海爾集團企業(yè)文化建設過程中存在的問題及對策分析

/海爾集團企業(yè)文化建設過程中存在的問題及對策分析0916401-13許建勇企業(yè)文化作為企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素之一，始終是海爾集團建設的重點。經(jīng)過18年的發(fā)展，海爾集團已經(jīng)形成了具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的某些優(yōu)秀部分曾經(jīng)支撐了集團的高速發(fā)展，而隨著時間的推移和競爭環(huán)境的變更，企業(yè)文化的某些方面已經(jīng)成為制約海爾集團進一步發(fā)展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時宜的部分，并提出針對性的改進措施，確定對海爾集團和廣袤正在"從優(yōu)秀走向卓越"的中國企業(yè)大有裨益。關鍵字：企業(yè)文化問題對策海爾集團企業(yè)文化概述文化，按新韋氏學院字典的定義，是包括思想、言論、行為以及現(xiàn)象在內(nèi)的人類行為的綜合模式，并有賴于人類的學習學問和把學問傳遞后代的實力。到了20世紀70年頭初，隨著日本企業(yè)的崛起，人們留意到了文化差異對企業(yè)管理的影響，進而發(fā)覺了社會文化和企業(yè)管理的融合—企業(yè)文化。企業(yè)文化的內(nèi)容極其廣泛，不僅包括企業(yè)哲學、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)道德、跨文化管理，還包括亞文化、企業(yè)制度和企業(yè)形象等等。構成組織行為學的理論基礎的學科幾乎都是探討企業(yè)文化的基礎，如心理學、社會心理學、人類學、政治學、管理學等。但是，現(xiàn)在探討企業(yè)文化是主要遵循著兩個主要理論基礎:人類學基礎和管理學基礎。文化人類學是廣義的人類學的一個分支，是探討人本身的發(fā)展和人所創(chuàng)建的文化的科學，是多種相關學科的集合。文化人類學對企業(yè)文化探討最大貢獻在于其分析范式，尤其是在方法論方面。企業(yè)文化的另一理論基礎是管理學。19世紀末到20世紀初，西方工業(yè)化發(fā)展到以大機器和生產(chǎn)流水線為主要生產(chǎn)方式的階段，泰勒的科學管理模式和韋伯的“科層制”的應用就導致了一系列理性化的管理實踐，出現(xiàn)了“經(jīng)濟人”的假設。1920年頭，霍桑試驗發(fā)覺了工人的心理和社會性層面對提高生產(chǎn)率起重要作用，提出了用“社會人”的概念來代替“經(jīng)濟人”的假設。此后，探討者們關切的重點不在局限于工作場所的“硬性”物質(zhì)環(huán)境，而是轉而留意“軟性”心理環(huán)境。二、海爾企業(yè)文化建設存在的突出問題及緣由分析1.短期文化，過度追求指標海爾集團在將"敬業(yè)報國，追求卓越"的企業(yè)精神轉化為可執(zhí)行的各項指標的時候，其中很重要的一項指標就是進軍世界500強，而衡量世界500強的核心指標之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團的最終目標（至少從企業(yè)員工的角度看是如此）。這可以從兩個方面反映出來：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標掛鉤。這一點本無可厚非，但是協(xié)作其次方面，卻發(fā)生了質(zhì)的變更。其次，銷售人員的晉升、淘汰完全取決于指標的完成狀況所體現(xiàn)出來的排名。在完成指標的狀況下，一切都好辦，比如可以從集團申請更多的廣告費、業(yè)務費、政策費等。若連續(xù)三個月完不成指標，則職位干脆下降一級。若對各個產(chǎn)品的銷售額進行橫向排名，連續(xù)三個月排在最終一名，則就地撤職。對上面的這種做法形成制度并且長期執(zhí)行，就使得海爾集團的"短期文化"逐步形成了。只要客戶能回款，營銷人員就不太關注網(wǎng)絡規(guī)劃，因為網(wǎng)絡規(guī)劃和布局的效果要經(jīng)過一段時間才能體現(xiàn)出來，誰都不敢保證自己明天是否還在這個崗位上。短期文化干脆體現(xiàn)于每月月底為了完成銷售額指標而虛開發(fā)票的狀況。短期文化在營銷部門表現(xiàn)比較明顯，在其他部門，例如：研發(fā)、生產(chǎn)、財務、人力資源等部門也存在相像的狀況，甚至有些部門為了完成指標而不惜弄虛作假。2.個人主義，忽視團隊文化建設在個人主義和團隊建設方面，海爾集團明顯選擇了前者。個人主義的形成，也是長期的制度建設的結果。在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。沒有指標考核的崗位是不須要設立的崗位，沒有指標考核的員工是不須要雇用的員工。指標為不同部門的人員以及同一部門內(nèi)部的不同員工之間的競爭考核供應了依據(jù)。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核。對本月業(yè)績好及業(yè)績差的員工，分別從其個人優(yōu)秀及較差的角度進行案例剖析，并分別在《海爾報》、《海爾新聞》報道以及在顯著位置張貼等形式激勵或指責個人的行為，而不是從團隊的角度進行考核激勵。