我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的對(duì)策研究

我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的對(duì)策研究本文討論了人力資本、人力資源理論和入世后國(guó)有企業(yè)人力資本面臨的挑戰(zhàn)，以及當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出全面徹底打破傳統(tǒng)人事管理制度的瓶頸，針對(duì)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理的實(shí)際和未來(lái)企業(yè)發(fā)展的需要，加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理的對(duì)策，必須從以下三個(gè)方面入手，即建立和完善國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理機(jī)制；加大投資力度，強(qiáng)化企業(yè)人力資源培訓(xùn)；塑造良好的企業(yè)文化。關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；人力資源開(kāi)發(fā)管理；問(wèn)題與對(duì)策目錄一、引言1二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)管理面臨的挑戰(zhàn)與存在的問(wèn)題1（一）我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)面臨的基本形勢(shì)11對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理的重視程度12人力資源流動(dòng)的總體趨勢(shì)23國(guó)有企業(yè)人才的總體短缺狀況2（二）當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理存在的問(wèn)題31人力資源開(kāi)發(fā)管理職能不完善32人力資源開(kāi)發(fā)管理缺乏科學(xué)規(guī)劃33缺乏長(zhǎng)期有效的激勵(lì)手段和科學(xué)的績(jī)效評(píng)估手段44對(duì)員工的培訓(xùn)工作不重視45不重視企業(yè)文化的建設(shè)5三、加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理的對(duì)策5（一）創(chuàng)新人力資源開(kāi)發(fā)管理理念，樹(shù)立“以人為本”的思想5（二）建立科學(xué)的管理機(jī)制，保證人才隊(duì)伍的穩(wěn)定61以有效的招聘控制人才流失的源頭62以正確有效的管理促進(jìn)企業(yè)發(fā)展7（三）建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)制度，完善多重激勵(lì)機(jī)制8（四）建立完善的培訓(xùn)體系81轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立終身教育思想92建立健全企業(yè)教育培訓(xùn)制度93完善企業(yè)培訓(xùn)體系9（五）創(chuàng)建有凝聚力的企業(yè)文化9四、案例分析——以XX集團(tuán)人才流失問(wèn)題為例11（一）XX集團(tuán)簡(jiǎn)介11（二）XX集團(tuán)人才隊(duì)伍與流失現(xiàn)狀111.XX集團(tuán)人才隊(duì)伍現(xiàn)狀112.XX集團(tuán)人才隊(duì)伍流失現(xiàn)狀12（三）XX集團(tuán)防止人才流失的經(jīng)驗(yàn)分析131.樹(shù)立“以人為本”的管理理念142.完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制143.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)154.加強(qiáng)員工培訓(xùn)，創(chuàng)辦兗州礦區(qū)職工大學(xué)16（四）結(jié)論16五、結(jié)論17一、引言在白熾化的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)面前，我國(guó)企業(yè)首先感受到的是人才的匱乏；而加入WTO后還面臨著人才大量流失的可能。與用人機(jī)制靈活的民營(yíng)企業(yè)相比，國(guó)有企業(yè)的形勢(shì)則更為嚴(yán)峻。殘酷的現(xiàn)實(shí)迫使國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理必須建立現(xiàn)代機(jī)制，以更好地吸引、留住、開(kāi)發(fā)、激活人才。國(guó)有企業(yè)能否全面徹底打破傳統(tǒng)人事管理制度的瓶頸，建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的人力資源開(kāi)發(fā)管理體系，保證國(guó)有企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，將是今后國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的首要課題。本文將通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理的現(xiàn)狀分析，提出加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理的途徑和對(duì)策。二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)管理面臨的挑戰(zhàn)與存在的問(wèn)題（一）我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)面臨的基本形勢(shì)1對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理的重視程度不同性質(zhì)的企業(yè)對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理工作的重視程度。圖2-1不同企業(yè)對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理的重視程度如圖２－１可以看出，不同性質(zhì)的企業(yè)對(duì)于人力資源的重視程度存在很大的不同，大致可以歸為兩類(lèi)：一類(lèi)是以私營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等為代表，另一類(lèi)以國(guó)有企業(yè)、合資企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)等代表，前者對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理的重視程度遠(yuǎn)低于后者，不到10％的私營(yíng)企業(yè)非常重視人力資源，而超過(guò)25％的外企企業(yè)非常重視人力資源開(kāi)發(fā)管理。相對(duì)而言，國(guó)有企業(yè)，合資企業(yè)，外資企業(yè)很重視人才的選拔，對(duì)人才的要求也十分嚴(yán)格，企業(yè)的發(fā)展依賴于企業(yè)人力資源的素質(zhì)和能力。而私營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模教小，管理模式在某種程度上有別于外資企業(yè)，他們把HR部門(mén)放在企業(yè)決策的輔助角色，還沒(méi)有把HR部門(mén)提升到戰(zhàn)略制定的伙伴關(guān)系上來(lái)，這使得HR的重要性在企業(yè)中不能顯現(xiàn)出來(lái)。[1]2人力資源流動(dòng)的總體趨勢(shì)加入WTO對(duì)我國(guó)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)生的重大影響是必然的。新一輪產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整極大地影響了整個(gè)社會(huì)的就業(yè)形勢(shì)和人力資源的走向。