戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略選擇過程

戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略選擇過程現(xiàn)在是1頁\一共有79頁\編輯于星期二[教學(xué)目的]

使學(xué)生能正確地理解戰(zhàn)略評價方法的基本假設(shè)與運用機(jī)理；掌握影響戰(zhàn)略選擇的因素并擬描述出某企業(yè)在戰(zhàn)略評價時所使用的某一式某幾種戰(zhàn)略方法或工具。

[教學(xué)要點與難點]教學(xué)重點：BCG增率率——占有率法、行業(yè)吸引力法——競爭分析法、生命周期法、產(chǎn)品——市場演化矩陣教學(xué)難點：通過理論的講授與典型個案的剖析培養(yǎng)學(xué)生運用其中某幾種評價方法的能力。

現(xiàn)在是2頁\一共有79頁\編輯于星期二概述一個企業(yè)可能會面臨達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進(jìn)行鑒別和評價，以選擇出適合企業(yè)自身實際情況的適宜方案。目前對戰(zhàn)略方案的評價已經(jīng)有多種戰(zhàn)略評價方法和戰(zhàn)略管理工具。本章著重介紹幾種常用的評價方法和工具、戰(zhàn)略選擇及在選擇過程中應(yīng)注意的問題。現(xiàn)在是3頁\一共有79頁\編輯于星期二第一節(jié)戰(zhàn)略評價（評估）方法一、影響戰(zhàn)略評價的基本因素

二、企業(yè)戰(zhàn)略的評價標(biāo)準(zhǔn)三、企業(yè)戰(zhàn)略的評價過程四、企業(yè)戰(zhàn)略的評價方法現(xiàn)在是4頁\一共有79頁\編輯于星期二一、影響戰(zhàn)略評價的基本因素1、戰(zhàn)略評價者的價值觀與行為偏好2、戰(zhàn)略評價者所采取的工具與方法3、戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料4、戰(zhàn)略評價的時效限制有這樣一個實驗：把被試者分為兩組，同看一張照片。對甲組說，這是一個屢教不改的罪犯；對乙組說，這是位著名的科學(xué)家?？赐暾掌尡辉囌吒鶕?jù)這個人的外貌分析其性格特征。結(jié)果甲組人說：深陷的眼睛藏著險惡，高聳的額頭表明他死不悔改的決心；乙組人說：深沉的目光表明他思想深邃，高聳的額頭說明了科學(xué)家探索的意志?，F(xiàn)在是5頁\一共有79頁\編輯于星期二二、企業(yè)戰(zhàn)略的評價標(biāo)準(zhǔn)1、適用性：是指戰(zhàn)略對企業(yè)所處環(huán)境的適應(yīng)程度和與其自身資源的匹配性以及它能否保持或加強(qiáng)企業(yè)的競爭地位。2、可行性：是指企業(yè)有能力成功地實施這種戰(zhàn)略。3、可接受性：是指戰(zhàn)略是人們所期望的，帶有更多的主觀性。在很多情況下，企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案實際上是不同利益集團(tuán)討價還價和折衷的產(chǎn)物?，F(xiàn)在是6頁\一共有79頁\編輯于星期二

2003年，不到32歲的丁磊以50億元人民幣的身價成為中國首富。在感嘆他是如此年輕之外，同時也讓外界第一次認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)富價值。當(dāng)丁磊站上中國首富的頂峰，此時距離1997年5月其創(chuàng)辦網(wǎng)易公司不過幾年時間——而這似乎是互聯(lián)網(wǎng)帶給這個社會的沖擊。不過，在1995年丁磊辭去寧波電信的“鐵飯碗”準(zhǔn)備投身互聯(lián)網(wǎng)時，招致其家人的強(qiáng)烈反對。因為誰都無法預(yù)計，當(dāng)時沒有幾個人使用互聯(lián)網(wǎng)會在未來幾年中形成一股洪流，改變社會，改變每個人的生活。當(dāng)然，其中改變最大的人恐怕非丁磊莫屬。在最初做互聯(lián)網(wǎng)的日子里，丁磊也碰到了很多不順利的事情。甚至2001年初的丁磊最迫切的愿望就是把網(wǎng)易賣掉。但是到了9月，想賣也賣不掉了，網(wǎng)易因誤交財務(wù)報告，被停牌長達(dá)4個月。當(dāng)年年底，網(wǎng)易的三大業(yè)務(wù)重點在線廣告、無線互聯(lián)和在線娛樂均出現(xiàn)良好的勢頭。2002年1月2日納斯達(dá)克恢復(fù)網(wǎng)易公司的股票交易。而在一年之后，丁磊便站上了人生舞臺的巔峰，成為中國首富。1971年出生，浙江寧波人，漢族人。1993年畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)；1993年-1995年就職于浙江省寧波電信局；1995年-1996年就職于Sybase廣州公司；1996年-1997年就職于廣州飛捷公司；1997年創(chuàng)辦網(wǎng)易公司，現(xiàn)在任網(wǎng)易首席架構(gòu)設(shè)計師。

