案例分析：中源公司的員工激勵

組織行為學案例分析：員工激勵PAGEPAGE3中源公司的員工激勵2006年元旦節(jié)后的第一天，中源公司的何總坐在辦公桌前，查看2005年度的財務報表。2005年公司營業(yè)收入達5億元，市場占有率為15％，公司正在步入一個高速發(fā)展的時期，照此情形發(fā)展，2006年公司的營業(yè)收入有可能達到7－8億元，發(fā)展前景樂觀。同時他也看到了一份由人事部門做的員工滿意度年終調查表，調查表分為幾個部分：員工對薪資福利的滿意度、對個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的滿意度、對知識及各種資源可獲得性的滿意度等等。當看到最后的總結結果時，何總眉頭緊鎖。表上反映出，目前員工對職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的滿意度僅為15分（總分100分），而與此相連的是公司內高得驚人的人才流失率——40％。何總意識到目前公司的人員激勵措施仍不能解決由于晉升機會少而產生的員工流失的問題，這個問題如果不能妥善解決，將有更多的員工流失到競爭對手的公司里去，這將嚴重影響到公司未來的發(fā)展。中源公司的發(fā)展歷程中源公司于1998年開業(yè)，是一家廣告設計企業(yè)，公司最初只有13名員工，當時的條件非常艱苦，何總帶頭騎著自行車冒著酷暑在外東奔西走；整個公司只有一部長途電話，設在總經理辦公室；全公司只有兩個科室，而且沒有一個有職務的員工，都是普通員工，工資也不高，僅1000元/月，養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金都沒有。公司的條件艱苦，但是當時的這些員工憑著一股創(chuàng)業(yè)的精神、憑著對行業(yè)發(fā)展的信心、憑著對何總工作能力和人格魅力的認可，都堅持了下來，度過了公司最艱苦的創(chuàng)業(yè)期，1999年，公司的營業(yè)收入達到了近2億元。職位升遷不足引發(fā)的員工流失問題從2000年開始，公司進入了快速發(fā)展的軌道，營業(yè)收入以幾何級數(shù)的速度遞增。到2005年，年營業(yè)收入達5億元，市場占有率為15％，公司的組織結構也從最初的兩個科室發(fā)展到目前的12個部門，30個科室，公平的競爭機制、較大的發(fā)展空間以及良好的行業(yè)前景吸引了一大批年輕有為的人才。公司目前共有員工620名，平均年齡30歲，80％以上的員工為本科學歷。公司的發(fā)展為員工施展個人才華提供了一個良好的大舞臺，幾年時間里，公司涌現(xiàn)出一大批能力出眾的員工。公司積極貫徹“競爭、激勵、淘汰”三大機制，不拘泥于傳統(tǒng)企業(yè)中干部提拔的老框框，不論資排輩、不注重職稱、年齡等因素，而是看著工作能力和工作績效。公司成立以來，共提拔了科級以上干部80名，員工的薪資也提高了很多，依同樣的學歷、經歷等條件遠遠高出市場平均水平。同行對中源公司也刮目相看，認為該公司管理水平高、管理機制好、員工素質強。2004年年終，就在公司快速發(fā)展上升、外界對公司贊譽不絕的時候，公司在員工激勵方面的問題浮出水面。2004年一年公司就有35％的員工跳槽到其他的競爭對手那里，究其原因，主要是因為公司的組織結構相對穩(wěn)定，各個部門、科室的職務幾乎已經沒有空缺，員工已經沒有什么發(fā)展空間。既然機遇與空間很小，工作熱情怎能提高、工作質量又如何保障呢？許多員工開始有牢騷和怨氣，工作沒有以前那么積極主動。而廣告設計業(yè)的競爭又如此激烈和殘酷，競爭對手正虎視眈眈地關注中源。當這一問題產生后，很多員工馬上被競爭對手挖走了，吸引他們跳槽的條件就是會給他們提供良好的升遷機會。公司新出臺的人員激勵措施公司管理層在意識到這個問題后，會同人力資源部門出臺了一系列人員激勵措施，以減少公司人才的流失，提高員工的滿意度。但是，公司的發(fā)展已經進入相對穩(wěn)定的時期，各個部門的主管和經理人員也已經穩(wěn)定下來，不可能總是有足夠多的空余職位使表現(xiàn)好的員工得到晉升。公司的管理層也認為員工激勵是相當重要的環(huán)節(jié)。激勵工作開展不好，員工很容易產生不公平的感覺，進而影響到其工作狀態(tài)。公司充分認識到這一點后，就開始堅決貫徹公司的“競爭、激勵、淘汰”三大機制，在員工激勵方面堅持公開、公平、公正的原則，逐步建立了一整套員工激勵、員工發(fā)展制度，包括表彰、旅游、休假、培訓、評優(yōu)、嘉獎、加薪、干部提拔等諸多形式，在薪資、福利方面也已經遠遠超過市場平均水平。公司的管理層希望通過這一系列措施，補償由于晉升機會少而帶來的激勵不足。但是，事情的發(fā)展似乎還是不盡如人意，新措施的出臺并沒有降低公司的員工流失率。