根據(jù)國(guó)務(wù)院有關(guān)部門(mén)數(shù)據(jù)顯示，“入世”以后，我國(guó)的食品加工業(yè)、紡織業(yè)、服裝業(yè)、建筑業(yè)以及服務(wù)業(yè)等行業(yè)的就業(yè)機(jī)會(huì)大大增加。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)大調(diào)整，使人才在產(chǎn)業(yè)間重新進(jìn)行配置。失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)就業(yè)人員發(fā)生了大規(guī)模職業(yè)轉(zhuǎn)移。同時(shí)，因“入世”獲得發(fā)展機(jī)遇的行業(yè)吸納了大量人才。[2]隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和市場(chǎng)機(jī)制的進(jìn)一步完善，市場(chǎng)機(jī)制在人力資源配置過(guò)程中的作用將進(jìn)一步得到加強(qiáng)。國(guó)內(nèi)人才市場(chǎng)將日趨規(guī)范，人才流動(dòng)機(jī)制日趨完善，人才向有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)流動(dòng)將更加方便，同時(shí)流動(dòng)頻率加快，流動(dòng)人員增多。人們擇業(yè)觀念的改變也將對(duì)人才流動(dòng)起到激活作用。選擇能夠發(fā)揮個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)的職業(yè)越來(lái)越成為人們追求的目標(biāo)。在這種觀念變革的推動(dòng)下，改換工作崗位，提升人才價(jià)值，傳統(tǒng)的“從一而終”的觀念進(jìn)一步被打破。觀念的改變，將極大地強(qiáng)化人才的流動(dòng)意識(shí)。在整個(gè)社會(huì)人才流動(dòng)加劇的大背景下，國(guó)有企業(yè)的留人問(wèn)題將更加嚴(yán)峻。因觀念、理論、機(jī)制、文化落后造成的管理、薪水、培訓(xùn)等方面的滯后，國(guó)有企業(yè)人才隊(duì)伍的不穩(wěn)定問(wèn)題將更加突出。3國(guó)有企業(yè)人才的總體短缺狀況從整體上看，我國(guó)的人才隊(duì)伍無(wú)論是質(zhì)量還是數(shù)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足“入世”后用人單位的需要。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)共有各種專(zhuān)門(mén)技術(shù)人才2870萬(wàn)（指具有中專(zhuān)以上學(xué)歷或初級(jí)以上職稱，并從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作的人員）。而專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才中具有大學(xué)本科及以上學(xué)歷的僅占專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員總數(shù)的17.5%，中專(zhuān)以下人員占一半以上，高級(jí)人才僅占5.5%。[3]此外，我國(guó)的人才布局同樣不盡人意，一是專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，教育、衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)、會(huì)計(jì)4類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，占了全國(guó)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員總數(shù)的70%，而新材料、新能源、生物技術(shù)、現(xiàn)代醫(yī)藥、環(huán)保等工程技術(shù)人員遠(yuǎn)不能滿足需要，特別是高新技術(shù)和復(fù)合型創(chuàng)新人才整體性短缺。二是行業(yè)、產(chǎn)業(yè)布局不均，農(nóng)業(yè)、信息通信、金融、保險(xiǎn)、法律等行業(yè)的人才嚴(yán)重不足。加入世界貿(mào)易組織后，國(guó)家有關(guān)部門(mén)已提出一項(xiàng)人才隊(duì)伍建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，到2015年，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍規(guī)模發(fā)展到8800萬(wàn)左右，培養(yǎng)大批從事科技知識(shí)創(chuàng)新和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)、骨干人才，同時(shí)培養(yǎng)出一些在金融、信息、法律等領(lǐng)域的專(zhuān)門(mén)人才，建設(shè)比較完善的與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相配套的人才管理機(jī)制。[4]但是，人才的培養(yǎng)絕非一朝一夕所能完成，企業(yè)當(dāng)前所面臨的人才問(wèn)題短期內(nèi)還不太可能從國(guó)家的人才培養(yǎng)總體戰(zhàn)略中得到解決。（二）當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理存在的問(wèn)題在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，處于轉(zhuǎn)型期的國(guó)有企業(yè)不可避免地會(huì)存在自身無(wú)法克服的缺陷和不足：主要是由于長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一直處于抵觸和排斥狀態(tài)，國(guó)有企業(yè)沒(méi)有在真正意義上作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體參與市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)既不熟悉又沒(méi)有運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的信息和技術(shù)革新、紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)需求，多數(shù)中國(guó)企業(yè)在管理上、經(jīng)營(yíng)上、理念上都有應(yīng)變和適應(yīng)上的滯后現(xiàn)象，從目前來(lái)看，國(guó)有企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)管理主要存在如下幾個(gè)問(wèn)題。1人力資源開(kāi)發(fā)管理職能不完善當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)特別是大中型企業(yè)，普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)相匹配的人力資源開(kāi)發(fā)管理體系。雖然有些企業(yè)將人事部門(mén)的名稱改為“人力資源部門(mén)”，但多數(shù)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理人員不具備履行人力資源開(kāi)發(fā)管理職能所需的知識(shí)與技能，對(duì)員工的招聘、計(jì)劃、選擇、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)方式、薪酬和福利體系的設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴(yán)重制約了人力資源開(kāi)發(fā)管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。2人力資源開(kāi)發(fā)管理缺乏科學(xué)規(guī)劃在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源，企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的意識(shí)和動(dòng)力。