現(xiàn)在是7頁\一共有79頁\編輯于星期二注意:

戰(zhàn)略評價與選擇是一個管理測評問題，而并不總是一種純邏輯和純理性的行為。戰(zhàn)略評價與選擇既取決于它所處的環(huán)境和市場地位，也取決于它的文化，尤其是高層管理人員的思維習(xí)慣和個性。從管理角色來看，湯姆·福特遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了在此以前企業(yè)賦予“設(shè)計師”的權(quán)力，他不僅主持、定調(diào)古琦每季度的設(shè)計風(fēng)格，同時更深地參與了古琦的公司決策和戰(zhàn)略方向，他對此說道：“我從來不認(rèn)為自己是個純粹的設(shè)計師，我是一個商業(yè)設(shè)計師，我很為此自豪。”現(xiàn)在是8頁\一共有79頁\編輯于星期二三、企業(yè)戰(zhàn)略的評價過程目的：比較各方案的優(yōu)缺點，確定各個戰(zhàn)略方案的有效性。這是一個分析判斷的過程。評價過程：分析各戰(zhàn)略方案是否與環(huán)境未來的發(fā)展趨勢相適應(yīng)；分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況及其發(fā)展趨勢；分析企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略能否達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；分析各種戰(zhàn)略方案實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性如何；分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求；

本田（Honda）在上世紀(jì)70年代末期進(jìn)軍美國小型汽車市場的時候，豐田（Toyota）、大眾（Volkswagen）、日產(chǎn)（Nissan）等主要汽車公司已經(jīng)建立起了非常穩(wěn)固的地位。“干凈汽車”的潛在屬性率先感動了以環(huán)保為訴求的消費者，如今本田已經(jīng)是全球汽車工業(yè)中實力最為強(qiáng)大的廠商之一?，F(xiàn)在是9頁\一共有79頁\編輯于星期二

分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理等的要求；分析各種戰(zhàn)略方案內(nèi)部是否一致；分析各種戰(zhàn)略中各戰(zhàn)略階段的劃分是否恰當(dāng)，企業(yè)在各階段中承受能力如何；比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點、風(fēng)險及效果，提出戰(zhàn)略性的補(bǔ)充措施；預(yù)估在企業(yè)戰(zhàn)略實施中將會遇到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。現(xiàn)在是10頁\一共有79頁\編輯于星期二企業(yè)戰(zhàn)略前三個階段發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段海爾Haier

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。2005年底，海爾進(jìn)入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。現(xiàn)在是11頁\一共有79頁\編輯于星期二名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一種產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

特征：從一種產(chǎn)品向多種產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）

特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。

現(xiàn)在是12頁\一共有79頁\編輯于星期二全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）

特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。

國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)在是13頁\一共有79頁\編輯于星期二A國坦克上的海爾空調(diào)現(xiàn)在是14頁\一共有79頁\編輯于星期二

