xiàn)完全平衡的區(qū)域內(nèi)，短方案無須匯報總部，重心體系下放的好處，方案流程短，提前期短；其次，大區(qū)方案員對市場感覺敏銳，在方案修正更貼近實際客客戶經(jīng)銷商分公司銷售方案科生產(chǎn)方案科采購方案科經(jīng)銷商分公司%~60%流程圖周