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)雖已擁有用人自主權(quán)，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和人力資源開(kāi)發(fā)管理人員在人力資源開(kāi)發(fā)管理上并沒(méi)有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的影響，對(duì)企業(yè)人力資源規(guī)劃重要性的認(rèn)識(shí)仍顯不足，對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，更談不上遠(yuǎn)大目標(biāo)。一些從事人力資源開(kāi)發(fā)管理的人員自身素質(zhì)不高，沒(méi)有掌握從事人力資源開(kāi)發(fā)管理工作所需的知識(shí)和技能，缺乏制定人力資源規(guī)劃的能力。國(guó)有企業(yè)在制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)較多地忽視了人力資源發(fā)展規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，因而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。而把人看作是成本而不是資源，是勞力而不是智力，對(duì)人才只使用不培訓(xùn)，缺乏開(kāi)發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念，使得企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)能力只停留在現(xiàn)有水平上，不能挖掘人的潛能，不能有效地激發(fā)員工的創(chuàng)新，不能調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了不利的影響。3缺乏長(zhǎng)期有效的激勵(lì)手段和科學(xué)的績(jī)效評(píng)估手段從長(zhǎng)期來(lái)看，員工積極性的調(diào)動(dòng)，工作熱情的維持與企業(yè)激勵(lì)員工的措施直接相關(guān)。但現(xiàn)階段，國(guó)有企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考評(píng)體系，絕大部分仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效評(píng)估手段，從而使激勵(lì)缺乏針對(duì)性和公平性。據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，在工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)方面與外資、民營(yíng)企業(yè)相比，國(guó)有企業(yè)存在較大差距，尤以中高層管理人員和企業(yè)骨干表現(xiàn)突出。另外，國(guó)有企業(yè)在為員工提供開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)等形式的精神激勵(lì)方面也關(guān)注甚少，這類(lèi)投資式的激勵(lì)方式，由于投資大、回收期長(zhǎng)，絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)不愿實(shí)行，直接造成員工責(zé)任感不強(qiáng)，工作熱情不高，人才流失嚴(yán)重等負(fù)面影響。4對(duì)員工的培訓(xùn)工作不重視很多國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)缺乏科學(xué)有效的培訓(xùn)內(nèi)容和方法；不注意新員工的上崗前培訓(xùn)。有的企業(yè)雖然進(jìn)行了培訓(xùn)，但很不規(guī)范，沒(méi)有將已經(jīng)上崗的員工的培訓(xùn)和教育納入正常的軌道，造成企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行波動(dòng)不定；形不成統(tǒng)一、高效的運(yùn)行機(jī)制；員工經(jīng)營(yíng)管理行為不規(guī)范，自我約束意識(shí)淡漠，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的大局，甚至損害企業(yè)的品牌和信譽(yù)。人才是企業(yè)發(fā)展的第一決定力量加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)、增強(qiáng)企業(yè)的造血功能是現(xiàn)代企業(yè)管理的極為重要的一環(huán)。5不重視企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)員工經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的生產(chǎn)實(shí)踐培育起來(lái)并共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱。它集中反映企業(yè)員工共同的價(jià)值觀念、理想信念和共同利益，對(duì)企業(yè)中的每一位人員都具有一種無(wú)形的巨大感召力。一個(gè)企業(yè)要樹(shù)立起和諧包容的企業(yè)文化形象，并不斷強(qiáng)化跟每項(xiàng)工作密切聯(lián)系起來(lái)，以深入人心，形成核心力。要鼓勵(lì)形成有序竟?fàn)幍耐玛P(guān)系，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。一直以來(lái)國(guó)企職工被賦予“主人翁地位”，管理者則更多是“公仆”。也因此當(dāng)出現(xiàn)“主人”與“公仆”之間分配的不平等問(wèn)題時(shí)和“公仆”腐敗時(shí)，更激化了職工不平等和憤怒心理，導(dǎo)致國(guó)企內(nèi)部上下干群關(guān)系的緊張和對(duì)立?！肮と穗A級(jí)在中國(guó)近代社會(huì)中的特殊地位和作用”一直被制度強(qiáng)化并被國(guó)企職工廣泛認(rèn)同。不可否認(rèn)這樣政治地位的確定上，這種認(rèn)同當(dāng)其時(shí)鼓舞了幾代工人階級(jí)，對(duì)國(guó)家建設(shè)產(chǎn)生了巨大作用。但當(dāng)改革進(jìn)一步深化，原來(lái)的“主人翁”“統(tǒng)治階級(jí)”逐步變?yōu)椤按蚬ふ摺?，這種角色轉(zhuǎn)換不是一下能完成的。當(dāng)國(guó)企職工處境不利時(shí)，國(guó)企職工則出現(xiàn)了一種心態(tài)認(rèn)為是政府、社會(huì)不公，即學(xué)者所說(shuō)的制度欠情——制度的有功階級(jí)或階層對(duì)社會(huì)所抱的較其他階級(jí)或階層更高的期望破滅，因交換不平衡而致的對(duì)制度的消極心態(tài)。這時(shí)如何重塑?chē)?guó)企員工的價(jià)值觀、理想信念、各共同利益就更為重要。但遺憾的是許多國(guó)企人事部門(mén)并沒(méi)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，或大多未把企業(yè)文化納入人力資源開(kāi)發(fā)管理并加以充分重視。許多管理者并未把企業(yè)文化作為提高生產(chǎn)力一個(gè)重要因素。企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的導(dǎo)向功能、動(dòng)力功能、凝聚功能、融合功能都沒(méi)有被很好地挖掘出來(lái)，員工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不能形成一致。國(guó)企的凝聚力低下，難以形成俗語(yǔ)說(shuō)的人心齊泰山移這樣的局面，這非常值得我們思考。