海爾的價值鏈

OEC是OverallEveryControlandClear的縮寫，是海爾依據(jù)自身特色對5S和ISO9000的概念延伸，管理界稱其為"海爾之劍"?，F(xiàn)在是15頁\一共有79頁\編輯于星期二四、企業(yè)戰(zhàn)略的評價方法（一）波士頓矩陣法（增長率-市場占有率矩陣法、發(fā)展-份額矩陣法）（二）通用矩陣法（行業(yè)吸引力矩陣法、行業(yè)吸引力-競爭能力分析法）（三）產(chǎn)品/市場演變矩陣現(xiàn)在是16頁\一共有79頁\編輯于星期二（一）波士頓矩陣法1、波士頓矩陣法的涵義2、波士頓矩陣法的圖解3、波士頓矩陣法的分析方法4、波士頓矩陣法的應(yīng)用法則5、波士頓矩陣法的特點6、波士頓矩陣的重要貢獻(xiàn)7、波士頓矩陣法的局限性現(xiàn)在是17頁\一共有79頁\編輯于星期二1、波士頓矩陣法的涵義涵義：是美國波士頓咨詢公司（BCG）在20世紀(jì)60年代為一家造紙公司咨詢時而提出的一種戰(zhàn)略評價方法。（比較適合于多元化經(jīng)營的大公司）波士頓矩陣法假定：除最小的和最簡單的公司外，所有的公司都是由兩個以上的經(jīng)營單位所組成。在一個公司里，這些經(jīng)營單位合稱為企業(yè)的經(jīng)營組合（業(yè)務(wù)組合）?，F(xiàn)在是18頁\一共有79頁\編輯于星期二

波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。右邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”?，F(xiàn)在是19頁\一共有79頁\編輯于星期二2、波士頓矩陣法的圖解波士頓矩陣法認(rèn)為，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位（相對市場占有率）和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體，常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流量的平衡問題。以這兩個參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如下圖所示。現(xiàn)在是20頁\一共有79頁\編輯于星期二TheBostonConsultingGroup’sGrowth-ShareMatrix20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0MarketGrowthRate3?Questionmarks???21Cashcow6Dogs8710x4x2x1.5x1x

RelativeMarketShare0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x

Stars54現(xiàn)在是21頁\一共有79頁\編輯于星期二相對市場占有率＝經(jīng)營單位的銷售額或量（當(dāng)年）主要競爭者的銷售額或量（當(dāng)年）市場增長率（當(dāng)年）＝當(dāng)年市場需求－去年市場需求去年市場需求×100%×100%一般而言，高市場增長率被認(rèn)為高于10%；高相對市場占有率的分界線為1.5（有時候也為1.0），即如果一個經(jīng)營單位的銷售額是其主要競爭對手的1.5倍（1倍）或者更多，則被認(rèn)為有較高的市場占有率。現(xiàn)在是22頁\一共有79頁\編輯于星期二例：一家自行車公司三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：現(xiàn)在是23頁\一共有79頁\編輯于星期二普通

自行車公司的增長-份額矩陣相對市場份額低高市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地現(xiàn)在是24頁\一共有79頁\編輯于星期二3、波士頓矩陣法的分析方法高增長/低競爭地位的“問題業(yè)務(wù)”（幼童類經(jīng)營單位）：處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，一方面所在行業(yè)的市場增長率高，需要大量的投資支持，另一方面其相對市場份額地位低，能夠生成的資金很少。市場機(jī)會大，前景好；市場營銷中存在問題，利潤率低，可能負(fù)債比率高。選擇性投資戰(zhàn)略；采用智囊團(tuán)式或項目小組結(jié)構(gòu)；選拔有規(guī)劃能力、敢冒風(fēng)險、有才干的人負(fù)責(zé)。高增長/強(qiáng)競爭地位的“明星業(yè)務(wù)”（明星類經(jīng)營單位）：處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大，略顯資金不足；一般水平的利潤率和負(fù)債比率。擴(kuò)大投資戰(zhàn)略；采用事業(yè)部形式的組織結(jié)構(gòu)；選拔對生產(chǎn)技術(shù)和銷售都很內(nèi)行的人負(fù)責(zé)。怎么吃不胖呢？現(xiàn)在是25頁\一共有79頁\編輯于星期二低增長/強(qiáng)競爭地位的“金?！睒I(yè)務(wù)（奶牛類經(jīng)營單位）：處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，銷售量較大，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金,產(chǎn)品利潤率高，負(fù)債率低。

