企業(yè)如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和員工能力提升

/企業(yè)如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和員工實(shí)力提升？有些企業(yè)在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式及人員配備方面具有很大的政府背景和地方優(yōu)勢(shì)，但是企業(yè)現(xiàn)行的組織構(gòu)架及管理模式存在的一些問(wèn)題，使得其政府背景和地方優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢(shì)。那么，如何發(fā)揮出自身的優(yōu)勢(shì)、如何進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就成為管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。在對(duì)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時(shí)，搭配進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)，雙管齊下，才能真正實(shí)現(xiàn)改革的目的。對(duì)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是改革的前提，只有在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)培育，培育優(yōu)秀的員工對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理和運(yùn)作，才能逐步壯大公司。由此可見(jiàn)，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人力資源開(kāi)發(fā)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，穩(wěn)步向前發(fā)展的必要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專(zhuān)家——華恒智信為某投資公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人力資源開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。Q開(kāi)發(fā)投資有限公司是經(jīng)市人民政府批準(zhǔn)，于2001年4月設(shè)立的市直屬綜合性投資公司。主要擔(dān)當(dāng)政府重大建設(shè)項(xiàng)目的投融資；接受政府授權(quán)持有并運(yùn)作國(guó)有股權(quán)；自主開(kāi)展資本運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)資產(chǎn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門(mén)、跨全部制的流淌和重組。公司成立以來(lái)，以建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的運(yùn)作機(jī)制、一流的員工隊(duì)伍為目標(biāo)，初步構(gòu)筑了以專(zhuān)家詢(xún)問(wèn)評(píng)審制、投資退出機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制為主要內(nèi)容的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。Q開(kāi)發(fā)投資有限公司采納集團(tuán)公司的組織形式，各個(gè)部室可以劃分為職能部門(mén)、投資研發(fā)及資本運(yùn)營(yíng)部門(mén)，以及專(zhuān)家委員會(huì)三類(lèi)，職能部門(mén)包括總經(jīng)辦、人力資源部和財(cái)務(wù)部，投資研發(fā)及資本運(yùn)營(yíng)部門(mén)包括探討發(fā)展部、資本運(yùn)營(yíng)部和投資開(kāi)發(fā)部，專(zhuān)家委員會(huì)包括項(xiàng)目專(zhuān)家組和專(zhuān)家詢(xún)問(wèn)委員會(huì)。Q開(kāi)發(fā)投資有限公司的組織構(gòu)架如下圖所示：目前，Q公司的一把手被調(diào)離，新任的汪總進(jìn)入公司后并沒(méi)有立刻進(jìn)行大刀闊斧的改革，而選擇了“深潛”的管理方式，深化的基層具體了解了公司當(dāng)前的組織構(gòu)架、內(nèi)部管理、人力資源及財(cái)務(wù)狀況等。他發(fā)覺(jué)，公司在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式及人員配備方面具有很大的政府背景和地方優(yōu)勢(shì)，但是就目前而言，企業(yè)的組織構(gòu)架及管理模式存在著一些問(wèn)題，使得其政府背景和地方優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢(shì)。