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內(nèi)部的每位員工進行優(yōu)劣方面的考核激勵。因此，海爾集團內(nèi)員工就形成了這樣的價值觀念：只要我個人將我自己的工作做好了，我就會得到嘉獎、晉升，集團不會考核我的團隊合作方面的實力。在海爾集團實行以市場鏈為基礎的內(nèi)部市場化運作模式后，更加劇了這種價值觀念在員工心目中的地位。市場鏈將集團內(nèi)部的不同流程作為上下工序進行處理：下道工序是上道工序的客戶，對上道工序的質(zhì)量起到閘口作用，并且上道工序所得到的薪酬干脆受制于下道工序?qū)ζ洚a(chǎn)品以及服務質(zhì)量的評價。這種做法客觀上講可以提高上道工序的質(zhì)量，但負面影響也很明顯：第一，上下道工序之間的人員關系很驚惶；其次，加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作為最高目標，而不會考慮團隊合作問題。這種"個人主義文化"在新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)很突出：新產(chǎn)品開發(fā)只是產(chǎn)品開發(fā)部的事，營銷部門以及生產(chǎn)部門的員工很少坐在一起探討，導致許多新產(chǎn)品并不是消費者所真正需求的，進而導致資源奢侈。3.罵人文化，減低員工忠誠度企業(yè)文化建設成功的一個顯著標記，就是企業(yè)能夠?qū)⒆约旱膬r值觀成功地轉化為員工的價值觀念。在這方面，海爾集團所做的努力是明顯不夠的。第一，過長的工作時間使得員工幾乎沒有自己的時間（一般狀況下，一周工作六天半，每天早九點到晚九點是很正常的）。其次，過長的工作時間來源于過大的工作壓力，在員工和企業(yè)的價值觀念一樣并且受到敬重時，員工對于這種工作方式?jīng)]有什么怨言。但是，在許久的制度建設以及過大的工作壓力下，海爾形成了一種"罵人文化"。在員工日益關注個人價值的實現(xiàn)以及受到敬重的今日，"罵人文化"使得剛加入集團的高校生在學到海爾管理的內(nèi)核后，紛紛離開企業(yè)。集團無法將企業(yè)的核心價值觀念和員工的價值觀念相融合。非正式群體文化加劇了這種趨勢，無論是老員工還是新員工在一起閑聊的主題總是埋怨海爾的負激勵、高壓力以及領導的罵人。對于這種非正式群體文化，沒有任何部門進行管理，因為沒有任何一個部門掛這項指標。導致這種非正式群體文化和企業(yè)的核心價值觀念相背離。第三，"賽馬不相馬"的用人機制為年輕人供應了廣袤的舞臺，許多年輕人以很快的速度登上了較高的管理崗位。但是，職位越高，壓力越大，自尊心受到的打擊就越大。同時，由于在培訓方面海爾主要靠的是師徒制，其他方面的投入特殊少，因此年輕人認為，當他們在海爾沒有什么可以學習并且成天在領導的"罵人文化"覆蓋下，感覺不出個人價值的時候，就會選擇跳槽。近年來，海爾的中高層頻繁跳槽就是對員工忠誠度低的一個較為真實的反映，如較早的空調(diào)銷售公司總經(jīng)理葉軍、較近的空調(diào)銷售公司總經(jīng)理、山東銷售事業(yè)部長劉德輝、空調(diào)顧客服務部長王新民以及最近華北二部銷售事業(yè)部長趙瑞杰的離職等。優(yōu)秀人才的頻繁離職，會產(chǎn)生三方面的效果：一方面，這些人員大部分跳槽后就職于其他家電企業(yè)，做高級管理工作，因此他們會從海爾集團帶走許多老部下，從而引起人才流失的連鎖反應；另一方面，流失的人才會運用海爾的成功閱歷慢慢培育自己所就職企業(yè)的核心競爭力，從而使海爾和競爭對手的差異慢慢縮小，并且這部分人員由于很熟悉海爾的劣勢，因此他們會主動規(guī)避海爾不成功的做法；第三方面，優(yōu)秀人才的頻繁流失，海爾集團內(nèi)部就會慢慢形成"庸才沉淀"的人才文化，長此以往，將會使集團缺乏可持續(xù)發(fā)展的人才基礎。三、解決措施探析1.企業(yè)集團高層領導的相識和決心是海爾企業(yè)文化改造的前提企業(yè)領導者要提高自身素養(yǎng)，重視企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化的實質(zhì)是領導者價值觀和管理理念在企業(yè)建設中的反映。企業(yè)領導者是企業(yè)文化的設計者、提倡者、建設者，具有總攬全局的作用，企業(yè)文化又體現(xiàn)著領導者的經(jīng)營哲學、價值觀和領導風格，因此，企業(yè)領導要高度重視企業(yè)文化建設，細致學習企業(yè)文化建設的相關理論學問，全面深刻地理解企業(yè)文化內(nèi)涵，主動主動地踐行企業(yè)文化建設活動，身先示范地帶動企業(yè)全員參和進來，做企業(yè)文化建設強有力的推動者。海爾集團CEO張瑞敏先生就是海爾集團企業(yè)文化的總設計師，他在創(chuàng)業(yè)之初就高舉企業(yè)文化的大旗，通過日以繼夜的辛勤耕耘，慢慢形成了特色顯明的海爾文化。同樣，針對海爾集團文化建設存在的問題，也須要企業(yè)高層予以充分重視，身先士卒，剛好發(fā)覺問題，解決問題。2.科學設定企業(yè)文化建設的目標，豐富企業(yè)文化內(nèi)容企業(yè)文化建設的目標必需明確，目標明確了之后，才能在確定時期內(nèi)圍繞目標開展活動。