收獲戰(zhàn)略；適合于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；選拔市場營銷型人物來負(fù)責(zé)。低增長/弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)（跑狗類經(jīng)營單位）：處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。利潤率低，處于保本或虧損狀態(tài)負(fù)債比率高。撤退戰(zhàn)略；減少批量，轉(zhuǎn)移剩余資源；整頓產(chǎn)品系列，最好與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理?？傊?，比較理想的投資組合是企業(yè)有較多的“明星”業(yè)務(wù)和“金牛”業(yè)務(wù)，少數(shù)的“問題”業(yè)務(wù)和極少數(shù)的“瘦狗”業(yè)務(wù)。我吃的是草，擠出來的卻是奶現(xiàn)在是26頁\一共有79頁\編輯于星期二各類產(chǎn)品市場和投資回報特點現(xiàn)在是27頁\一共有79頁\編輯于星期二對于多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，其下屬經(jīng)營單位可能分布于矩陣的各個象限。它們的經(jīng)營戰(zhàn)略組合可概括為：擴(kuò)張明星單位；有選擇地發(fā)展問題單位；維持金牛單位；放棄瘦狗單位和部分問題單位。金牛單位提供的利潤，則用來發(fā)展明星單位和一部分問題單位。現(xiàn)在是28頁\一共有79頁\編輯于星期二案例：白酒經(jīng)銷商的戰(zhàn)略選擇某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B、C、D、E、F、G7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經(jīng)對前半年的市場銷售統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)：1、A、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導(dǎo)地位。但這兩個品牌是經(jīng)營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務(wù)量；2、C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長了20%，D品牌增長了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨家經(jīng)營。E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達(dá)到70%，而公司只占到10%左右；3、F、G兩個品牌市場銷售下降嚴(yán)重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風(fēng)，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。針對上述情況，公司根據(jù)波士頓矩陣原理應(yīng)該采取的措施？

現(xiàn)在是29頁\一共有79頁\編輯于星期二參考答案明星業(yè)務(wù)：C,D金牛業(yè)務(wù)：A,B問題業(yè)務(wù)：E瘦狗業(yè)務(wù)：F,G擴(kuò)張明星業(yè)務(wù)C,D，有選擇地發(fā)展或者放棄問題單位E，維持金牛單位A,B，放棄瘦狗單位F,G因為：高增長/強(qiáng)競爭地位的“明星業(yè)務(wù)”處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大。高增長/低競爭地位的“問題業(yè)務(wù)”處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，一方面所在行業(yè)的市場增長率高，需要大量的投資支持，另一方面其相對市場份額地位低，能夠生成的資金很少。低增長/強(qiáng)競爭地位的“金牛”業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金。低增長/弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。現(xiàn)在是30頁\一共有79頁\編輯于星期二4、波士頓矩陣法的應(yīng)用法則第一法則：移動線路法則合理的產(chǎn)品發(fā)展和資金移動，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品間的相互支持、資金良性循環(huán)的局面。高

銷售增長?*

率

$

高市場占有率

資金移動線路產(chǎn)品移動線路現(xiàn)在是31頁\一共有79頁\編輯于星期二

第二法則：成功的月牙環(huán)法則

企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布如果顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征；如果分布散亂，則企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差。

銷售增？*長率×$

市場占有率

現(xiàn)在是32頁\一共有79頁\編輯于星期二第三法則：東北方向大吉法則當(dāng)一個企業(yè)的產(chǎn)品越是集中于東北方向（明星類業(yè)務(wù)），則該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越有發(fā)展?jié)摿Γ环粗?，如果企業(yè)的產(chǎn)品越是集中于西南角，則企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)營不成功。

第四法則：黑球失敗法則如果在第四象限一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎為零，可用一個大黑球表示?，F(xiàn)在是33頁\一共有79頁\編輯于星期二5、波士頓矩陣法的特點強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征；把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系；解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)；勝利的結(jié)局：問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛。兩種災(zāi)難性的結(jié)局：

