成本控制在國有交通運輸企業(yè)應(yīng)用的實踐報告

關(guān)于成本控制在國有交通運輸企業(yè)應(yīng)用的實踐報告（中心思想）成本控制是企業(yè)財務(wù)管理中永恒的話題。任何企業(yè)都離不開成本,成本是企業(yè)經(jīng)營過程中必然發(fā)生的費用。收入與成本是一對孿生兄弟，只要企業(yè)獲得收入，就必然發(fā)生成本，成本雖然會消蝕企業(yè)的收入，但如果沒有付出成本的代價，企業(yè)也就無法獲得收入。但企業(yè)付出的成本，并不與收入成正比，也就是說企業(yè)并不是付出成本越多，獲取的收入越大；反過來也一樣，企業(yè)并不是獲取的收入越大，而付出的成本一定很高。對一個經(jīng)營中的企業(yè)而言，成本最小化，收入最大化是企業(yè)任何一個生命周期追求的目標(biāo)，因為只有這樣的企業(yè)才能取得最佳經(jīng)濟效益。所以在企業(yè)管理中，對收入和成本，我們不能顧此失彼，在促進收入增長的同時，要加強對成本的管理與控制，盡量以最小的成本獲取最大的收入，以達到企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。所以，如何控制成本具有十分重要的意義。（實踐情況及問題）近二年來，自已運用所學(xué)的會計知識，在對某國有交通運輸企業(yè)的財務(wù)核算過程中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)存在一些財務(wù)管理問題。一是對收入沒有制訂長遠的目標(biāo)計劃，二是對成本支出沒有實行有效的計劃控制，據(jù)此，以該企業(yè)近六年的核算數(shù)據(jù)為依據(jù)，就如何控制成本方面提出自己的觀點進行深入討論。（實踐結(jié)論）對企業(yè)而言，要想發(fā)展壯大，就必須加強財務(wù)管理，上管理要效益。反之，企業(yè)就停滯不前，甚至倒退。（在企業(yè)管理中，對收入和成本，我們不能顧此失彼，在促進收入增長的同時，要加強對成本的管理與控制，盡量以最小的成本獲取最大的收入，以達到企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。）關(guān)鍵詞：（企業(yè)成本有效控制）目錄一、企業(yè)概況與成本控制現(xiàn)狀………1二、制訂目標(biāo)成本規(guī)劃………………2三、實施成本控制……………………3四、實施成本控制的效果及評價……………………5日本佳能公司中國區(qū)新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計到生產(chǎn)銷售這一系列的過程都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時，把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。”而成本控制的手段有多種多樣，例如：會計控制、內(nèi)部稽核控制、預(yù)算控制、內(nèi)部審計控制、標(biāo)準(zhǔn)成本控制、目標(biāo)成本控制、定額成本控制等等。為了達到成本控制的目的，理論界在不斷探索新的成本控制方式和方法，企業(yè)也想盡了所有的辦法和手段，結(jié)合工作實際，就自己所從事的國有交通運輸企業(yè)在成本控制方面要如何加強成本管理，提出自己的一些見解。一、企業(yè)概況與成本控制現(xiàn)狀我們先以一個國有企業(yè)為例，該企業(yè)屬交通運輸行業(yè)，沒有象原材料這樣的直接成本，所以其成本其實是指其發(fā)生的運行費用，我們故且將其發(fā)生的運行費用稱作成本。看看該企業(yè)近幾年付現(xiàn)成本的發(fā)生情況，見表一。表一單位：萬元2002年2003年2004年2005年2006年2007年經(jīng)營收入2881.353116.953360.152902.253456.103475.13付現(xiàn)成本3135.723319.833979.683148.383535.933496.12表中反映的是該企業(yè)自2002年－2007年的運營付現(xiàn)成本與經(jīng)營收入指標(biāo)。運營付現(xiàn)成本是指企業(yè)維持正常經(jīng)營所發(fā)生的、是用現(xiàn)金直接支付的成本，不包括象固定資產(chǎn)折舊、遞延資產(chǎn)攤銷等這一類的不付現(xiàn)成本。從表中可以看出，該企業(yè)的收入滿足不了付現(xiàn)成本的需要。據(jù)了解該企業(yè)實行了會計、內(nèi)部稽核、預(yù)算、內(nèi)部審計等多種成本費用的控制手段，但從經(jīng)營收入與付現(xiàn)成本的發(fā)生額可以看出,該企業(yè)的成本控制應(yīng)該為”無效”成本控制,入不付出。收入未有較大的突破,成本居高不下,收入與付現(xiàn)成本的差額較大。交通是經(jīng)濟的大動脈,交通運輸是經(jīng)濟的晴雨表。