淺談房地產(chǎn)有關(guān)成本控制的一些問題

寫作提綱一、房地產(chǎn)成本控制的現(xiàn)狀二、論房地產(chǎn)開發(fā)中的成本控制三、房地產(chǎn)成本控制的相關(guān)難題四、房地產(chǎn)成本控制的完善方案五、房地產(chǎn)成本控制的成功案例六、結(jié)束語淺談房地產(chǎn)有關(guān)成本控制的一些問題內(nèi)容摘要：成本控制是房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是解決商品房開發(fā)成本過高的根本途徑，也是保證開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的重要條件。本文分析了目前成本控制的現(xiàn)狀，明確了解決房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制的思路；通過對房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制特點(diǎn)的說明奠定了成本的全過程控制及成本動態(tài)控制的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)；同時結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的各個環(huán)節(jié)與成本控制的關(guān)系，詳細(xì)闡述了房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制的內(nèi)容及控制程序，提出了房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制的思路以及主要的技術(shù)方法。關(guān)鍵詞：全過程成本控制,動態(tài)控制,成本控制,價值工程一、房地產(chǎn)成本控制現(xiàn)狀（一）成本控制的理論及觀念滯后目前，房地產(chǎn)成本管理的理論研究與房地產(chǎn)開發(fā)初期相比有了長足的進(jìn)步，但在成本控制研究方面的系統(tǒng)性較差。傳統(tǒng)成本控制方法的研究都是針對單個成本控制方法的，缺乏對方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的成本控制方法體系。另外，在成本控制上缺少系統(tǒng)管理和對項(xiàng)目各階段成本支出的系統(tǒng)控制。如有的只注意成本的節(jié)約忽略了項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度；有的因?yàn)閱渭優(yōu)榱丝刂瞥杀径雎粤似髽I(yè)的品牌效應(yīng)等。這些現(xiàn)象都表明了對成本控制缺少系統(tǒng)的研究。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本控制的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識也存在著偏差。很多企業(yè)仍將成本控制的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括開發(fā)過程，而忽略了對其他相關(guān)領(lǐng)域成本行為的控制，開發(fā)商一般重視施工控制輕設(shè)計(jì)控制。但是項(xiàng)目投資控制的關(guān)鍵在于施工前的投資決策和設(shè)計(jì)階段。目前，設(shè)計(jì)合同一般只約定了設(shè)計(jì)范圍、工程技術(shù)要求、設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等，基本上不對設(shè)計(jì)單位進(jìn)行成本造價約束。（二）成本控制的組織管理不當(dāng)長期以來，房地產(chǎn)企業(yè)將成本控制作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把項(xiàng)目從可行性研究到最終施工的各環(huán)節(jié)的相關(guān)部門排除在外，不能明確地確立成本控制的主體使得落實(shí)成本控制目標(biāo)缺乏具體的實(shí)施者。在實(shí)際操作中出現(xiàn)成本超出預(yù)算時就很難劃清責(zé)任，造成部門之間間或者同事之間互相推卸責(zé)任。很多企業(yè)雖然認(rèn)識到了成本控制的重要性，管理上也努力的將責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，也希望將成本控制的成果與個人績效掛鉤，為此也制定了一些考核制度與獎懲措施，但往往缺少配套的組織管理和實(shí)施細(xì)則，績效考核流于形式。