--star產(chǎn)品演化成了？產(chǎn)品并墮落成了dog；

--cow失去了地位而進(jìn)入狗舍。現(xiàn)在是34頁\一共有79頁\編輯于星期二6、BCG矩陣的重要貢獻(xiàn)第一，是最早的組合分析方法之一；第二，BCG矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果；第三，指出了每個經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限資金；第四，可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排?，F(xiàn)在是35頁\一共有79頁\編輯于星期二7、波士頓矩陣法的局限性

按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，相對來說有些過于簡單化。企業(yè)要對自己一系列經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評價，僅靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。在實踐中企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場份額是比較困難的。市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細(xì)分市場的不同而發(fā)生變化。波士頓矩陣忽略了業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性；

BCG矩陣事實上暗含一個假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報成正比；按照此方法，“瘦狗”業(yè)務(wù)不是被清算就是被放棄。但是，有學(xué)者認(rèn)為這類業(yè)務(wù)可獲得有價值的經(jīng)驗，對“明星”業(yè)務(wù)或“金牛”業(yè)務(wù)降低成本有幫助。這就是“分享經(jīng)驗”的概念?，F(xiàn)在是36頁\一共有79頁\編輯于星期二將預(yù)防成人根部蛀牙這一論點作為重點傳播，因為大多數(shù)人尚未意識到牙齦萎縮的現(xiàn)象在我國82%的成年人中普遍存在，而牙齦萎縮會導(dǎo)致牙齒根面暴露在外，牙根的硬度和抗酸能力比較差，所以即使沒有看到牙冠上有蛀洞，牙根也已經(jīng)有蛀牙的可能了?，F(xiàn)在是37頁\一共有79頁\編輯于星期二（二）通用矩陣法1、通用矩陣法的涵義2、通用矩陣法的圖解3、通用矩陣法的分析方法4、通用矩陣法的局限性現(xiàn)在是38頁\一共有79頁\編輯于星期二1、通用矩陣法的涵義涵義：又稱為行業(yè)吸引力矩陣或GE矩陣，是美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同設(shè)計的一種戰(zhàn)略評價方法（投資組合分析方法）。相對于波士頓矩陣法，通用矩陣法有了很大的改進(jìn)，在兩個坐標(biāo)軸上都增加了中間等級，增多了戰(zhàn)略的變量。這不僅適用于波士頓矩陣法所能適用的范圍，而且對需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個階段以及不同的競爭環(huán)境均可適用?，F(xiàn)在是39頁\一共有79頁\編輯于星期二2、通用矩陣法的圖解根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位（經(jīng)營業(yè)務(wù)）的競爭能力，通用矩陣法也用矩陣來定出各經(jīng)營單位在總體經(jīng)營組合中的位置，據(jù)此來制定出不同的戰(zhàn)略，如下圖所示。在下圖中：橫軸表示行業(yè)的吸引力；縱軸表示經(jīng)營單位的競爭能力;而行業(yè)吸引力和競爭能力的值決定著企業(yè)某項業(yè)務(wù)在矩陣上的位置?，F(xiàn)在是40頁\一共有79頁\編輯于星期二ABDCEGFHI高高中低低中行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭能力通用矩陣圖現(xiàn)在是41頁\一共有79頁\編輯于星期二行業(yè)吸引力的評價值評價的因素：1、行業(yè)規(guī)模（市場容量、行業(yè)平均收益率）；2、市場增長速度（份額增長率）；3、產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性；4、市場的分散程度；5、行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)；6、行業(yè)利潤；7、行業(yè)技術(shù)環(huán)境（有無技術(shù)障礙，專利的限制，技術(shù)要求對通貨膨脹的承受力）；8、社會因素；9、環(huán)境因素；10、法律因素；11、人文因素。評價步驟：1、根據(jù)每個因素的相對重要程度，定出各自的權(quán)數(shù)；2、根據(jù)業(yè)務(wù)定出行業(yè)吸引力因素的級數(shù)，一般用1、2、3、4、5來表示（l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）；3、用權(quán)數(shù)乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并將各個因素的加權(quán)值匯總，即為整個行業(yè)吸引力的加權(quán)值?，F(xiàn)在是42頁\一共有79頁\編輯于星期二行業(yè)吸引力測定因素權(quán)數(shù)等級評分加權(quán)分稅收0.0540.20匯率變化0.0820.16零件供應(yīng)0.1050.50工資水平0.1010.10技術(shù)力量0.1050.50人員來源0.1040.40市場容量0.1540.60市場增長率0.1240.48行業(yè)盈利率0.2030.60總計1.00---------3.54現(xiàn)在是43頁\一共有79頁\編輯于星期二經(jīng)營單位的競爭能力的評價值評價的因素：1、生產(chǎn)規(guī)模；2、增長情況（銷售增長率）；3、市場占有率；4、盈利性；5、技術(shù)地位；6、產(chǎn)品線寬度；7、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性；8、物質(zhì)供應(yīng)；9、研究與開發(fā)；10、生產(chǎn)能力；11、單位成本；12、分銷網(wǎng)絡(luò)；13、單位形象（商譽）；14、造成污染的情況；15、人員水平。評價步驟：與評價行業(yè)吸引力相同。（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢）。在這一部分，應(yīng)該選擇一個總體上最強(qiáng)的競爭對手做對比的對象。

