寧高寧員工管理的九個(gè)頓悟

寧高寧員工管理的九個(gè)頓悟?qū)ёx：寧高寧說(shuō)，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和人的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位；多元化最重要的是團(tuán)隊(duì)的協(xié)同性，做到人的協(xié)同，一個(gè)多元化的企業(yè)就比一個(gè)單一的企業(yè)更有生存力；我們所謂使命感、所謂的理想并不是說(shuō)灌輸、教給、強(qiáng)迫你，而是把你放在更宏大的環(huán)境下，讓你看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己的潛力多大文|寧高寧“我們所謂使命感、所謂的理想并不是說(shuō)灌輸、教給、強(qiáng)迫你，而是把你放在更宏大的環(huán)境下，讓你看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己的潛力多大?！币弧⒄J(rèn)知員工是很美麗的人的不同，給世界帶來(lái)了色彩，也帶來(lái)了難題。創(chuàng)造一個(gè)活潑而又一致的組織是企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的根基，也是人事管理的高境界。真正的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，是發(fā)展一種工作方法，發(fā)展一種組織文化，發(fā)展一種組織精神，培養(yǎng)組織內(nèi)部的一種和諧的工作關(guān)系?？晒芾碚咴谛膽B(tài)上，必須首先認(rèn)識(shí)到員工是很美麗的。假如國(guó)企是一頭牛，那我們就是放牛娃。國(guó)家把牛交到我們手里，我們就要放好這頭牛?！靶聡?guó)企”不是換個(gè)名字就可以了，要把不好的地方做好，在老業(yè)務(wù)上創(chuàng)造新的價(jià)值，“新國(guó)企”真正新在創(chuàng)造上。不知何時(shí)，我們的祖先把湊在一起做買賣的形式叫企業(yè)，那時(shí)還沒(méi)有天真爛漫的管理學(xué)，可企業(yè)的“企”字以人在上表現(xiàn)出來(lái)，就足以讓我們悟性差的人汗顏。對(duì)于任何CEO來(lái)說(shuō)，管理一家國(guó)有、規(guī)模龐大、以貿(mào)易為主、多元化、處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，都是一項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。但對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管者而言，必須在憂患與危機(jī)中尋找商業(yè)模式的突破，必須推動(dòng)國(guó)有企業(yè)向市場(chǎng)化、現(xiàn)代化、國(guó)際化方向變革。中國(guó)公司的未來(lái)，一定是從職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始的。經(jīng)理人既然來(lái)自一個(gè)信托責(zé)任，別人把自己的錢給他看管，他就首先要有一個(gè)態(tài)度，不要把經(jīng)理人和所有人搞混了，心里舒舒服服地把職業(yè)給認(rèn)定下來(lái)，把委托人的錢看好、用好，讓財(cái)富不斷增加，否則就不是一個(gè)好的經(jīng)理人。對(duì)于中糧這樣一個(gè)10萬(wàn)余人的龐大隊(duì)伍，領(lǐng)軍者能掌握到怎樣的程度？盡管中糧精簡(jiǎn)的集團(tuán)本部只有200多人，九大部門，但能做到這樣仍殊為不易。作為最高管理者，必須做到凡事心中有數(shù)，并有宏觀上的把握。但對(duì)于具體操作層面的細(xì)節(jié)，無(wú)論是投資決策還是其他，實(shí)際上，真的“不需要”太多的知道與干預(yù)。中糧發(fā)展到了這個(gè)階段，還會(huì)往下走。實(shí)際上早在2022年，中糧“產(chǎn)業(yè)鏈、好產(chǎn)品”的聲名已然打開(kāi)，從田間到餐桌的鏈條日漸清晰。近幾年，整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入一直維持在年增長(zhǎng)率高達(dá)25%?30%。資產(chǎn)達(dá)3000多億，盈利上升了很多倍。在這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有出現(xiàn)很大的漏洞，基本上是比較順暢地在往前走。對(duì)于這一點(diǎn)，我很開(kāi)心。