公司管理層也不明白，在這么好的條件下，在這么好的激勵機制下，員工為什么還會對公司的激勵工作不滿意。何總經理的看法何總曾就公司出現(xiàn)的問題進行調查。在對問題進行了縝密的思考后，何總認為主要涉及以下幾個方面。員工對公司激勵措施的認識以最基本的激勵因素——薪資來講，公司給每位員工開出的薪資都是比較優(yōu)厚的，高于同業(yè)也高于市場，這是基于公司良好的發(fā)展給每位員工工作最實際的肯定。而員工對薪資的認識偏差在于：雖然大家薪資都比較高，但也不滿意，人人都在想如果我的工資比他的高一截我就滿意了，哪怕只高一小部分。因此，員工很希望通過職位的升遷來提高自己薪資的檔次，取得較高的個人成就感。但是，員工沒有這樣想過：首先，自己的能力是否已經達到了高一級薪資的水平；其次，如果自己當初選擇的不是中源公司，而是同行業(yè)的其他公司，能夠拿到今天的薪資嗎？同時員工也沒有想到，公司形象的提高也是員工個人價值的提高。當員工所在公司成為行業(yè)領先者時，其他公司就會對公司員工刮目相看，無形中提高了員工在外求職的價碼。員工對發(fā)展機遇和空間的理解并非只有升職、加薪才代表抓住機遇、獲得發(fā)展空間。實際上，從根本上來說，個人的發(fā)展機遇或空間并不是基于職務、薪資的，而是基于自身的價值，關鍵是在這一工作崗位上是否學到了足夠的知識和技巧，是否進行了有效的工作總結和經驗積累，這才是個人價值提升的最好方式。只要個人價值不斷提升，發(fā)展機遇和空間根本不是問題。中源公司對激勵制度的宣導事實上，中源公司每年實施的激勵方案為數(shù)不少，為什么許多員工感受不到？原因在于公司規(guī)模大了，員工有600多人，不能再像以前那樣簡單地發(fā)發(fā)公告就可以了。因此關鍵是要加強宣傳力度，廣開宣傳渠道，加大宣傳范圍，多進行領導與員工的溝通?，F(xiàn)在何總緊鎖在眉頭的疑問逐漸清晰了，可以選擇的方案無非是三種，現(xiàn)在要做的就是從中選擇一種合理的方案，既實現(xiàn)公司的發(fā)展，又兼顧到員工，穩(wěn)定員工隊伍。1、消極處理，聽之任之中源公司員工對公司的激勵制度不滿，錯在員工本人，主要責任在員工層面，而不是公司的管理層面。公司給員工提供的薪資、福利已經夠好了，員工怎么還不知足？他們沒有想想看，如果沒有中源公司，說不定許多員工的工作環(huán)境、工作條件要比現(xiàn)在差很多，薪資也會差很多?，F(xiàn)在的人才市場總體是供大于求，市場上不乏與中源公司員工能力、條件相當?shù)娜瞬?，其中好多現(xiàn)在都沒有合適的工作，相比之下，中源公司的員工應該知足了。而且公司的品牌已經打響了，水漲船高，個人的形象、價值也就相應提升了，如進入同行業(yè)的其他公司一定會有更好的發(fā)展空間和機會。所有這些不都是公司給予的嗎？所以，管理層不必理會員工的這種想法，因為反應靈活的人遲早會相通，反應遲鈍的人就由他去，他離開公司后或許會有更好的人員加入中源公司。2、主動出擊，積極溝通，消除員工雜念公司管理層可以通過各級干部積極與員工溝通交流，消除他們思想上的誤區(qū)，幫助他們調整好工作心態(tài)，繼續(xù)充滿熱情地投入本職工作。管理層應該對員工動之以情，曉之以理：首先公司已經給予了員工較好的待遇；其次公司在發(fā)展的同時實際上也是在推動員工的發(fā)展，可以說公司的員工現(xiàn)在走出去，都會自豪地說，我是中源公司的員工。對于后一點，市場也給予了充分的認可。一方面，不少獵頭公司已經將他們的眼光投到了中源的許多員工身上；另一方面，從中源轉到同行業(yè)其他公司的員工，能力都得到了對方公司的認可，受到了重用。為什么還有很多員工沒有選擇離開而是繼續(xù)堅持在中源公司工作呢？無非是希望公司有更好的發(fā)展，自身也能夠有更好的發(fā)展空間。事實也確實如此。公司在前幾年獲得快速發(fā)展，相信在未來的兩到三年內，公司的營業(yè)收入將會突破10億元大關。想像一下，那時的公司規(guī)模將會有多大，需要的管理干部將會有多少？這就是實實在在的空間，這就是實實在在的機遇。公司過去的發(fā)展史已經證明了這一點，公司未來的發(fā)展歷程同樣會證明這一點。3、對公司實施的激勵方案加大宣傳力度公司以前實施的激勵方案其實不少，但由于缺乏對廣大員工的宣傳，所以員工對此感覺不大，印象不深。公司可以通過大會表彰、海報宣傳、小會學習、文件通報、內刊宣傳等各種形式進行宣傳，對員工進行感覺、視覺、聽覺三位一體的立體宣傳攻勢，使其更加詳細、深入地了解公司的激勵措施?？紤]再三之后，何總拿起電話打給人事部總監(jiān)，準備召集高層管理人員會議，討論如何解決公司的這場危機。注：本案例僅供課堂討論。其中，公司的真實名稱以及涉及到的人物真實姓名都被隱去。案例思考題1、激勵