《財富》雜志每年對25個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評價，采用關(guān)鍵的8項評價指標(biāo)包括：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長期投資價值，財務(wù)狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產(chǎn)的使用?，F(xiàn)在是44頁\一共有79頁\編輯于星期二業(yè)務(wù)實力因素權(quán)數(shù)等級評分加權(quán)分市場份額0.104.000.40

份額成長0.154.000.60產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分銷網(wǎng)0.054.000.20促銷效率0.055.000.25生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45物資供應(yīng)0.055.000.25開發(fā)研究實績0.104.000.80管理人員0.054.000.201.004.30現(xiàn)在是45頁\一共有79頁\編輯于星期二在圖上標(biāo)出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時，可以用圓來表示各企業(yè)單位，其中直徑與相應(yīng)單位的銷售總額成比例，而陰影面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。

現(xiàn)在是46頁\一共有79頁\編輯于星期二GE分析模型發(fā)展策略收割/放棄策略維持/選擇策略圓圈表示經(jīng)營業(yè)務(wù)圓心的位置表示該項業(yè)務(wù)的競爭狀態(tài)圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)所在行業(yè)的規(guī)?；虍a(chǎn)品/細(xì)分市場圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務(wù)所占的市場份額ABCDEFGHI現(xiàn)在是47頁\一共有79頁\編輯于星期二3、通用矩陣法的分析方法增長類（發(fā)展類）：這類包括處于A、B和C位置的經(jīng)營單位。對于這一類單位，企業(yè)要采取增長型戰(zhàn)略，因為這類行業(yè)很有前途，經(jīng)營單位又具有較強(qiáng)的競爭地位。選擇性投資類：這類包括處于D、E和F位置的經(jīng)營單位。對這類單位，企業(yè)的投資要有選擇，選擇其中條件較好的單位進(jìn)行投資，對余者采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。抽資轉(zhuǎn)向或放棄類：這類包括處于G、H和I位置的經(jīng)營單位。這類單位的行業(yè)吸引力和自身實力都較低，應(yīng)采取不發(fā)展戰(zhàn)略。對目前尚有利潤的，則采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；其它的采取放棄戰(zhàn)略?，F(xiàn)在是48頁\一共有79頁\編輯于星期二GE矩陣比較全面地對戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行規(guī)劃分析，而且可以針對企業(yè)實際和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的應(yīng)用價值。

現(xiàn)在是49頁\一共有79頁\編輯于星期二荷蘭皇家

——殼牌石油公司指導(dǎo)矩陣弱中強(qiáng)無中等強(qiáng)強(qiáng)行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭優(yōu)勢