三、加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理的對(duì)策（一）創(chuàng)新人力資源開(kāi)發(fā)管理理念，樹(shù)立“以人為本”的思想人力資源是保持經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要資源，開(kāi)發(fā)人力資源，重新定位人力資源在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位，塑造適合于企業(yè)發(fā)展的人力資源開(kāi)發(fā)管理環(huán)境是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工作。人是生產(chǎn)力的首要因素，是社會(huì)一切財(cái)富的創(chuàng)造者。在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)期，知識(shí)日益成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。人作為知識(shí)的主人，作為企業(yè)知識(shí)資源的駕馭者，人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮程度的如何、直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力，最終決定著企業(yè)的生存和發(fā)展，不僅應(yīng)把人看成是生產(chǎn)力的首要因素，還要把關(guān)心人、尊重人、發(fā)展人作為管理的目的。企業(yè)要搞活，就要將“人”視為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，重視人力資源的管理，強(qiáng)化人力資源部門(mén)建設(shè)。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)打破“官本位”的陳腐理念，樹(shù)立以人為本的思維方式。在管理活動(dòng)中，堅(jiān)持一切從“人”出發(fā)，以調(diào)動(dòng)和激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性為根本手段，達(dá)到提高工作效率和人的不斷發(fā)展。（二）建立科學(xué)的管理機(jī)制，保證人才隊(duì)伍的穩(wěn)定1以有效的招聘控制人才流失的源頭很多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，雇傭什么樣的人對(duì)能否留住人有著重大的關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)該在招聘上進(jìn)行更多的投資，這不僅可以直接降低員工流失率，還可以帶來(lái)其他的人力資源開(kāi)發(fā)管理效果。有效招聘必須建立在科學(xué)合理的機(jī)制之上，必須按照科學(xué)合理的方式方法進(jìn)行。員工招聘是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，是社會(huì)性、政策性較強(qiáng)的活動(dòng)。企業(yè)員工的招聘原則，應(yīng)當(dāng)是在努力掌握客觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，充分體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)體制改革實(shí)踐的要求和趨勢(shì)，具有一定的科學(xué)性，并易于貫徹實(shí)施。第一，要堅(jiān)持適用的原則。把合適的人才放在合適的位置做合適的工作。在人才配置方面，實(shí)行高、中、低級(jí)的梯隊(duì)結(jié)構(gòu)。第二，要堅(jiān)持雙向選擇的原則。雙向選擇的內(nèi)在涵義是雙方都倡導(dǎo)自覺(jué)自愿地選擇的精神，即人力資源部門(mén)根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際要求，自主地選擇本企業(yè)所需要的員工，應(yīng)聘者可根據(jù)自身的條件自由選擇職業(yè)。雙向選擇是建立在雙方自覺(jué)自愿的基礎(chǔ)上，容易使企業(yè)員工團(tuán)結(jié)一致為企業(yè)的目標(biāo)努力，并共同創(chuàng)造出良好的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)的形象、發(fā)展及其它方面都大有稗益。第三，要堅(jiān)持與企業(yè)文化相適配的原則。一個(gè)企業(yè)的特定文化會(huì)對(duì)員工的工作、生活產(chǎn)生深刻的影響。在招聘時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做策略性的工作分析，定義員工在特定企業(yè)文化中工作成功的關(guān)鍵性要素。這些成功的因素有助于建立起招聘崗位的理想候選人的輪廓，他不僅能夠在該崗位上表現(xiàn)突出，而且也能夠和企業(yè)保持長(zhǎng)久的雇傭關(guān)系。第四，要堅(jiān)持進(jìn)行基本行為的面談。企業(yè)在招聘時(shí)，應(yīng)以已經(jīng)確定的崗位衡量應(yīng)聘者的能力，即以成功勝任這個(gè)崗位所必須具備的要素——作為面談內(nèi)容的基礎(chǔ)，挖掘出大量的、可信度高的信息，掌握應(yīng)聘者性格和偏好的輪廓，以評(píng)價(jià)他們是否與工作所處文化相—致。第五，要堅(jiān)持效率優(yōu)先的原則。效率優(yōu)先是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本準(zhǔn)則。體現(xiàn)在招聘工作中，就是根據(jù)不同的招聘要求，靈活選用適當(dāng)?shù)恼衅感问胶头椒?，在保證質(zhì)量的情況下，盡可能降低投入成本。第六，要堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正的原則。公開(kāi)、公平、公正的原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須遵守公開(kāi)招聘、平等競(jìng)爭(zhēng)、全面考核、擇優(yōu)錄用的原則。由人力資源開(kāi)發(fā)管理部門(mén)確定招聘對(duì)象、招聘原則、錄取標(biāo)準(zhǔn)，擬定招聘簡(jiǎn)章，并向社會(huì)公布。公開(kāi)向社會(huì)招聘。2以正確有效的管理促進(jìn)企業(yè)發(fā)展作為企業(yè)管理中不可或缺的一個(gè)組成部分，人事管理對(duì)人才的合理配置、人力資源的合理開(kāi)發(fā)、對(duì)防止人才流失保證企業(yè)健康發(fā)展的作用顯然是非常巨大的。無(wú)差別的加薪政策有時(shí)不但不能降低員工流失率，常常會(huì)由于缺乏激勵(lì)機(jī)制的加薪政策而抑制高效勞動(dòng)者的積極性；盲目規(guī)定員工更替率則使工作缺乏靈活性，經(jīng)常會(huì)把本來(lái)工作很有成效的員工解雇或辭退；毫無(wú)說(shuō)服力的提拔晉升，不但達(dá)不到調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性的作用，也同樣會(huì)打擊優(yōu)秀員工的工作熱情，甚至造成員工更多的外流。因此，要保證企業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，就必須建立健全一整套科學(xué)有效的內(nèi)部管理機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)管理，要讓員工覺(jué)得自己受到重視，讓企業(yè)成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺(tái)。使人才在一定的權(quán)利和職位下實(shí)現(xiàn)自己人生的價(jià)值，在充分發(fā)揮自己才能的同時(shí)也使企業(yè)得以順利發(fā)展，滿足企業(yè)與員工“雙贏”的目的。要建立新型的人際關(guān)系。建立健全有利于人際溝通的制度，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵(lì)員工主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動(dòng)的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系；要建立科學(xué)的評(píng)估機(jī)制?？