很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯著員工，覺(jué)得員工這要提升，那要改進(jìn)，總感覺(jué)員工不盡人意。其實(shí)，很多事情的迎刃而解，需要改變視角，靜心頓悟。如果換個(gè)角度，多審視自己，把員工當(dāng)做一面鏡子，照照自己，發(fā)現(xiàn)最后需要提升的只是自己！1、當(dāng)下的環(huán)境是最合適的環(huán)境企業(yè)在市場(chǎng)中，就如同真實(shí)的作戰(zhàn)環(huán)境，隨時(shí)面臨市場(chǎng)決戰(zhàn)，不允許彩排，更不允許做條件假設(shè)。做一些無(wú)謂的假設(shè)，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，延誤戰(zhàn)機(jī)，或?yàn)樽约哼_(dá)不到目標(biāo)找借口。要在現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)下開(kāi)展工作，而且認(rèn)為當(dāng)下是最合適的環(huán)境，唯有如此，才能積極思考、正面應(yīng)對(duì)。管理者認(rèn)為員工隊(duì)伍素質(zhì)太差時(shí)要想一想：如果員工隊(duì)伍素質(zhì)提高到自己想象的水平，他們還會(huì)甘心于現(xiàn)有的崗位嗎？自己還能當(dāng)他的領(lǐng)導(dǎo)嗎？你的能力與價(jià)值又如何去體現(xiàn)呢？現(xiàn)有的環(huán)境，正好是體現(xiàn)自己能力和鍛煉自己的最佳舞臺(tái)。2、眼中的員工狀態(tài)，其實(shí)就是自己的表象在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是別人的努力，別人的負(fù)面因素也無(wú)暇顧及，感受到的全是他們的努力。近朱者赤，近墨者黑。所以自己感受到他們的狀態(tài)，其實(shí)就是自己的表象，只是我們看別人容易，讀懂自己難。我們可以做一個(gè)測(cè)試，對(duì)同一個(gè)企業(yè)，不同員工的感受和評(píng)價(jià)肯定不同。這是因?yàn)槊總€(gè)員工的狀態(tài)不同，看到的也會(huì)不同，相由心生就是如此。其實(shí)，別人就是一面鏡子，照到的全是自己。我們總喜歡盯著別人找缺點(diǎn)，而很少?gòu)膬?nèi)心審視自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。當(dāng)我們感覺(jué)越來(lái)越多的人都看不順眼時(shí)，那一定是自己出了問(wèn)題！3、特別不喜歡的，就是自己最需要提升的我們有時(shí)會(huì)特別不喜歡某人或者特不喜歡某人做的某事，這原因是什么呢？是別人的問(wèn)題嗎？他的這一點(diǎn)是所有人都反感的嗎？不見(jiàn)得！既然不是所有的人不喜歡，那為什么自己不喜歡？問(wèn)題出在哪里呢？那是因?yàn)樽约河衅?jiàn)，或者是自己小題大做，或者是自己的某種“性格缺陷”，從而造成了自己的不喜歡。如果員工經(jīng)常跟你對(duì)著干，那是說(shuō)明你人格魅力不夠，或者能力沒(méi)有得到其認(rèn)同，或者自己平時(shí)也是對(duì)其如此，所以這些都是需要自己提升的方面。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力差，可能是因沒(méi)有相應(yīng)的管理制度;員工經(jīng)常因家事耽誤工作，可能是管理者不夠關(guān)懷員工；不能容忍員工評(píng)議，可能是自己確實(shí)存在某些不足等等。當(dāng)我們面對(duì)“不喜歡”時(shí)，恰恰就是發(fā)現(xiàn)了自己最需要提升的方面。4、把員工看成什么，他就是什么5、員工的徹底認(rèn)同，只有靠感化不要認(rèn)為企業(yè)有了規(guī)章制度，就能讓員工徹底的認(rèn)同和遵守。表面的服從和內(nèi)心的認(rèn)同相差很遠(yuǎn)。制度越來(lái)越多，培訓(xùn)越來(lái)越多，員工并不一定買賬，流失率的高低就可以作為參考。相當(dāng)一部分比例的員工離職與其上司有直接關(guān)系。試想，員工都準(zhǔn)備離職了，自己對(duì)其還能有什么影響力可言？員工的徹底認(rèn)同，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者自己的魅力和專業(yè)技能，自己以身作則，讓員工內(nèi)心受到觸動(dòng)，這樣的影響才持久，帶來(lái)的執(zhí)行力才會(huì)強(qiáng)。除了有管理制度，管理者還應(yīng)有適當(dāng)?shù)母星橥度牒拖喈?dāng)?shù)镊攘τ绊?，才能得到員工的認(rèn)同。