企業(yè)文化建設的內(nèi)容主要包括企業(yè)內(nèi)部和外部2個系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部主要是調(diào)整好管理者和員工的關系，調(diào)動員工的主動性，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有序進行。企業(yè)外部主要是調(diào)整好和客戶的關系，不斷滿足客戶新的需求，搜集反饋市場信息，擴大市場占有率。此外，還須要考慮生產(chǎn)環(huán)境、工作環(huán)境、對社會的責任和貢獻以及企業(yè)將來的發(fā)展和定位等。在海爾集團的文化戰(zhàn)略系統(tǒng)中有三個子系統(tǒng)。一是內(nèi)部系統(tǒng)，即用海爾的核心價值理念最大限度地調(diào)動全體員工的主動性，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量；二是外部系統(tǒng)，即用海爾的營銷模式最大限度地滿足客戶的須要，不斷擴大市場份額；三是用海爾的戰(zhàn)略觀念，密切關注國家宏觀調(diào)控政策，剛好抓住機遇發(fā)展企業(yè)。海爾當前存在的問題集中在企業(yè)內(nèi)部，過度追求指標體系所造成的種種弊端，管理層巨大壓力下的集體跳槽都屬于層面的問題，因此，加強企業(yè)文化建設還需進行制度完善，豐富企業(yè)文化內(nèi)容。3．堅持以人為本，讓員工成為企業(yè)文化的設計師離開了廣袤員工的參和，企業(yè)文化建設只能變成空洞的口號。建設企業(yè)文化，要充分調(diào)動廣袤員工參和的主動性，創(chuàng)建條件讓員工參和企業(yè)文化的建設，讓其真正成為企業(yè)文化的設計師。廣袤員工既是企業(yè)文化的創(chuàng)建者，又是企業(yè)文化的踐行者，通過廣袤員工主動主動的參和，尋求大家共同的價值觀、行為準則，讓大家結合自身工作，探討懂得企業(yè)為什么要確立這些理念，如何在以后的工作中實踐這些理念，通過日積月累的修煉，這些理念就會成為企業(yè)的核心文化，得到企業(yè)員工的廣泛認同，從而形成企業(yè)的凝合力，戰(zhàn)斗力。對于海爾集團在企業(yè)將自己的價值觀成功地轉化為員工的價值觀念方面的不足。海爾集團須要探討建立員工自身的個人生涯支配和海爾事業(yè)規(guī)劃相協(xié)調(diào)的機制，建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的價值觀提倡集體價值觀，發(fā)揚團隊精神。建立一套不僅能培育人才而且能留住人才的機制，提高員工的忠誠度。4.融合中西文化精髓，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化建設企業(yè)文化，應當放眼世界，在立足本國傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的基礎上，主動吸納世界優(yōu)秀文化，將本國和世界文化中的精髓部分融合起來，創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)文化。同時，文化的精髓在于創(chuàng)新，任何企業(yè)的文化都不是一成不變的，企業(yè)文化也必需在企業(yè)發(fā)展的過程中得到不斷豐富和發(fā)展，依據(jù)新的形勢和任務要求，不斷改進和豐富企業(yè)文化的內(nèi)容、制度、精神內(nèi)涵，使其始終引領和適應企業(yè)發(fā)展的須要。海爾集團應當在繼承中華民族傳統(tǒng)愛國精神的基礎上，主動吸納了美日企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神和團隊精神，同時在發(fā)展過程中不斷豐富和發(fā)展了海爾文化。正如“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，每個人都面對市場的“市場鏈”管理，到“人單合一”的發(fā)展模式，海爾集團還須要建立更多文明的行為規(guī)范，比如規(guī)范文明用語，不準用粗話罵人。建立和諧人際關系，在完成任務的同時減輕員工壓力，增加員工歸屬感，降低員工離職率。5.橫縱對比，設置合理指標當前，海爾集團過度追求指標是其存在的一個突出問題，由此導致了一些列后果，包括引起社會廣泛反響的高層集體離職，管理者壓力大，員工忠誠度不高等，在這方面可以借鑒美國通用公司的閱歷。通用電氣公司盡管也對員工設定了很高的目標，但是在業(yè)績考核方面卻不僅以是否實現(xiàn)了目標為標準，而是將指標和去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的緣由，是環(huán)境因素還是個人問題。假如是個人問題，分析該員工和以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行激勵。假如員工一犯錯誤就對其進行懲處，員工以后就不敢輕舉妄動了，這樣對創(chuàng)新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標是一