（三）成本控制的方法與手段不足1、目前使用的成本控制方法比較傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本、計(jì)劃成本和目標(biāo)成本是目前成本與成本管理中較為流行的現(xiàn)代成本管理方法。從被調(diào)查企業(yè)的情況看，多數(shù)企業(yè)采用了目標(biāo)成本法，先進(jìn)的成本企畫法等在企業(yè)未得到推廣。成本企劃法是指在產(chǎn)品的策劃、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，希冀同時達(dá)成這些目標(biāo)的綜合性利潤管理活動，其實(shí)質(zhì)是成本的前饋控制。它不同于傳統(tǒng)的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實(shí)際結(jié)果偏離目標(biāo)值的情況和外部環(huán)境變化采取相應(yīng)的對策，調(diào)整先前的方法和步驟。而針對未來的目標(biāo)對目前的方法與步驟進(jìn)行彈性調(diào)整，是一種先導(dǎo)性和預(yù)防性的控制方法。2、忽視開發(fā)項(xiàng)目的動態(tài)管理目前，房地產(chǎn)開發(fā)商在施工前忽視設(shè)計(jì)階段的成本控制，在有了施工圖紙后，雖然嚴(yán)格的進(jìn)行預(yù)算審核，對之后的招投標(biāo)工作也非常重視，但是管理上不嚴(yán)謹(jǐn)，容易造成公司的成本不能達(dá)到理想狀態(tài)，而個人從中受益。此外，在工程開工后，施工階段的成本控制效果不如預(yù)期，在成本的管理總結(jié)方面做的較少。一般企業(yè)在項(xiàng)目結(jié)束后，雖然認(rèn)真結(jié)算但很少有人對成本的控制情況進(jìn)行后評價工作，也就是沒能對每一個項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，以便下一個項(xiàng)目做的更精細(xì)。在實(shí)際操作過程中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超出預(yù)算時往往己經(jīng)過去比較長的時間了，一方面企業(yè)不能認(rèn)真分析成本超支或節(jié)約的原因，另一方面由于分析的不及時未能對企業(yè)的管理起到應(yīng)有的提示作用。動態(tài)管理的缺失也使得成本控制更多的流于形式。二、論房地產(chǎn)開發(fā)中費(fèi)用的成本控制房地產(chǎn)開發(fā)中的主要成本構(gòu)成（一）土地費(fèi)用土地費(fèi)用包括城鎮(zhèn)土地出讓金，土地征用費(fèi)或拆遷安置補(bǔ)償費(fèi)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標(biāo)出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發(fā)用地成為大多數(shù)開發(fā)商獲取開發(fā)用地的有效方式。目前在我國城鎮(zhèn)商品房住宅價格構(gòu)成中，土地費(fèi)用約占20%，并有進(jìn)一步上升的趨勢。（二）前期工程費(fèi)前期工程費(fèi)主要指房屋開發(fā)的前期規(guī)劃，設(shè)計(jì)費(fèi)，可行性研究費(fèi)，地質(zhì)勘查費(fèi)以及“三通一平”等土地開發(fā)費(fèi)用。他在整個成本構(gòu)成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。指房屋開發(fā)的前期規(guī)劃，設(shè)計(jì)費(fèi)，可行性研究費(fèi)，地質(zhì)勘查費(fèi)以及“三通一平”等土地開發(fā)費(fèi)用。他在整個成本構(gòu)成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。（三）建筑安裝工程費(fèi)建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程,設(shè)備及安裝工程費(fèi)用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。他在整個成本構(gòu)成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。（四）市政公共設(shè)施費(fèi)用市政公共設(shè)施費(fèi)用包含基礎(chǔ)設(shè)施和公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)兩部分?