依據(jù)公司狀況的分析，汪總確定從內(nèi)部管理抓起，首先對(duì)公司的組織構(gòu)架進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和調(diào)整?？紤]到公司內(nèi)部人力資源管理人才缺乏，而組織構(gòu)架的調(diào)整涉及到困難的人事變動(dòng)和利益調(diào)整，公司確定聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的人力資源顧問(wèn)來(lái)指導(dǎo)進(jìn)行。2002年初，公司聘請(qǐng)華恒智信詢(xún)問(wèn)顧問(wèn)進(jìn)行該項(xiàng)目的詢(xún)問(wèn)，對(duì)公司內(nèi)部管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了初步的分析。（1）組織構(gòu)架的問(wèn)題1.集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司管理力度較弱Q開(kāi)發(fā)投資公司采納集團(tuán)公司的組織形式，實(shí)際運(yùn)行中開(kāi)發(fā)投資公司對(duì)下屬公司監(jiān)控管理，依靠子公司總經(jīng)理的特定角色實(shí)現(xiàn)，因此集團(tuán)總公司各職能部門(mén)對(duì)下屬子公司管理力度較弱。2.公司大多數(shù)部門(mén)實(shí)際執(zhí)行職能和規(guī)劃職能差距甚大人力資源部門(mén)仍舊停留在人事管理層面，離現(xiàn)代人力資源管理還有肯定差距；探討發(fā)展部門(mén)的項(xiàng)目論證職能模糊、經(jīng)營(yíng)管理改善職能未充分執(zhí)行；財(cái)務(wù)融資部則主要執(zhí)行會(huì)計(jì)核算和部分的財(cái)務(wù)分析執(zhí)行，審計(jì)、融資、下屬公司財(cái)務(wù)監(jiān)控職能都未充分執(zhí)行。3.項(xiàng)目專(zhuān)家組和專(zhuān)家詢(xún)問(wèn)委員會(huì)、投資開(kāi)發(fā)部和資本營(yíng)運(yùn)部職責(zé)模糊，界線(xiàn)不清Q開(kāi)發(fā)投資公司的專(zhuān)家委員會(huì)由兩個(gè)臨時(shí)的部門(mén)構(gòu)成——項(xiàng)目專(zhuān)家組和專(zhuān)家詢(xún)問(wèn)委員會(huì)，兩個(gè)臨時(shí)組織的職責(zé)范圍模糊、界限不清，常常會(huì)造成兩個(gè)部門(mén)工作相互重疊的現(xiàn)象。兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，投資開(kāi)發(fā)部和資本運(yùn)營(yíng)部在規(guī)劃初期界線(xiàn)不明確，造成爭(zhēng)奪項(xiàng)目資源的潛在可能，通過(guò)實(shí)際工作磨合，已初步劃分明確。4.總公司資本運(yùn)營(yíng)部管理職能弱化運(yùn)營(yíng)部資本部和資產(chǎn)管理公司合署辦公，資本運(yùn)營(yíng)部?jī)H僅擔(dān)當(dāng)某一個(gè)項(xiàng)目組的職責(zé)，總公司資本運(yùn)營(yíng)部的管理職能弱化。（2）人力資源管理和開(kāi)發(fā)的問(wèn)題——部門(mén)人員配備不足，部分人員專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和擔(dān)當(dāng)職能不匹配負(fù)責(zé)公司主要業(yè)務(wù)的投資和資本運(yùn)營(yíng)的部門(mén)一共有27名，其中有12人是公司從外部聘請(qǐng)的高級(jí)投融資人才，其他一半以上的關(guān)鍵崗位都是由那些駕馭政府背景和關(guān)系的人員構(gòu)成的，這些“關(guān)系戶(hù)”的業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)實(shí)力仍舊有待提高?？傮w而言，該公司核心關(guān)鍵崗位缺乏人才的問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)峻的制約公司的戰(zhàn)略發(fā)展。另外，由于該公司在人才引入機(jī)制不健全，外部?jī)?yōu)秀人才的進(jìn)入壁壘過(guò)高，造成該公司缺乏人才的現(xiàn)象難以解決，公司現(xiàn)有的專(zhuān)業(yè)人才和中高層管理人才無(wú)法滿(mǎn)意公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需求。【華恒智信解決方案】華恒智信專(zhuān)家在對(duì)Q開(kāi)發(fā)投資公司內(nèi)部管理進(jìn)行仔細(xì)分析和探討后認(rèn)為，影響該公司業(yè)績(jī)不佳的主要緣由是該公司組織構(gòu)架不合理，但是再完備的組織構(gòu)架、再優(yōu)越的地方政府資源背景，假如沒(méi)有優(yōu)秀的人才去很好的運(yùn)作和管理，這些優(yōu)勢(shì)也只能蕩然無(wú)存。