不再投資（盡快清算）分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關(guān)注發(fā)展不斷強(qiáng)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位現(xiàn)在是50頁\一共有79頁\編輯于星期二4、通用矩陣法的局限性雖然改進(jìn)了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況；對各種不同因素進(jìn)行評估的現(xiàn)實程度。（等級值計算的主觀性；行業(yè)吸引力評價的模糊性；指標(biāo)的最后聚合比較困難。）確定投資優(yōu)先順序的方法不完全適用；沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。現(xiàn)在是51頁\一共有79頁\編輯于星期二半分鐘思考題GE和BCG模型的同異和優(yōu)缺點?現(xiàn)在是52頁\一共有79頁\編輯于星期二（三）產(chǎn)品/市場演變矩陣1、產(chǎn)品/市場演變矩陣的涵義2、產(chǎn)品/市場演變矩陣的圖解3、產(chǎn)品/市場演變矩陣的分析方法4、產(chǎn)品/市場演變矩陣的局限性現(xiàn)在是53頁\一共有79頁\編輯于星期二1、產(chǎn)品/市場演變矩陣的涵義

針對通用矩陣的局限性,美國學(xué)者（霍夫）針對通用矩陣的局限性,設(shè)計出一個具有15個方格的矩陣,用以評價企業(yè)的經(jīng)營狀況。2、產(chǎn)品/市場演變矩陣的圖解圓圈表示經(jīng)營業(yè)務(wù)圓心的位置表該項業(yè)務(wù)的競爭狀態(tài)圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)所在行業(yè)的規(guī)?；虍a(chǎn)品/細(xì)分市場圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務(wù)所占的市場份額現(xiàn)在是54頁\一共有79頁\編輯于星期二識別某項業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段主要特征：市場增長率需求增長潛力產(chǎn)品品種多少競爭者多少市場占有率狀況進(jìn)入壁壘技術(shù)變革用戶購買行為等。3、產(chǎn)品/市場演變矩陣的分析方法現(xiàn)在是55頁\一共有79頁\編輯于星期二產(chǎn)品---市場演變矩陣的運用產(chǎn)品壽命周期階段競爭地位強(qiáng)競爭地位弱開發(fā)建立市場份額建立市場份額成長發(fā)展（成長）市場集中擴(kuò)張增加市場份額市場集中或抽資、清算成熟維持現(xiàn)狀或抽資抽資或清算衰退市場集中、抽資或削減資產(chǎn)轉(zhuǎn)向、清算現(xiàn)在是56頁\一共有79頁\編輯于星期二應(yīng)用

產(chǎn)品A：由于其市場占有率大，又處于產(chǎn)品——市場發(fā)展的開發(fā)階段，因而可以認(rèn)為產(chǎn)品A潛在的競爭力較大，類似于波士頓矩陣中的明星類產(chǎn)品。產(chǎn)品B：與A有所類似，競爭地位具有顯著優(yōu)勢，但市場占有率卻相對較低，因而必須對產(chǎn)品B進(jìn)行必要的投資以謀求發(fā)展。產(chǎn)品C：它屬于成長期產(chǎn)品，且處在規(guī)模較小的行業(yè)，不僅競爭力弱，而且市場占有率低，所以最好放棄對它的發(fā)展，以免浪費資源。

產(chǎn)品D：正處于擴(kuò)張期，同時其市場占有率和競爭地位都很佳?，F(xiàn)在是57頁\一共有79頁\編輯于星期二產(chǎn)品E和F：是資金的主要來源，但因發(fā)展已達(dá)飽和或接近衰退，所以不宜過分?jǐn)U大投資規(guī)模，而應(yīng)采取維持戰(zhàn)略。產(chǎn)品G：猶如波士頓矩陣中的“瘦狗類產(chǎn)品”。