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設(shè)費(fèi)用。公公配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用指在建設(shè)用地內(nèi)建設(shè)的為居民提供配套服務(wù)的各種非營利性的公用設(shè)施（如學(xué)校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營利性的配套設(shè)施（如糧店，菜市場等商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)）等所發(fā)生的費(fèi)用。他同時還包括一些諸如煤氣調(diào)壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中，該項(xiàng)目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。（五）管理費(fèi)用管理費(fèi)用主要是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動所發(fā)生的各種費(fèi)用，它包括管理人員工資，差旅費(fèi)，辦公費(fèi)，保險費(fèi)，職工教育費(fèi)，養(yǎng)老保險費(fèi)等。在整個成本構(gòu)成所占比例很小，一般不會超過2%。（六）貸款利息房地產(chǎn)因開發(fā)周期長，需要投資數(shù)額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發(fā)經(jīng)營過程中通過借貸籌集資金而應(yīng)支付給金融機(jī)構(gòu)的利息也成為開發(fā)成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發(fā)項(xiàng)目的大小，融資額度的多少有密切關(guān)系，所以占成本構(gòu)成比例相對不穩(wěn)定。（七）稅費(fèi)稅費(fèi)包含兩部分：一部分是稅收，與房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)有關(guān)的稅收包括房產(chǎn)稅，城鎮(zhèn)土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費(fèi)（營業(yè)稅，城市維護(hù)建設(shè)稅和教育費(fèi)附加），契稅，企業(yè)所得稅，印花稅，外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅等；另一部分是行政性費(fèi)用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)收取的費(fèi)用，項(xiàng)目繁多且不規(guī)范。包括諸如征地管理費(fèi)，商品房交易管理費(fèi)，大市政配套費(fèi)，人防費(fèi)，煤氣水電增容費(fèi)，開發(fā)管理費(fèi)等。在我國目前房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。（八）其他費(fèi)用其他費(fèi)用主要指不能列入前七項(xiàng)的所有費(fèi)用。它主要包括銷售廣告費(fèi)，各種不可預(yù)見費(fèi)等，在成本構(gòu)成中一般不會超過10%。三、房地產(chǎn)成本控制的相關(guān)難題（一）缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系很多房地產(chǎn)企業(yè)雖然都很重視成本管理，但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，公司內(nèi)部一直沒有建立起規(guī)范的成本管理體系，包括各類規(guī)章制度、崗位職責(zé)、控制流程等，不少企業(yè)也沒有專門的部門負(fù)責(zé)成本管理。（二）設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制頻繁發(fā)生的各類變更和簽證使很多房地產(chǎn)企業(yè)大傷腦筋，一方面難以及時掌握最新的變更情況，另一方面也缺乏有效措施盡可能避免各類不必要變更的發(fā)生，“變更黑洞”使很多地產(chǎn)公司十分頭痛，部分公司甚至屢屢發(fā)生“倒簽”的情況。（三）超合同付款時有發(fā)生由于合同在執(zhí)行過程中發(fā)生的各類變更很多，再加上各類應(yīng)扣款、保修款等，使付款金額的計(jì)算和審核難度很大，少數(shù)企業(yè)更是在最終結(jié)算時才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)了超付的情況，導(dǎo)致后續(xù)工作十分被動，雖然問題很嚴(yán)重，但這種情況卻一直難以有效根本杜絕。