6、所有面臨的問(wèn)題，都是自己造成的有些管理者喜歡怨天尤人，總是羨慕別人天時(shí)地利人和，覺(jué)得自己身邊的同仁或客戶有意制造難題。其實(shí)每個(gè)人身邊的所有環(huán)境都是自己經(jīng)營(yíng)的，發(fā)生的事情是好是壞，都與自己的積累有關(guān)，不然為什么不發(fā)生在其他人身上呢。如果進(jìn)行自我剖析：?jiǎn)T工是自己安排的，是不是沒(méi)有交代清楚，是否過(guò)程中間沒(méi)有跟蹤，或許自己對(duì)“識(shí)人”還需要技能上的提升，等等。下屬看到領(lǐng)導(dǎo)自我批評(píng)了，也會(huì)分析他自身的原因，而不會(huì)再去想著推諉扯皮?？傊芾碚咚龅降乃袉?wèn)題，都要先從自己找原因，很可能都是自己造成的。7、好“果”必定是早前種下的善“因”俗話說(shuō)，種豆得豆，種瓜得瓜，事情的發(fā)生必有因果，現(xiàn)在的“果”必定是之前種下的“因”，好果歸于善因。為什么會(huì)遇到很多麻煩事？為什么員工難于管理？管理者要好好反省自己對(duì)他種下了什么不好的“因”。有員工說(shuō)，我招惹誰(shuí)了，那么不好的事情落到自己頭上？某某事件真是不公平因果兌現(xiàn)時(shí)間不一，過(guò)程有的很漫長(zhǎng)，導(dǎo)致很多人不容易相信。不要認(rèn)為不公平，因?yàn)樽约阂部赡苁莿e人眼中不公平的造就者。8、心存僥幸的事件肯定會(huì)暴露管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行為缺陷，更不要認(rèn)為自己處于領(lǐng)導(dǎo)崗位，一般員工發(fā)現(xiàn)不了。人的心理有個(gè)弱點(diǎn)，在同樣條件下，往往認(rèn)為好事會(huì)發(fā)生在自己身上的概率大，不好的事發(fā)生在自己身上的概率很少，于是就形成了僥幸心理：“哪有那么巧？”要想人不知，除非己莫為。管理者的某些“缺陷”也肯定會(huì)讓員工知道。試想，你都不正自己怎么可能會(huì)讓下屬心服口服？心存僥幸的負(fù)能量事件要徹底杜絕。9、知易行難，所以更要重視“行”三、如何下好國(guó)企這盤棋國(guó)企的光環(huán)往往桎梏很多，甚至和民企完全沒(méi)有可比性，如何將一盤散亂的“國(guó)棋”下好，且形成相當(dāng)鮮活的生命力和戰(zhàn)斗力，到底要靠什么呢？當(dāng)然得靠領(lǐng)導(dǎo)力。國(guó)企的管理有它的特殊性，首先要堅(jiān)持以人為本，“人”為上。通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)定拓寬視野領(lǐng)導(dǎo)力，以不斷的能力提升促進(jìn)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，并借助企業(yè)文化的打造確保品格領(lǐng)導(dǎo)力。中糧采取的切入點(diǎn)是：戰(zhàn)略、能力、企業(yè)文化。一切的落腳點(diǎn)均在于經(jīng)理人。把企業(yè)的“企”字拆解一一就是“人”為上。我把經(jīng)理人的層次劃分為：職務(wù)型、感情型、任務(wù)型，以及組織發(fā)展型。而我追求的，當(dāng)然是后者。一直以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力被解讀為影響力，但是，這個(gè)詞要遠(yuǎn)比大多數(shù)人想像中更為實(shí)際。領(lǐng)導(dǎo)力可以分為三個(gè)層次：視野領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、品格領(lǐng)導(dǎo)力。而具體表現(xiàn)在各級(jí)經(jīng)理人的層級(jí)組織上。從2005年起，中糧就變革了一年一度的“中糧中層管理干部大會(huì)”，大小頭腦們就開(kāi)始習(xí)慣了參加“中糧經(jīng)理人年會(huì)”。之前，中糧的管理者多為貿(mào)易擅長(zhǎng)型，且事必躬親。但這樣的軍團(tuán)顯然不能適應(yīng)已經(jīng)實(shí)業(yè)化的中糧，在中糧的轉(zhuǎn)型中，經(jīng)理人必須成為團(tuán)隊(duì)管理不可忽略的中堅(jiān)。只有將個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力化為組織領(lǐng)導(dǎo)力，這艘大船才可能找到自己的方向，穩(wěn)定快速前行?！拔蚁嘈湃耸强梢运茉斓模讶朔旁谝粋€(gè)偉大高尚的組織中他也會(huì)變得偉大高尚起來(lái)，把人的個(gè)體和一個(gè)組織的整體目標(biāo)協(xié)同起來(lái)是管理學(xué)的核心，管好了人幾乎等于管好了一個(gè)企