該公司只有從人力資源管理和開(kāi)發(fā)的根源入手，建立良好的人才引進(jìn)機(jī)制和內(nèi)部人才和淘汰機(jī)制，才能夠不斷吸引優(yōu)秀的人才，壯大公司核心專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍和中高層管理團(tuán)隊(duì)。因此，華恒智信專(zhuān)家首先為該公司的組織構(gòu)架設(shè)計(jì)了改革方案，同時(shí)對(duì)該公司關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)人才崗和中高層管理崗位進(jìn)行了梳理和分析，提出了“組織架構(gòu)設(shè)計(jì)+關(guān)鍵崗位人才開(kāi)發(fā)和管理”雙管齊下的解決方案：組織設(shè)計(jì)方案說(shuō)明首先，強(qiáng)化集團(tuán)公司管理模式，明確通過(guò)業(yè)務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)進(jìn)行對(duì)下屬公司的管理。例如：資產(chǎn)管理公司和創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)管理由投資銀行部執(zhí)行；中山置業(yè)業(yè)務(wù)管理由投資開(kāi)發(fā)部執(zhí)行；中輝物業(yè)業(yè)務(wù)管理由總經(jīng)理辦公室執(zhí)行；四個(gè)子公司高層人員的人事任免和獎(jiǎng)懲考核通過(guò)人力資源部進(jìn)行監(jiān)控管理；財(cái)務(wù)部通過(guò)建立內(nèi)部結(jié)算中心，執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)，對(duì)子公司從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行監(jiān)控管理。其次，明確各個(gè)部門(mén)的權(quán)責(zé)。部門(mén)名稱(chēng)主要職務(wù)投資委員會(huì)依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)由探討發(fā)展部組織高層和外部相關(guān)專(zhuān)家進(jìn)行投資項(xiàng)目論證，供應(yīng)項(xiàng)目投資看法，供總經(jīng)理做項(xiàng)目決策依據(jù)探討發(fā)展部1.制定公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)安排；進(jìn)行行業(yè)分析，確定公司擬進(jìn)入投資領(lǐng)域，為投資銀行部和投資開(kāi)發(fā)部供應(yīng)行業(yè)信息；2.參和重大項(xiàng)目的論證，就行業(yè)背景、國(guó)家法律政策進(jìn)行評(píng)審；3.負(fù)責(zé)合同管理及法律事務(wù)；4.協(xié)調(diào)專(zhuān)家詢(xún)問(wèn)委員會(huì)有效開(kāi)展工作投資開(kāi)發(fā)部1.負(fù)責(zé)城市基礎(chǔ)建設(shè)、房地產(chǎn)以及其他政府項(xiàng)目的項(xiàng)目管理；2.對(duì)中山公司等由投資開(kāi)發(fā)部投資操作的子公司的監(jiān)控，并幫助其進(jìn)行政府協(xié)調(diào)；投資銀行部1.投資項(xiàng)目（除城市基礎(chǔ)建設(shè)、房地產(chǎn)和政府項(xiàng)目）管理；2.資產(chǎn)重組；3.資本運(yùn)營(yíng)；4.對(duì)資產(chǎn)管理公司、創(chuàng)業(yè)投資等由投資銀行部投資操作的子公司的業(yè)務(wù)監(jiān)控管理；人力資源部1.人力資源規(guī)劃；2.聘請(qǐng)、培訓(xùn)、考核、薪酬福利、員工管理；3.對(duì)子公司的人力資源監(jiān)控管理；財(cái)務(wù)部1.會(huì)計(jì)核算；2.財(cái)務(wù)管理；3.審計(jì)；4.內(nèi)部結(jié)算；5.融資；總經(jīng)理辦公室1.幫助總經(jīng)理進(jìn)行公司業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)；2.行政管理；3.后勤管理。法律事務(wù)部1.法律詢(xún)問(wèn)；2.訴訟和仲裁；3.法律文書(shū)管理。由5位高層組成公司經(jīng)營(yíng)班子，包括總經(jīng)理，兩位副總，兩位總助1.總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司全面公司管理、財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理；2.一位副總負(fù)責(zé)人力資源管理、黨群事務(wù)；3.