（四）無法準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目建設(shè)過程中的最新動態(tài)成本目前大多數(shù)企業(yè)都要等到項(xiàng)目完成后才能核算出項(xiàng)目的實(shí)際成本，無法在項(xiàng)目開發(fā)的生命周期內(nèi)隨時了解最新的動態(tài)成本狀況，這樣也就難以在項(xiàng)目開發(fā)過程中及時發(fā)現(xiàn)成本控制上存在的問題并及時解決，而在項(xiàng)目完成后才發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)與事無補(bǔ)了。（五）難以實(shí)時了解大量工程合同的執(zhí)行進(jìn)度在項(xiàng)目開發(fā)過程企業(yè)需要對外簽定各類工程合同，特別是在項(xiàng)目規(guī)模比較大、周期比較長的情況下，合同數(shù)量更是可觀，同時合同在執(zhí)行過程中還會發(fā)生各種常見的變更情況，另外還包括合同條款、付款條件、付款申請、付款審核、合同結(jié)算等很多和合同相關(guān)的各類信息，這么龐大的信息量在手工管理模式下根本無法實(shí)現(xiàn)實(shí)時、精確的管理，從而使合同在執(zhí)行過程中由于信息掌握不充分或難以共享而產(chǎn)生大量的重復(fù)工作甚至發(fā)生不必要的錯誤。（六）難以精確制定資金計(jì)劃作為資金密集型行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)都非常重視資金流的管理，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，由于大量不同類型的合同都在不同階段的執(zhí)行過程中，這樣想在短時間內(nèi)精確地制定出未來月份或季度的資金計(jì)劃幾乎是不太可能完成的任務(wù)！現(xiàn)實(shí)工作中，雖然財(cái)務(wù)人員投入了大量的時間和精力制定資金計(jì)劃，但由于各類數(shù)據(jù)每天都在變化之中，往往是剛剛辛辛苦苦計(jì)算出來的數(shù)據(jù)實(shí)際上已經(jīng)過時了，難以有效確保數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性，導(dǎo)致公司高層難以根據(jù)及時精確的資金計(jì)劃作出正確的決策。（七）缺乏對成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析由于企業(yè)沒有數(shù)字化的成本管理系統(tǒng)，使以往項(xiàng)目開發(fā)過程中發(fā)生的各類成本數(shù)據(jù)都隱藏在厚厚的書面文檔或Word、Excel文件中，無法對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步的加工、提煉和深層次的統(tǒng)計(jì)分析，使以往的寶貴經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)不能在新項(xiàng)目中得到有效的應(yīng)用，難以持續(xù)提高企業(yè)的成本管理水平。（八）難以及時追蹤各類材料的價格變動及應(yīng)用狀況目前房地產(chǎn)企業(yè)很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采購過程中由于涉及到的廠商、材料種類、型號、報(bào)價、優(yōu)惠幅度、價格變動、產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)際應(yīng)用效果等各類信息非常龐大，目前手工管理模式根本無法隨時掌握各類材料的最新動態(tài)，也難以在各項(xiàng)目之間共享這方面的資料，導(dǎo)致在材料采購過程難以準(zhǔn)確作出正確的判斷。（九）缺乏對合作廠商的全面跟蹤管理在項(xiàng)目開發(fā)過程中，企業(yè)需要和施工、設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)等各種類型的專業(yè)廠商進(jìn)行合作，特別是對于多項(xiàng)目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)，很多情況下和同一廠商在不同項(xiàng)目中還會進(jìn)行多次合作（可能同時簽訂多份合同），在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)一般難以全面掌握合作廠商在質(zhì)量、工期、信譽(yù)、款項(xiàng)等各方面的最新綜合信息，缺乏有效的追蹤手段來準(zhǔn)確評估各類合作廠商的綜合表現(xiàn)，難以不斷提升合作廠商的整體水平。