己撕驮u(píng)價(jià)是企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制的基礎(chǔ)或前提，只有正確地考評(píng)人才，才能提供報(bào)酬管理、人事調(diào)整、招聘和晉升等方面必要的資料與依據(jù)。為穩(wěn)定人才而進(jìn)行的有效激勵(lì)，惟有先建立科學(xué)的考評(píng)體系，按照多向考評(píng)程序，特別注重對(duì)人才的經(jīng)歷、能力和業(yè)績(jī)的考評(píng)，減少和避免人為的、主觀的、情感式的考評(píng)色彩，才能收到更好效果；要強(qiáng)化迅速的市場(chǎng)調(diào)整力。企業(yè)人事管理中，對(duì)于人才的挽留措施不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，還是靈活的工作安排，實(shí)際上都表現(xiàn)為勞動(dòng)力價(jià)格，都要遵循價(jià)值規(guī)律。這是基于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展所必須遵循的一個(gè)原則。要進(jìn)行合理的工作配給。目前有許多企業(yè)選人不是考慮生產(chǎn)活動(dòng)的需要，按梯次選拔配備人才，而一味追求高學(xué)歷。有的企業(yè)炫耀自己有多少博士、碩士，但這些博士、碩土們卻在公司無(wú)事可干。企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要盡可能地保證人才的就業(yè)安全。如果人才的就業(yè)安全沒(méi)有保障，那么雖然人才個(gè)體現(xiàn)在在組織系統(tǒng)中就業(yè)，他也會(huì)對(duì)組織系統(tǒng)之外的就業(yè)機(jī)會(huì)保持關(guān)注，以便在適當(dāng)之時(shí)另謀出路。因此，采取措施保障就業(yè)安全，對(duì)國(guó)有企業(yè)吸引、留住人才將發(fā)揮積極作用。（三）建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)制度，完善多重激勵(lì)機(jī)制目前，國(guó)企組織管理體制下的考核分配制度、激勵(lì)措施不完善，員工的積極性、創(chuàng)造性沒(méi)有最大限度地發(fā)揮出來(lái)。應(yīng)當(dāng)完善考核評(píng)價(jià)制度，促進(jìn)人力資源價(jià)值的準(zhǔn)確定位。考核評(píng)價(jià)主要包括個(gè)人素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等。全面的考核和公正的評(píng)價(jià)，有利于人力資源價(jià)值的自我定位，激發(fā)其成就感、責(zé)任心和事業(yè)心，使主觀能動(dòng)性得到充分發(fā)揮。同時(shí)，要完善多重激勵(lì)機(jī)制。人力資源開(kāi)發(fā)管理的一項(xiàng)重要職能就是要建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。國(guó)有企業(yè)可以構(gòu)建一個(gè)多層次、多角度、物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)、近期激勵(lì)與中遠(yuǎn)期激勵(lì)、正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合的員工激勵(lì)體系。一是以物質(zhì)待遇激勵(lì)人。物質(zhì)激勵(lì)是員工激勵(lì)體系中的基礎(chǔ)部分，要穩(wěn)步推進(jìn)收入分配制度改革，堅(jiān)持按“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則理順各種收入分配關(guān)系，使物質(zhì)待遇對(duì)員工產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)作用和崗位配置調(diào)節(jié)作用；二是以暢通的事業(yè)發(fā)展渠道激勵(lì)人。努力打破平均主義，使廣大水平高、能力強(qiáng)的員工能夠通過(guò)自身努力，取得與個(gè)人貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)男匠甏?；三是以培?xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)人。國(guó)有企業(yè)要定期提出員工培訓(xùn)的計(jì)劃，采用多種形式進(jìn)行培訓(xùn)。如，企業(yè)自我培訓(xùn)、聘請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)公司進(jìn)行短期培訓(xùn)、送出去培訓(xùn)、網(wǎng)上培訓(xùn)等。（四）建立完善的培訓(xùn)體系有計(jì)劃地開(kāi)展對(duì)員工和管理人員的培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)管理的一項(xiàng)重要工作，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)最重要的基本建設(shè)。據(jù)美國(guó)《培訓(xùn)》雜志統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)的在職教育經(jīng)費(fèi)在近5年里增加了17%。每年在培訓(xùn)上花費(fèi)300億美元，這個(gè)數(shù)額占去工資待遇的5%。目前約有1200家美國(guó)公司包括麥當(dāng)勞、肯德基在內(nèi)，均擁有自己的管理學(xué)院。摩托羅拉公司則建有自己的大學(xué)，每年為每個(gè)員工提供5天的在職培訓(xùn)。每年在教育上投資高達(dá)1.2億美元，每隔一段時(shí)間就有其他大學(xué)的校長(zhǎng)、院長(zhǎng)、系主任和教授來(lái)這里講學(xué)。[5]而早在60年代，據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家?jiàn)W多?舒爾茨的統(tǒng)計(jì)，美國(guó)1900年至1957年物質(zhì)資本投資增加4.5倍，產(chǎn)生的利潤(rùn)為3.5倍，教育投資增加8.5倍，產(chǎn)生的利潤(rùn)達(dá)17.5倍，可見(jiàn)人力投資效益大大高于物質(zhì)方面投資的效益。又據(jù)教育經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究成果表明：與文盲相比，一個(gè)具有小學(xué)文化程度的勞動(dòng)者可提高勞動(dòng)生產(chǎn)率43%；中學(xué)文化程度的可提高108%；大專(zhuān)以上文化程度的可提高300%。[6]因此，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)要想在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟立于不敗之地，必須從以下幾個(gè)方面加大對(duì)人力資源的培訓(xùn)力度：1轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立終身教育思想由于科技進(jìn)步和知識(shí)更新的速度不斷加快，使人的知識(shí)折舊的速度也不斷加快。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)興起的時(shí)代，企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度抓好人力資源的開(kāi)發(fā)，強(qiáng)化員工的培訓(xùn)和知識(shí)的更新，把培養(yǎng)和造就“創(chuàng)新人”、“合作人”、“學(xué)習(xí)人”和“復(fù)合人”放在重中之重的地位，以應(yīng)對(duì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。[7]2建立健全企業(yè)教育培訓(xùn)制度當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部必須建立與企業(yè)轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的員工培訓(xùn)體制，包括員工培訓(xùn)的運(yùn)作制度、培訓(xùn)激勵(lì)制度和員工培訓(xùn)保障制度等。