由于該企業(yè)受到嚴(yán)重的區(qū)域經(jīng)濟、地理位置、城市人口的制抑，最近6年的收入從表中我們可以看到該企業(yè)處于一種循環(huán)不前的狀態(tài)，一直停滯在2800—3400萬元左右。在收入找不到突破口的情況下，企業(yè)應(yīng)該將工作重心轉(zhuǎn)移到內(nèi)部控制上，從成本出發(fā)，有效管理成本，向成本要收入，向成本要收益，以解決成本與收入、成本與現(xiàn)金篇首注釋：作者練曉東梅州市汽車運輸公司會計的矛盾。要達到這個目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)著重做好以下工作：二、制訂目標(biāo)成本規(guī)劃目標(biāo)成本規(guī)劃，是企業(yè)對未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。企業(yè)必須在未來二年或二年以上、或企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的生命周期內(nèi)、或企業(yè)的生命周期內(nèi)有一個戰(zhàn)略性目標(biāo)，比如企業(yè)在5年內(nèi)必須達到收支平衡或出現(xiàn)一定的利潤。這好象我們國家的5年計劃，先樹立一個奮斗目標(biāo)，然后圍繞這個奮斗目標(biāo)，進行宏觀調(diào)控，微觀實現(xiàn)。在企業(yè)中我們也應(yīng)該樹立這樣的奮斗目標(biāo)。樹立這樣的奮斗目標(biāo)，并不是用來矯枉過飾，而是給企業(yè)管理人員和職工在前進道路上樹立起一柱燈塔。雖然燈塔在無垠的大海中只能給人微弱的光芒，但起碼給人樹立了一個奮發(fā)圖強的目標(biāo)。企業(yè)在確定利潤或收支平衡點的目標(biāo)（財務(wù)管理上叫這個利潤和收支平衡點為目標(biāo)利潤）后，就可以用目標(biāo)利潤來推知所謂的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本等于銷售收入減去目標(biāo)邊際利潤。在確定戰(zhàn)略性目標(biāo)成本后，企業(yè)可以根據(jù)各年的目標(biāo)收入情況，將戰(zhàn)略性目標(biāo)成本能動地分解成各年的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本不是事后發(fā)生的成本，它有先入為主的感覺，能積極引導(dǎo)企業(yè)的成本，是根據(jù)企業(yè)想要實現(xiàn)利潤的情況來確定企業(yè)的成本開支。制定目標(biāo)成本其目的是有效控制企業(yè)成本以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤，企業(yè)的目標(biāo)利潤可以是負(fù)利潤、零或盈利，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況量身裁衣，但目標(biāo)成本則有一個最大限額。在這個限額標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，將目標(biāo)成本指標(biāo)層層向企業(yè)的各部門、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)甚至責(zé)任人進行分解，使整個企業(yè)成為一個完整的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。至于各責(zé)任主體怎樣才能不超過額定成本，則要通過自身的努力去實現(xiàn)，因為目標(biāo)成本不是傳統(tǒng)概念上的成本，它來自于市場，受市場競爭的制抑，它不能定得很高，影響目標(biāo)利潤的實現(xiàn)；也不能定得過低，使可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)，而導(dǎo)致生產(chǎn)力的崩潰，使整個目標(biāo)成本規(guī)劃系統(tǒng)失靈；它是一個高、低適度的指標(biāo)，能把成本控制在某一額度范圍內(nèi)，但必須通過創(chuàng)造性挖潛或技術(shù)創(chuàng)新才能實現(xiàn)。企業(yè)在實施目標(biāo)成本后，實際成本與目標(biāo)成本間可能會出現(xiàn)一個差距，對于實際成本相對于目標(biāo)成本的節(jié)約與超支必須弄清其緣由，并分清責(zé)任和落實責(zé)任。在落實責(zé)任的過程中，實行“成本否決”不失為一個目標(biāo)成本管理的一個良方，它可以充分發(fā)揮人的潛力和智慧，可把那些過渡沉浸于“關(guān)系就是生產(chǎn)力”的管理者們拉回到經(jīng)營管理中來。