四、房地產(chǎn)成本控制的完善方案（一）建立項(xiàng)目成本控制責(zé)任制1、以房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目作為成本控制中心項(xiàng)目，而每一個項(xiàng)目的管理者都可以根據(jù)其管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，所以每一個項(xiàng)目都可以是一個責(zé)任中心，其發(fā)生的收入、成本、費(fèi)用都是獨(dú)立的，由于本文主要是講述成本控制的問題，所以將每個房地產(chǎn)項(xiàng)目定義為一個成本控制中心。該成本控制中心對本開發(fā)項(xiàng)目從項(xiàng)目可行性研究、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目招投標(biāo)、項(xiàng)目施工直至項(xiàng)目結(jié)算的全過程所發(fā)生的成本負(fù)責(zé)(根據(jù)房地產(chǎn)項(xiàng)目的特性，整個過程中所發(fā)生的成本均為可控成本)。一方面它可以通過自己的組織系統(tǒng)了解已經(jīng)發(fā)生的和將要發(fā)生的成本，另一方面它可以動態(tài)的記錄與核算成本以至于調(diào)節(jié)和控制所有的可控制成本并通過建立責(zé)任制的方式來對其成本控制效果進(jìn)行考核。2、建立成本控制標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際建立起以成本責(zé)任制為中心的規(guī)章制度以提高企業(yè)成本控制的能力，充分調(diào)動各部門職工挖潛降耗、提高效益的積極性、創(chuàng)造性。當(dāng)企業(yè)決策把成本控制作為戰(zhàn)略時應(yīng)建立相應(yīng)的成本責(zé)任制并將之制度化。在制度上明確成本控制主體及相關(guān)的責(zé)任并在項(xiàng)目開發(fā)前應(yīng)簽訂成本責(zé)任書。成本責(zé)任書中應(yīng)有明確的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，否則成本控制將成為空談。因此每個開發(fā)項(xiàng)目均應(yīng)建立可操作的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。（1）以決策階段的投資分析中的成本數(shù)據(jù)作為設(shè)計(jì)階段的控制標(biāo)準(zhǔn)（2）以初步設(shè)計(jì)的概算作為最終詳細(xì)設(shè)計(jì)的控制標(biāo)準(zhǔn)（3）以項(xiàng)目的施工預(yù)算作為招投標(biāo)的控制標(biāo)準(zhǔn)（4）以合同價格加上一定比例的不可預(yù)見費(fèi)作為工程結(jié)算的控制標(biāo)準(zhǔn)3、加強(qiáng)組織管理實(shí)行開發(fā)成本控制設(shè)計(jì)的點(diǎn)多、面廣、量大，單靠一個或幾個部門是不能完成的，房地產(chǎn)企業(yè)建立成本控制的組織保證體系，強(qiáng)化企業(yè)各部門的成本意識，以成本控制及效益最大化為工作中心，使各部門明確各自在成本控制中的職責(zé)，理順成本責(zé)任關(guān)系，形成成本控制的有機(jī)整體，其整體結(jié)構(gòu)上分為:決策、管理、執(zhí)行三個層次。（1）決策體系的建立決策體系的主體是企業(yè)組織相關(guān)管理人員、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、人力資源部人員及相關(guān)專家。決策體系的責(zé)任和任務(wù)：一方面.對項(xiàng)目開發(fā)期內(nèi)影響成本變化的各因素進(jìn)行分析，科學(xué)地進(jìn)行成本的預(yù)測、決策；另一方面是建立和完善成本控制一系列規(guī)章制度，制定獎懲制度。（2）管理體系的建立管理體系的主體是由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，各職能部門如投資部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部、招投標(biāo)中心、預(yù)算合約部、工程部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、計(jì)劃經(jīng)營部等構(gòu)成的有機(jī)體。