3完善企業(yè)培訓(xùn)體系企業(yè)的教育培訓(xùn)必須要緊緊圍繞企業(yè)走質(zhì)量效益型的發(fā)展道路，構(gòu)建起一個(gè)有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)體系，分層次、大規(guī)模地開(kāi)展以促進(jìn)現(xiàn)代化管理和以全面質(zhì)量管理為內(nèi)容的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理知識(shí)培訓(xùn)。（五）創(chuàng)建有凝聚力的企業(yè)文化一種成功的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)管理中最重要的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。它對(duì)于吸引人才，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，培養(yǎng)和提高人力資源素質(zhì)，強(qiáng)化人力資源開(kāi)發(fā)管理都有著巨大的不可替代的、長(zhǎng)期穩(wěn)定的作用。企業(yè)文化通過(guò)自己獨(dú)有的魅力和方式，引導(dǎo)員工認(rèn)同接受企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)的價(jià)值觀念，激發(fā)員工的敬業(yè)精神和責(zé)任感。并形成一種無(wú)形的輿論約束、理智約束和情感約束，使企業(yè)的價(jià)值觀念在員工的個(gè)人價(jià)值觀念中內(nèi)化，使員工對(duì)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和企業(yè)目標(biāo)有更透徹的領(lǐng)悟和理解，從而自覺(jué)地約束個(gè)人的行為，使自己的理想感情和行為與企業(yè)整體保持相同的取向。企業(yè)文化使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。形成合力。并對(duì)本職工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感和使命感，對(duì)本企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，因而把自己的思想，感情和行為融合到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。[8]企業(yè)文化的建設(shè)是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工程，不是一時(shí)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)或可以靠幾個(gè)人編寫(xiě)出來(lái)的，而是企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐提煉而成的。從我國(guó)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)實(shí)出發(fā)，要想營(yíng)造自己良好的企業(yè)文化，從而使企業(yè)產(chǎn)生更大的效益，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：第一，符合國(guó)情和中華民族的傳統(tǒng)道德標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。企業(yè)生存于社會(huì)大環(huán)境之中，任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展目標(biāo)、保障體系都不能超越大環(huán)境而獨(dú)立生存。第二，廣泛的群眾性是企業(yè)文化建設(shè)的保證。企業(yè)文化的核心是企業(yè)員工共同的價(jià)值觀的形成從而導(dǎo)致的統(tǒng)一行為，因此，它的成果必須是全體員工在實(shí)踐中共同創(chuàng)造的。它來(lái)自員工群體，普遍受這個(gè)群體的歡迎和接納，即常說(shuō)的家喻戶曉、深入人心、而決不是少數(shù)人的事情。只有能為最廣大的員工所歡迎和接受的企業(yè)文化才具有強(qiáng)大的生命力。第三，抓住企業(yè)文化的核心，引導(dǎo)員工擺正國(guó)家、企業(yè)、個(gè)人的利益關(guān)系是當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)的核心。企業(yè)與企業(yè)員工的正確價(jià)值觀的形成，在于正確的引導(dǎo)，決不是簡(jiǎn)單說(shuō)教而能奏效的。員工思想水平、價(jià)值觀念隨著個(gè)人文化素質(zhì)、經(jīng)歷閱歷、社會(huì)影響的不同，存在明顯的差異性。要在承認(rèn)差異的同時(shí)引導(dǎo)員工樹(shù)立企業(yè)興則我興，企業(yè)亡則我亡的觀念，使員工與企業(yè)共進(jìn)退，結(jié)成利益共同體。讓員工意識(shí)到恪守企業(yè)文化精神完全是自己的責(zé)任，使良好的企業(yè)文化真正成為經(jīng)營(yíng)者和所有員工的自覺(jué)行為。第四，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，凝聚人心，共同為惟一的目標(biāo)而努力是企業(yè)文化建設(shè)的根本目標(biāo)。企業(yè)文化具有為企業(yè)總目標(biāo)服務(wù)的特性?？偰繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)主要依靠組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制來(lái)完成，因而企業(yè)文化必須為優(yōu)良的管理提供輿論支持，形成良好氛圍，使各項(xiàng)管理得到順利實(shí)施。要推動(dòng)和協(xié)同企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)的各子系統(tǒng)以至員工每個(gè)人、每個(gè)崗位都在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮積極作用。第五，樹(shù)立典型、經(jīng)營(yíng)管理者以身作則是企業(yè)文化建設(shè)的基本要求。優(yōu)秀的企業(yè)文化一般都較注意發(fā)現(xiàn)和推祟身邊的典型，樹(shù)立榜樣。這樣做可以集中體現(xiàn)企業(yè)文化的魅力，使企業(yè)文化人格化、模特化，使員工能看得見(jiàn)，學(xué)有榜樣。同時(shí)，企業(yè)所確立的企業(yè)文化的具體內(nèi)容，如價(jià)值觀、道德觀、信守的諾言、制訂的制度，領(lǐng)導(dǎo)者必須帶頭遵守，如此才能得到員工的敬佩和支持，才能使企業(yè)文化建設(shè)得以順利進(jìn)行。[9]四、案例分析——以XX集團(tuán)人才流失問(wèn)題為例（一）XX集團(tuán)簡(jiǎn)介XX集團(tuán)是以煤炭、煤化工、煤電鋁及機(jī)電成套裝備制造為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的國(guó)有特大型企業(yè)。礦區(qū)開(kāi)發(fā)建設(shè)始于1966年，1976年成立兗州礦務(wù)局，1996年整體改制為國(guó)有獨(dú)資公司，1999年成立XX集團(tuán)，是華東地區(qū)煤炭生產(chǎn)、出口、深加工重要基地和山東省三大化工產(chǎn)業(yè)基地之一。多年來(lái)，XX集團(tuán)秉承“奉獻(xiàn)光熱、創(chuàng)造價(jià)值”的企業(yè)使命，牢固樹(shù)立和全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)現(xiàn)超常規(guī)跨越式發(fā)展。目前已形成煤炭、煤化工、煤電鋁及機(jī)電成套裝備制造“三大主業(yè)”，本部魯南、兗州、鄒城“三大園區(qū)”，外部貴州、陜西榆林、新疆、內(nèi)蒙古鄂爾多斯、澳洲“五大基地”的“43335”發(fā)展格局。