戰(zhàn)略性目標(biāo)成本跨越企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的一個生命周期或企業(yè)的生命周期，它是全過程的成本控制，企業(yè)需考慮整個生命周期的成本需求與限額，而且這種成本需求與限額是一個滾動發(fā)展的過程，如果企業(yè)已過去的一年不能實現(xiàn)已核定的目標(biāo)成本，則應(yīng)及時進行技術(shù)論證和調(diào)整，客觀地排除一切可以排除的因素，盡量使目標(biāo)成本利于目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。進行目標(biāo)成本規(guī)劃，是為了更好地進行成本控制、實現(xiàn)企業(yè)利潤。如果企業(yè)沒有一個長遠規(guī)劃，只是過一時算一時，則企業(yè)很難有抵抗風(fēng)險的能力。在市場競爭中，當(dāng)今企業(yè)無時不處于風(fēng)險的浪尖上，如果不進行謹(jǐn)慎的目標(biāo)成本的規(guī)劃與控制，不進行有效的資金積累，那么企業(yè)很難能實現(xiàn)其戰(zhàn)略性目標(biāo)。反過來，對于沒有戰(zhàn)略性目標(biāo)的企業(yè)，就象風(fēng)高浪尖上的小舟，隨時可能在市場競爭中泯滅。上述某交通運輸企業(yè)，由于其沒有戰(zhàn)略性規(guī)劃，在資金的分配上實行的是“以收定支”，有多少收入就開支多少費用，所以企業(yè)近6年的付現(xiàn)費用支出極不穩(wěn)定，時高時低，這是一種對成本無度的管理方式，因此該企業(yè)每年都為現(xiàn)金短缺而發(fā)愁，而且這種現(xiàn)象呈越來越嚴(yán)重之勢，因為隨著該企業(yè)設(shè)備、建筑物的老化，其維修和重置已在所難免，如果沒有外界資金的注入，則該企業(yè)的運營已障礙重重。所以進行目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本的規(guī)劃，對企業(yè)來講非常重要，它就象一位領(lǐng)航人，為企業(yè)樹立了一個前進方向的航標(biāo)，使企業(yè)能高瞻遠矚，企業(yè)只要認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)成本這個航標(biāo)，堅定不移地進行成本控制，我想企業(yè)可以開辟出一條健康發(fā)展之路。三、實施成本管理企業(yè)在確定目標(biāo)成本后，應(yīng)該對目標(biāo)成本進行篩選，哪些屬于重要成本，哪些屬于非重要成本。根據(jù)相對成本控制理論要求，企業(yè)應(yīng)抓主要成本，因為主要成本的發(fā)生額大，達到企業(yè)的重要性程度的可能性大，如果能加以有效的控制，則可以使企業(yè)獲得較大的利潤空間。就以上述某交通企業(yè)為例，先來看它的付現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)，見表二。表二單位：萬元時間項目2002年2003年2004年2005年2006年2007年平均占付現(xiàn)成本百分比人力成本1374.361455.101745.131380.131549.811531.311505.9743.83%辦公費122.29129.47155.21123.08137.91136.05134.003.90%差旅費22.2623.5728.2522.3525.1124.8324.390.71%業(yè)務(wù)招待費56.1359.8171.3356.8263.6363.3661.851.80%修理費307.30326.12388.98308.60346.63342.70336.729.8%運輸費666.35706.13845.68669.12751.23742.32730.1321.25%水電費155.19176.10210.93166.86187.63195.92182.105.3%財產(chǎn)保險費128.25135.78162.77128.79144.62142.97140.534.09%稅金92.8298.27117.8093.19104.66103.48101.702.96%其他199.43211.18253.13200.26225.10222.06218.536.36%付現(xiàn)成本合計3135.723319.833979.683148.383535.933496.123435.95100%從表二可以看出，企業(yè)的付現(xiàn)成本最高的是人力成本，該企業(yè)的平均人力成本占全部平均付現(xiàn)成本的43.83%，是所有付現(xiàn)費用支出中最多的，該人力成本包括工資、福利、社會保險、住房公積金，并與工資密切相關(guān)的工會經(jīng)費和職工教育經(jīng)費等費用。企業(yè)屬于運輸服務(wù)企業(yè)，人員密集是行業(yè)特色，但如果企業(yè)不從人力成本著手進行改革調(diào)整，則企業(yè)很難能扭轉(zhuǎn)現(xiàn)金不足、收支不平衡的局面，從表一我們可以計算出該企業(yè)最近六年的平均收入3198.66萬，平均人力成本主要是付現(xiàn)成本，企業(yè)實現(xiàn)的收入收回的現(xiàn)金單人力成本方面幾乎占了近50%。