管理體系的職責(zé)和任務(wù)：一方面是搜集與整理與成本經(jīng)營相關(guān)的資料，完成成本管理的事前、事中、事后的控制等；另一方面是編制成本計(jì)劃，分解成本控制目標(biāo)，監(jiān)督考核成本控制執(zhí)行情況，分析成本控制偏差，分配成本經(jīng)營成果。（3）執(zhí)行體系的建立執(zhí)行體系的主體是該項(xiàng)目具體負(fù)責(zé)的相關(guān)人員，包括投資測算師、規(guī)劃師、設(shè)計(jì)師、造價工程師、現(xiàn)場各專業(yè)的工程師、會計(jì)師等。執(zhí)行體系的職責(zé)和任務(wù)是從實(shí)際出發(fā)，保證項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4）成本分析與考核成本分析是通過對成本形成過程中各個階段和各種要素進(jìn)行分析以尋找降低成本的途徑。成本考核是根據(jù)制定的成本目標(biāo)和成本管理措施，對項(xiàng)目目標(biāo)成本的實(shí)際完成情況及成本管理工作業(yè)績進(jìn)行審核與評定，它也是企業(yè)對項(xiàng)目成本的責(zé)任者進(jìn)行獎懲的依據(jù)。（二）實(shí)施全過程成本控制1、決策階段的成本控制決策過程中的成本控制是全過程控制的具體表現(xiàn)。在項(xiàng)目決策投資過程中，首先策劃人員要認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)研，提出既符合消費(fèi)者需求又利潤水平較高的投資方案，分析人員依據(jù)現(xiàn)有的資料和特定的方法，對建設(shè)項(xiàng)目的投資數(shù)額進(jìn)行估計(jì)(即投資估算)，投資估算是項(xiàng)目建設(shè)前期編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告的重要組成部分，是項(xiàng)目決策的重要依據(jù)之一。決策者依據(jù)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟邉潏?bào)告書，對擬建項(xiàng)目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目地點(diǎn)、建設(shè)周期、資源價格、容積率、市場需求、設(shè)計(jì)方案、財(cái)務(wù)評價、風(fēng)險分析及最重要的成本目標(biāo)等進(jìn)行科學(xué)地分析和研究，最終決定決策是否可行。決定項(xiàng)目可以實(shí)施后，相關(guān)人員必須全面準(zhǔn)確地估算建設(shè)項(xiàng)目的工程造價，這也是整個決策階段造價管理的重要任務(wù)。是后面各階段成本控制的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。2、設(shè)計(jì)階段的成本控制設(shè)計(jì)階段的成本控制也是全過程控制的重要體現(xiàn)。（1）積極推行限額設(shè)計(jì)從房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制的原則第一條“以設(shè)計(jì)階段為重點(diǎn)的建設(shè)全過程造價控制”可以看出設(shè)計(jì)階段的控制的重要性。加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的成本控制也是主動控制、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合原則的具體表現(xiàn)。（2）控制設(shè)計(jì)變更對于非發(fā)生不可的設(shè)計(jì)變更，應(yīng)盡量提前，以減少變更對工程造成的損失。對影響工程造價的重大設(shè)計(jì)變更，更要采取先預(yù)算后變更的辦法解決，以使工程造價得到有效控制。（3）招投標(biāo)階段的成本控制招標(biāo)工作是房地產(chǎn)開發(fā)過程中成本控制的重要環(huán)節(jié)，在開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中招標(biāo)工作貫穿全過程，從土地的競拍、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工總承包、專業(yè)分包、甲供材料設(shè)備到銷售代理、物業(yè)委托都要通過招投標(biāo)。