截至2009年底企業(yè)資產(chǎn)總額700億元，在冊(cè)職工9.3萬(wàn)人，列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名121位。近年來(lái)，XX集團(tuán)先后榮獲全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)（金馬獎(jiǎng)）、中國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)特別獎(jiǎng)、“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀，全國(guó)重合同守信用企業(yè)、全國(guó)先進(jìn)基層黨組織、全國(guó)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)先進(jìn)集體、中國(guó)節(jié)能減排功勛企業(yè)、中華環(huán)境友好煤炭企業(yè)、國(guó)家工程建設(shè)質(zhì)量獎(jiǎng)、中國(guó)最具影響力企業(yè)、國(guó)家級(jí)創(chuàng)新型試點(diǎn)企業(yè)、“AAA”級(jí)信用企業(yè)、山東省改革開(kāi)放30周年功勛企業(yè)和山東省首屆省長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)個(gè)人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，被中宣部確定為慶祝新中國(guó)成立60周年成就宣傳工業(yè)企業(yè)代表，總經(jīng)理王信被評(píng)為CCTV?2009中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物提名獎(jiǎng)?？毓勺庸尽獌贾菝簶I(yè)股份公司，上市10年來(lái)連年名列我國(guó)上市公司50強(qiáng)，榮獲全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)、中國(guó)質(zhì)量鼎和亞太國(guó)際質(zhì)量管理獎(jiǎng)。（二）XX集團(tuán)人才隊(duì)伍與流失現(xiàn)狀1.XX集團(tuán)人才隊(duì)伍現(xiàn)狀根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要，2002年6月9日，XX集團(tuán)從自身實(shí)際出發(fā)，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)內(nèi)外大公司大集團(tuán)成功的管理理念和管理成果，遵循科學(xué)設(shè)計(jì)、有利發(fā)展，層次管理、專(zhuān)業(yè)化設(shè)置、責(zé)權(quán)分明，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干、一專(zhuān)多能、一崗多職、高效運(yùn)行、干部“革命化、年輕化、專(zhuān)業(yè)化、知識(shí)化”，正確處理改革、發(fā)展、穩(wěn)定的五大原則，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，改革后的具體組織框架為三個(gè)中心和五個(gè)專(zhuān)業(yè)化公司(兗州煤業(yè)股份有限公司、XX實(shí)業(yè)公司、XX電鋁公司、XX煤化公司、XX物業(yè)公司)?！叭齻€(gè)中心”，即：決策中心，也就是集團(tuán)總部，包括董事局、黨委、總裁三個(gè)機(jī)構(gòu)：利潤(rùn)中心，包括兗州煤業(yè)股份有限公司、XX實(shí)業(yè)公司、XX電鋁公司、XX煤化公司、XX物業(yè)公司，集團(tuán)直屬機(jī)構(gòu)XX戰(zhàn)略研究院、XX技術(shù)研究院、XX戰(zhàn)略資源開(kāi)發(fā)部等；重組后的各生產(chǎn)礦處為成本中心。截止到2010年12月，XX礦集團(tuán)現(xiàn)有員工98258人(在崗的全民集體職工93952人，其他用工4306人)，其中總部及直屬單位有3477人，煤業(yè)公司有64391名職工，實(shí)業(yè)公司共有11104名員工，煤化公司擁有8356名員工，物業(yè)公司職工有7365名，科澳(電解鋁)公司有3104名員工，能化公司319人，百業(yè)公司和新陸公司兩個(gè)改制代管單位142人，大學(xué)以上學(xué)歷人員達(dá)到4005人(其中，碩士236人，博士、博士后55人)，大專(zhuān)6322人。有各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員12251人，占職工總數(shù)的11.7%，高中級(jí)職稱人員占管理人員總數(shù)的51.3%，國(guó)家級(jí)突出貢獻(xiàn)專(zhuān)家8位，員工中享受政府特殊津貼18人。XX集團(tuán)目前的人才隊(duì)伍狀況還是比較好的。由于集團(tuán)公司改制時(shí)間較短，因此在目前這個(gè)階段仍是以做強(qiáng)煤炭主業(yè)為重，其它專(zhuān)業(yè)化公司雖已建立并且初具規(guī)模，但對(duì)于XX集團(tuán)來(lái)說(shuō)，畢竟還是屬于新興的行業(yè)和部門(mén)，故人才結(jié)構(gòu)在整合的最初階段還存在一定的差距和問(wèn)題，但畢竟隨著XX的日益發(fā)展和完善，這些問(wèn)題都會(huì)得到有效的解決。尤其是XX目前近10萬(wàn)在職職工中，35歲以下的職工、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、經(jīng)營(yíng)管理人員，分別占到相應(yīng)總數(shù)的38.9%、56%和39.3%，此數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)了XX現(xiàn)有人才隊(duì)伍的年輕化特點(diǎn)，其人才接續(xù)的形勢(shì)還是比較樂(lè)觀的。2.XX集團(tuán)人才隊(duì)伍流失現(xiàn)狀通過(guò)對(duì)《XX集團(tuán)有限公司人力資源管理統(tǒng)計(jì)手冊(cè)》(2010年12月)提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以充分的體現(xiàn)出XX在2010年度的人員變動(dòng)情況，也由此可以分析人才流失在XX已得到了良好的控制。如圖1。.圖1XX集團(tuán)在崗和離崗職工期末對(duì)由圖1可知，XX各專(zhuān)業(yè)化公司因?yàn)槭芨髯运幍陌l(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)效益的影響，人員的離崗數(shù)量和比例也有所不同。通過(guò)計(jì)算各專(zhuān)業(yè)化公司的職工數(shù)據(jù)，離崗人員所占公司全民集體期末總數(shù)的比例由高到低依次為：實(shí)業(yè)公司20.4%、物業(yè)公司10.6%、煤化公司7.4%、集團(tuán)總部5%、煤業(yè)公司4.9%、科澳公司0.2%、能化公司0。2010年，XX集團(tuán)從業(yè)的全民集體職工期末人數(shù)為93952，在崗職工87051人，占92.7%；離崗職工(主要包括下崗人員、內(nèi)退職工、自謀職業(yè)、長(zhǎng)病傷學(xué))6901人，僅占7.3%。離崗職工中，全民職工6284人，占全民職工期末總數(shù)的7.8%；集體職工617人，占集體職工期末總數(shù)的4.4%。雖然究礦的人數(shù)在2010年度減少了2162人，但其中主要是離退休和調(diào)出XX人員，對(duì)于招收的734名大中專(zhuān)畢業(yè)生和錄用的新工人2049人，最終解除合同的僅有367人，只占到13.2%。而且，從趨勢(shì)上分析也是很好的，也就是說(shuō)，XX集團(tuán)在2010離職的人才有2571人，平均每月離職214人，但在2010年12月這個(gè)最容易流失人才的時(shí)間段，僅僅離職94人，比月度平均值減少了56%，這也是從另一個(gè)側(cè)面反映出XX人才隊(duì)伍的日趨穩(wěn)定性。（三）XX集團(tuán)防止人才流失的經(jīng)驗(yàn)分析一直以來(lái)，XX集團(tuán)以人為本，把人才戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，真正做到以高薪招人，事業(yè)留人，感情留心?！