一位副總負(fù)責(zé)行政后勤管理、法律事務(wù)、物業(yè)公司管理，幫助總經(jīng)理進(jìn)行研發(fā)部工作；4.一位總助負(fù)責(zé)資本運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)；5.一位總助負(fù)責(zé)投資發(fā)展業(yè)務(wù)；分公司1.任免有領(lǐng)導(dǎo)班子探討，總經(jīng)理確定；2.考核依據(jù)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，在董事會(huì)授權(quán)下，由人力資源部組織，財(cái)務(wù)部能供應(yīng)具體執(zhí)行結(jié)果。此方案為改良方案，組織結(jié)構(gòu)和崗位變動(dòng)不大，改革風(fēng)險(xiǎn)比較??；充分體現(xiàn)集團(tuán)公司中總公司職能，通過(guò)組織管理而非人事管理對(duì)總公司進(jìn)行監(jiān)控管理，為將來(lái)公司擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)；是對(duì)過(guò)去部門(mén)職責(zé)完善的結(jié)果。（2）人力資源管理和開(kāi)發(fā)方案組織構(gòu)架設(shè)計(jì)完成后，Q開(kāi)發(fā)投資公司將原有的人員安置到位后，我們發(fā)覺(jué)仍舊有兩項(xiàng)人力資源管理和開(kāi)發(fā)的工作必需進(jìn)行：一、為新崗位設(shè)計(jì)崗位職責(zé)由于構(gòu)架調(diào)整和流程的變更，須要對(duì)過(guò)去崗位的崗位要求進(jìn)行重新修訂，因?yàn)殡S著部門(mén)職責(zé)的變更使調(diào)整后的新的崗位要求都起了變更，有的甚至是根本性的變更。由于很多人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有必要讓他們接受相關(guān)崗位技能和適應(yīng)性的選拔、考核和培訓(xùn)。二、制定核心關(guān)鍵崗位的晉升淘汰機(jī)制由于公司原來(lái)就存在人崗不匹配、核心關(guān)鍵崗位人員勝任力不足的問(wèn)題，趁著組織構(gòu)架變革的機(jī)會(huì)，為核心關(guān)鍵崗位構(gòu)建勝任素養(yǎng)模型，并在公司內(nèi)建立科學(xué)的崗位晉升淘汰機(jī)制和人才引進(jìn)機(jī)制，通過(guò)外部聘請(qǐng)和內(nèi)部競(jìng)聘等方式，促進(jìn)關(guān)鍵核心崗位的人員優(yōu)化配置。企業(yè)組織構(gòu)架的變革不是一蹴而就的事情，組織構(gòu)架方案設(shè)計(jì)本身就是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，調(diào)研、設(shè)計(jì)、試運(yùn)行及調(diào)整，再到最終的落地，是組織構(gòu)架方案一步步完善的過(guò)程。從另外一個(gè)方面而言，組織構(gòu)架方案的真正落實(shí)還應(yīng)當(dāng)和企業(yè)其他的制度、體系相結(jié)合。在本案例中，Q公司特別的公司背景及人員構(gòu)成狀況注定了組織構(gòu)架設(shè)計(jì)方案落地的難度，所以華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家在完成組織構(gòu)架設(shè)計(jì)方案后，又結(jié)合該公司人力資源管理現(xiàn)狀，提出了和組織構(gòu)架相適應(yīng)的人力資源管理和開(kāi)發(fā)的進(jìn)一步改革方案。否則，組織構(gòu)架方案設(shè)計(jì)的再完備、公司資源優(yōu)勢(shì)再明顯，沒(méi)有優(yōu)秀的管理人員和核心技術(shù)人員，這些優(yōu)勢(shì)也只能是客觀(guān)存在而毫不起作用的擺設(shè)而已。因而，組織構(gòu)架設(shè)計(jì)要有預(yù)見(jiàn)性，要兼顧短期目標(biāo)和不遠(yuǎn)的將來(lái)目標(biāo)。例如，隨著組織構(gòu)架的變革，和之相應(yīng)的人員配備需求也發(fā)生變更，所以公司應(yīng)當(dāng)對(duì)不遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人員有所預(yù)期，尤其要對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵核心人才——建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才儲(chǔ)備和開(kāi)發(fā)安排，不要等到組織構(gòu)架變革后，須要擴(kuò)充優(yōu)秀人才的時(shí)候又捉襟見(jiàn)肘了。經(jīng)過(guò)人力資源專(zhuān)家華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)該公司內(nèi)部管理進(jìn)行深化的分析和探討后，為該公司設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方