房地產(chǎn)各階段的專業(yè)種類繁多，招投標(biāo)部門的人員很難對各專業(yè)都掌握，而且對各個階段的專業(yè)工作必然沒有專業(yè)部門熟悉，因此，在招投標(biāo)過程中首先要發(fā)揮各專業(yè)部門的作用和積極性，這樣就要求各專業(yè)主管部門必須設(shè)有專業(yè)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，責(zé)任心強(qiáng)的人員，能積極配合招投標(biāo)部門做好工作。既能保證項(xiàng)目良好的質(zhì)量又能有效的控制成本。該過程的關(guān)鍵在于出圖時間、各部門職責(zé)范圍內(nèi)的招標(biāo)文件的審核、入圍單位的選擇、商務(wù)條件及現(xiàn)場情況的充分對接、商務(wù)和技術(shù)標(biāo)的分析、商務(wù)談判的技巧等。（4）施工階段的成本控制建設(shè)資金的投入主要發(fā)生在施工階段，施工階段的成本控制是動態(tài)控制的具體體現(xiàn)。施工過程中的設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證、隱蔽工程簽證都是今后工程結(jié)算的重要依據(jù)，而且也是承包商最好鉆空子的階段。主要從組織、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、合同、變更管理措施等方面采取控制。五、房地產(chǎn)成本控制的成功案例碧桂園的成本控制之道在總結(jié)碧桂園的成功時，楊國強(qiáng)認(rèn)為其主要基于兩點(diǎn)優(yōu)勢：穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策及高效的成本控制。受益于2007年房價攀升，碧桂園的成本控制優(yōu)勢得到全面體現(xiàn)，而其中最突出的表現(xiàn)在172％的凈利潤增長上。而且，碧桂園只用相當(dāng)于萬科產(chǎn)品平均售價和銷售額的30％到40%，實(shí)現(xiàn)了和萬科相去不遠(yuǎn)的利潤。近年來，土地、建材、人工價格都在不斷攀升，但2005－2007年碧桂園三年交付的公寓帶全屋裝修均價約人民幣3660元/平方米，它是靠什么打破了強(qiáng)大的成本魔咒、并最終實(shí)現(xiàn)凈利潤高出銷售額超3倍的增長的呢？本文將從以下五大層面進(jìn)行詳細(xì)分析：（一）低成本拿土地土地價格低，一向是碧桂園集團(tuán)引以為傲的競爭優(yōu)勢。碧桂園非常善于在城郊或新城區(qū)囤積大面積土地以達(dá)到降低土地成本的效果，其在廣州增城的項(xiàng)目鳳凰城一期土地地價低廉到每畝3萬元，而華南碧桂園的地價則是每畝6.8萬元。2007年上半年，碧桂園土地成本占平均銷售價格的比例有2004年的9.2％降為7.4%，而這是在全國地價不斷飆升的背景之下完成的。以廣州為例，土地成本往往是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最主要的成本構(gòu)成。尤其在最近兩年，廣州市區(qū)拍出的部分住宅地塊，土地成本達(dá)到總成本的50%。對于能夠?qū)⑼恋爻杀究刂圃诳偝杀镜?0%以內(nèi)的碧桂園而言，其競爭優(yōu)勢不言而喻。這種巨大優(yōu)勢的取得，得益于與碧桂園開發(fā)模式緊密相連的獨(dú)特的土地運(yùn)作方式：1、推行郊區(qū)化戰(zhàn)略，避免高價拿地碧桂園堅(jiān)持策略性地于一線城市近郊及二、三、四線城市發(fā)展配套完善的高品質(zhì)物業(yè)項(xiàng)目，既考慮適應(yīng)城市化進(jìn)程、滿足廣大普通居民對提升住房品質(zhì)的需求；也契合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展和政府對城市區(qū)域規(guī)劃的需要。其屬下項(xiàng)目大部分選址于一線城市的近郊（距城市中心地帶約10—30分鐘車程，能迅速接駁道路交通網(wǎng)絡(luò)的城郊區(qū)域）或二、三、四線城市的中心地帶，購地價格遠(yuǎn)低于市區(qū)的水平。2、以五星級酒店滿足政府需求獲取低價優(yōu)惠碧桂園在二三線城市之所以能夠順利拿下大片廉價土地，就是因?yàn)槠湮逍羌壘频甑壬鐓^(qū)配套優(yōu)勢滿足了當(dāng)?shù)卣囊?guī)劃需求，因而也能得到各地政府的偏愛與照顧。2007年7月10日，湖北隨州推出一幅2600畝土地。公告規(guī)定，取得競買資格的開發(fā)商應(yīng)是“具備一級房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)資質(zhì)的上市公司（或具備該資質(zhì)的全資子公司）和具備五星級酒店開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的酒店項(xiàng)目公司（或其控股的子公司具備開發(fā)經(jīng)驗(yàn)）聯(lián)合競買，聯(lián)合競買的房地產(chǎn)開發(fā)公司和酒店項(xiàng)目公司需是同股東”，同時規(guī)定“競得人須在該宗地范圍內(nèi)建設(shè)一座建筑面積不少于20000平方米的五星級酒店及配套學(xué)?！?