扒蟛?、選才、愛(ài)才、育才、識(shí)才、重才”成為公司上下的共識(shí)。吸引、聚集了一支推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才隊(duì)伍，選拔、培養(yǎng)了一批年青的、優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人和科研帶頭人。大量、優(yōu)秀人才的儲(chǔ)備，為XX集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。1.樹(shù)立“以人為本”的管理理念作為特大型國(guó)有企業(yè)的XX集團(tuán)，自1976年組建伊始，就非常重視人才隊(duì)伍的建設(shè)。從上世紀(jì)八十年代起，XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子深刻認(rèn)識(shí)到：人才資源是企業(yè)第一資源，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化是企業(yè)發(fā)展的第一動(dòng)力，人才資源開(kāi)發(fā)是組織人事部門(mén)的第一任務(wù)，從而更是把人才戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，堅(jiān)持以人為本思想，不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高人才素質(zhì)。堅(jiān)持用事業(yè)發(fā)展吸納高科技人才，用高科技人才牽引高新技術(shù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，從而形成了一支支撐企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才隊(duì)伍。為了使這種理念深入人心，在實(shí)施XX集團(tuán)人才戰(zhàn)略方案的過(guò)程中，公司廣泛利用廣播、報(bào)紙、電視、網(wǎng)絡(luò)等宣傳工具，加大對(duì)做出突出業(yè)績(jī)的優(yōu)秀人才的宣傳力度。同時(shí)，出臺(tái)一系列配套人才優(yōu)惠政策，對(duì)為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才，在提干、薪酬、培訓(xùn)等方面給予特殊照顧。并且從制度上保證，在人才選拔使用上不搞論資排輩、不搞平衡照顧、不搞本位主義、不搞求穩(wěn)怕亂。這樣一些行之有效的措施，不僅強(qiáng)化了全集團(tuán)公司干部職工“人才是企業(yè)財(cái)富，人才是企業(yè)靈魂，人才是效益源泉”的意識(shí)，而且為有知識(shí)、有能力、有干勁、德才兼?zhèn)涞那嗄曛R(shí)分子和優(yōu)秀一線工人的成長(zhǎng)和成才創(chuàng)造了良好的文化氛圍。綜上所述，觀念是一個(gè)人行動(dòng)的無(wú)聲指令，是直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)的沉淀，它對(duì)一個(gè)人的行動(dòng)有一種隱性作用。實(shí)踐證明，要使企業(yè)人才資源優(yōu)化配置，必須先實(shí)現(xiàn)觀念現(xiàn)代化，逐步形成符合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一系列觀念。2.完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制（1）優(yōu)化薪酬體系薪酬體系的要點(diǎn)在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”?！鞍纯?jī)效支付薪酬是有效薪酬的一個(gè)基本原則”。合理的薪酬體系一定是公平的，薪酬不與業(yè)績(jī)掛鉤往往就是薪酬體系失敗的重要原因。所以XX集團(tuán)始終以市場(chǎng)為導(dǎo)向，改變?nèi)肆Y源的使用只是成本消耗而不是資本投入的錯(cuò)誤觀念，積極推進(jìn)薪酬變革。在薪酬福利制度設(shè)計(jì)和管理上力爭(zhēng)消除平均主義傾向，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的按勞分配原則，發(fā)揮薪酬福利的彈性杠桿作用。（2）實(shí)現(xiàn)職工持股兗州煤業(yè)股份有限公司是1997年9月25日由XX集團(tuán)有限公司獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的境內(nèi)外上市公司，1998年3月和7月，在亞洲金融風(fēng)暴仍在激烈震蕩的形勢(shì)下，分別在在紐約、香港、上海三地上市成功。兗州煤業(yè)先后完成五次股票發(fā)行，八次戰(zhàn)略性投資。公司總股本49．184億元，其中，XX集團(tuán)有限公司持股比例為52．86％，境外上市的外資股H股持股比例為39．82％，A股股東持股比例為7．32％。截至2008年底，公司資產(chǎn)總額321．18億元。集團(tuán)公司設(shè)立職工股，以資自愿入股的形式吸收公司干部和職工認(rèn)購(gòu)公司股份，委托職工持股會(huì)運(yùn)作，由代表職工所持全部股份的職工持股會(huì)以工會(huì)社團(tuán)法人的名義向企業(yè)投資，從而成為企業(yè)有效的投資主體。職工股只限本企業(yè)在職職工持有，不能轉(zhuǎn)讓?zhuān)荒芙灰?，不能繼承，只有當(dāng)職工調(diào)離或退休時(shí)，才能將所持股份轉(zhuǎn)讓其他本單位職工。3.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)XX礦集團(tuán)近40年的發(fā)展形成了其特有的企業(yè)文化。公司秉承以人為本和顧客利益價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)理念，以“團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)，開(kāi)拓創(chuàng)新，面向世界，爭(zhēng)創(chuàng)一流”的XX精神為核心和“德才并舉，海納百川”的人才理念，致力于“造就一流的員工隊(duì)伍”。尊重人才價(jià)值，提升人才層次，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，完善人才機(jī)制，為有志于XX發(fā)展的各類(lèi)人才提供實(shí)現(xiàn)理想的平臺(tái)、施展才華的舞臺(tái)，使其人生價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展融為一體。多年來(lái)，XX集團(tuán)充分發(fā)揮地處孔孟桑梓之邦、文化發(fā)祥之地的文化資源優(yōu)勢(shì)，努力打造以安全文化、管理文化、廉潔文化、美德文化為主體的“四位一體”企業(yè)文化建設(shè)。這些價(jià)值觀把企業(yè)的發(fā)展和員工的目標(biāo)統(tǒng)一在一起，影響著員工的生活方式、行為方式和價(jià)值信念，促使他們積極地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。一些跨國(guó)企業(yè)高級(jí)官員們認(rèn)為，留人比招人更重要，而建設(shè)良好的XX企業(yè)文化正是我們網(wǎng)羅人才、留住人才的制勝法寶?？墒钦f(shuō)，優(yōu)秀的企業(yè)文化是XX凝聚和發(fā)展人才的精神動(dòng)力和思想保障。4.加強(qiáng)員工培訓(xùn)，創(chuàng)辦兗州礦區(qū)職工大學(xué)為提升各級(jí)管理人員、技術(shù)人員和技能人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，進(jìn)而提高公司的運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益，培訓(xùn)儲(chǔ)備人才，應(yīng)對(duì)公司發(fā)展過(guò)程中對(duì)人才的需求，進(jìn)一步提升XX的品牌效益和經(jīng)濟(jì)效益，XX于1986年創(chuàng)辦了兗州礦區(qū)職工大學(xué)。該校是經(jīng)山東省人民政府批準(zhǔn)，教育部備案的公辦