企業(yè)對人力成本的負(fù)擔(dān),從平均人力成本占付現(xiàn)成本的比重,以及平均人力成本占收入比重這二個指標(biāo)就可見一斑。企業(yè)不提倡下崗是為了穩(wěn)定社會局面，但不下崗企業(yè)難以維持經(jīng)營，對一個人力成本占企業(yè)付現(xiàn)成本43.83%，占收入47.08%的企業(yè)而言，人浮于事的局面是無可爭議的事。眾所周知，“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的典故,對一個龐大而又人浮于事的企業(yè)來說，其經(jīng)營境況可想而知。國有企業(yè)到目前為止，還承擔(dān)著解決溫飽的社會責(zé)任，這對一個經(jīng)營中的企業(yè)而言，無非是對市場競爭開了一個天大的玩笑。所以我們認(rèn)為，企業(yè)是搞經(jīng)營的，經(jīng)營中的企業(yè)必須服從市場的游戲規(guī)則?！霸鍪展?jié)支”是企業(yè)的天職，解決人力成本問題是該交通運輸企業(yè)必須要深入的問題。財務(wù)管理認(rèn)為抓主要矛盾并不是忽視次要矛盾，次要矛盾在重點條件轉(zhuǎn)化的情況下，也有可能上升為主要矛盾。所以在成本管理中，我們除了處理好主要成本問題外，還要仔細(xì)分析那些比例不大、金額不能忽視、性質(zhì)嚴(yán)重的次要成本。如上述企業(yè)的業(yè)務(wù)招待費、修理費、運輸費、水電費等，對于這些費用，雖然對企業(yè)來說屬必然發(fā)生費用，但因都是可變費用，通過成本發(fā)生的性質(zhì)及過程的分析，這些費用都存在可壓縮的空間。就象業(yè)務(wù)招待費，按照稅法規(guī)定能在所得稅前扣除的標(biāo)準(zhǔn)是：經(jīng)營收入在1500萬元以內(nèi)的，扣除標(biāo)準(zhǔn)是0.5%；經(jīng)營收入在1500萬元以上的，扣除標(biāo)準(zhǔn)0.3%.按這個標(biāo)準(zhǔn)計算上述交通運輸企業(yè)2007年的所得稅前業(yè)務(wù)招待費扣除限額為10.43萬元，與實際發(fā)生61.85萬元比較，存在很大的差距。發(fā)生的61.85萬元的業(yè)務(wù)招待費是企業(yè)必須發(fā)生的嗎？非也。正如職工所說，如果這61.85萬元的業(yè)務(wù)招待費用于拓展業(yè)務(wù)，那么企業(yè)的業(yè)務(wù)收入應(yīng)該有個上升空間；又如修理費、水電費、辦公費，雖然在修理費中有房屋修理費和設(shè)備維修費，但大部分是汽車修理費。修理費、水電費、辦公費每年有653萬元，這個數(shù)字對經(jīng)營收入只有3000萬元左右的企業(yè)來講，無可爭議地達到了重要性程度。對于上述所提到的幾項次要成本，雖然從比例的角度來講，未超過付現(xiàn)成本的19%，但從其性質(zhì)來講已超過重要性程度，所以在成本管理中，也應(yīng)作為重要問題來抓。在實際工作中，我們應(yīng)具體問題具體分析，根據(jù)事物的性質(zhì)或數(shù)量特征來確定事物的重要程度，只有這樣才能更有針對性地進行成本管理，有效遏制鋪張浪費，使企業(yè)重新回歸講經(jīng)營、講業(yè)績、講效益的軌道。企業(yè)除了抓重要成本之外，還應(yīng)該抓主要成本群體。主要成本群體是指企業(yè)發(fā)生成本的主體。如上述某交通運輸企業(yè)的差旅費、業(yè)務(wù)招待費、公務(wù)用車費等費用，其發(fā)生的范圍主要是企業(yè)各階層的經(jīng)理人員，可以概括為經(jīng)理層成本。對于發(fā)生經(jīng)理層成本我們必須深入實際進行分析：是不是業(yè)務(wù)必須費用？是不是成本規(guī)劃之內(nèi)的成本？對于一個收入3000萬元左右的企業(yè)，年均業(yè)務(wù)招待費61.85萬元，公務(wù)用車費40多萬元，究竟開拓了多少業(yè)務(wù)，擴大了多少收入？觀察企業(yè)6年來的收入狀況，其發(fā)生的這些費用與開拓業(yè)務(wù)，擴大收入并沒有必然相關(guān)性，因為該企業(yè)的收入呈波浪形震蕩，并沒有在某一年收入有大幅度的增長或突破。經(jīng)過這樣的分析，我們認(rèn)為經(jīng)理層成本有過度消費的現(xiàn)象，企業(yè)必須從經(jīng)理層著手，采取有效措施，進行成本控制。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，要充分重視財務(wù)報表，尤其是財務(wù)分析，財務(wù)分析往往會揭示企業(yè)的弊端，決策者可以從財務(wù)分析中及時了解到信息；同時要強調(diào)一點，作為反饋企業(yè)信息的財務(wù)，必須如實提供企業(yè)的真實情況，不要為了某些目的而粉飾財務(wù)報告，隱情不報是對企業(yè)最大的瀆職。財務(wù)是企業(yè)的經(jīng)營管理中心，財務(wù)行為影響企業(yè)成敗，所以我們強調(diào)企業(yè)要高度重視財務(wù)，財務(wù)