，最終，碧桂園毫無懸念的以每畝34.8萬元的低價競得該宗地塊。而這一情況以碧桂園在湖南張家界“零低價”拿地最為著名3、參與土地一級開發(fā)，截取土地升值利潤碧桂園2007年上半年開始進(jìn)入土地一級開發(fā)領(lǐng)域。上半年，碧桂園參與開發(fā)的土地面積約為1789萬平方米，投入金額約為4.3億元。碧桂園相當(dāng)部分土地的獲得，是在凈地出讓前與地方政府溝通，得到其支持，進(jìn)而直接參與生地的前期開發(fā)與規(guī)劃，并在招拍掛中“以政府掛牌的價格收購?fù)恋亍?。由于一般缺乏直接競爭，碧桂園有能力以政府掛牌的價格收購?fù)恋?，所以它的土地收購成本較低。同時，碧桂園也順勢截取了土地升值所產(chǎn)生的溢價收益，并將其轉(zhuǎn)化成巨大的土地成本優(yōu)勢，最終達(dá)到享有土地升值和房地產(chǎn)開發(fā)雙重收益的目的。（二）一體化運(yùn)營由于擁有一套自主的房地產(chǎn)開發(fā)鏈，碧桂園幾乎親自扮演了房地產(chǎn)開發(fā)程序中的各個角色。從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、建筑、裝修、銷售直至項(xiàng)目建成后的物業(yè)管理均由公司自行承擔(dān)及實(shí)施。往后，碧桂園仍將鞏固及優(yōu)化其固有的房地產(chǎn)開發(fā)鏈，從而確保能夠長期有效的控制綜合開發(fā)成本，并同時賺取開發(fā)程序中的每一筆利潤。如此周而復(fù)始、滾動開發(fā)，保證了碧桂園迅速發(fā)展壯大。1、快速開發(fā)節(jié)約時間成本碧桂園將整條房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈整合集中在自己手上，利于協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)施工、縮短工期，保證集團(tuán)“快速開發(fā)、快速銷售、滾動發(fā)展”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了能夠保持高速，碧桂園盡可能地節(jié)省每一個環(huán)節(jié)的時間，包括“準(zhǔn)地塊”提前規(guī)劃、設(shè)計(jì)，待項(xiàng)目獲批后便馬上進(jìn)行施工建設(shè)。碧桂園有成熟的產(chǎn)品模式，可以在三個月內(nèi)完成一個項(xiàng)目的開發(fā)運(yùn)作，因此能以極具競爭力的價格銷售房子。2、資源共享節(jié)約交易成本實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的共享，提高包括土地、建材在內(nèi)的議價能力，從而節(jié)約交易成本。一般而言，企業(yè)在運(yùn)營中無非是兩種成本，交易成本和組織成本——工序在外，交易成本較大；工序在內(nèi)，則組織成本較大。碧桂園依托強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)，以微小的組織成本節(jié)省了巨大的交易成本。3、快速周轉(zhuǎn)再造利息成本優(yōu)勢一體化使得碧桂園成為一個快速反應(yīng)的企業(yè)，由于時間縮短，企業(yè)的管理成本、利息成本等都大幅降低。目前廣州房地產(chǎn)前30強(qiáng)的平均資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了70%，個別企業(yè)可能更高。碧桂園操作如此大規(guī)模的房地產(chǎn)項(xiàng)目，銀行資金、債券資金等負(fù)債資金占據(jù)著巨大數(shù)量及比重，但得益于“快速開發(fā)、快速銷售”，碧桂園的各類成本都得以最大限度的壓縮。（三）規(guī)模劃操盤碧桂園在其2007年招股書中，將自身的競爭優(yōu)勢界定在土地、項(xiàng)目、大規(guī)模和一體化運(yùn)營、客戶價值和馳名商標(biāo)五個方面。楊國強(qiáng)也曾這樣定義碧桂園的成功，“大規(guī)模、快速生產(chǎn)、價廉物美的房屋工廠”，“低成本土地、規(guī)?；a(chǎn)、快速銷售”。碧桂園實(shí)行規(guī)?；a(chǎn)、規(guī)模化營銷，開辟了大盤時代。這是碧桂園強(qiáng)大的綜合開發(fā)實(shí)力、資源整合及調(diào)配能力的表現(xiàn)，也是碧桂園長期以來堅(jiān)持規(guī)模開發(fā)模式創(chuàng)造的奇跡。從順德碧桂園開始，碧桂園集團(tuán)幾乎沒有低于1000畝的