生命周期曲線的抽象性生命周期不同階段適用的戰(zhàn)略模式化生命周期的不可控性行業(yè)演變的單一性4、產(chǎn)品/市場演變矩陣的局限性現(xiàn)在是58頁\一共有79頁\編輯于星期二五、三種業(yè)務(wù)組合分析方法的比較波士頓矩陣所需分析性資料較少，分析過程較為簡單，因而比較適合于剛開始進(jìn)行戰(zhàn)略管理，業(yè)務(wù)類型較少，各業(yè)務(wù)之間業(yè)績差別不大的企業(yè)采用。GE矩陣的分析更為全面，要求能對企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行綜合評判，因而比較適合于業(yè)務(wù)種類多且業(yè)績表現(xiàn)差別較大，能掌握較全面情況。產(chǎn)品—市場生命周期分析的方法理論性較強(qiáng)，確切判斷某一特定產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品（市場）所處的生命階段并不是一件容易的事。因此，該分析方法雖然能夠幫助企業(yè)從更深層次上了解自己的運營環(huán)境，但要據(jù)此得出可行的戰(zhàn)略還是不夠的。該方法最重要的貢獻(xiàn)是提醒企業(yè)主管在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時要依據(jù)一定的自然規(guī)律。

現(xiàn)在是59頁\一共有79頁\編輯于星期二六、三種矩陣的選擇（一）如果考慮測定其總體投資組合：企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，應(yīng)該首先選擇

波士頓矩陣。因為這個矩陣簡單，所需的數(shù)據(jù)也較少。（二）如果需要著重分析某項或某些經(jīng)營業(yè)務(wù)：企業(yè)如果要著重分析某項或某些經(jīng)營業(yè)務(wù)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的類型和經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度來決定是選擇

GE矩陣還是產(chǎn)品／市場演變矩陣。選擇的具體因素如下：現(xiàn)在是60頁\一共有79頁\編輯于星期二1、企業(yè)的類型小型多元化經(jīng)營企業(yè)一般多采用產(chǎn)品／市場演變矩陣。大型多元化經(jīng)營則多運用GE矩陣。2、經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間如果處于松散的狀態(tài)，則應(yīng)該運用GE矩陣確定企業(yè)的經(jīng)營狀況。如果企業(yè)大部分經(jīng)營業(yè)務(wù)集中在少數(shù)幾個密切相關(guān)的產(chǎn)品／細(xì)分市場上，則應(yīng)該選用產(chǎn)品／市場演變矩陣。當(dāng)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品處于壽命周期的初期發(fā)展階段時，更應(yīng)該運用產(chǎn)品／市場演變矩陣?，F(xiàn)在是61頁\一共有79頁\編輯于星期二

3、不適用

在實際的戰(zhàn)略管理中，還有兩類企業(yè)不適合運用上述三種矩陣來分析企業(yè)的總體戰(zhàn)略。一類是剛剛開始進(jìn)行多種經(jīng)營的單一產(chǎn)品系列的企業(yè)；

另一類是主要經(jīng)營業(yè)務(wù)與次要經(jīng)營業(yè)務(wù)密切相關(guān)的主導(dǎo)產(chǎn)品系列的企業(yè)。

對于前一類企業(yè)來講，由于原有的經(jīng)營業(yè)務(wù)與新生的經(jīng)營業(yè)務(wù)在規(guī)模上和重要程度上都處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，企業(yè)即使充分的考慮到產(chǎn)品/市場綜合發(fā)展的各種條件，也很難用投資組合矩陣充分的表明這類企業(yè)中不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系。對于后一類企業(yè)來說，由于其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)與次要經(jīng)營業(yè)務(wù)在資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用上通常有著密切的聯(lián)系，需要分別研究。而且，這類企業(yè)還沒有進(jìn)行多種經(jīng)營，也就更不適合運用上三種經(jīng)營組合矩陣?，F(xiàn)在是62頁\一共有79頁\編輯于星期二第二節(jié)戰(zhàn)略方案的選擇過程一、戰(zhàn)略方案選擇過程的涵義二、影響戰(zhàn)略方案選擇的因素現(xiàn)在是63頁\一共有79頁\編輯于星期二一、戰(zhàn)略方案選擇過程的涵義涵義：是指作出選定某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程。擬定和評價可供選擇的戰(zhàn)略方案，是進(jìn)行這個戰(zhàn)略決策過程必不可少的先決條件。假若戰(zhàn)略方案評價過程已經(jīng)篩選出顯然優(yōu)化的戰(zhàn)略方案，則決策就很簡單。然而，在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略方案評價過程提供給戰(zhàn)略者的只是若干種可行方案。在這種情況下，決策者就要考慮多種因素，進(jìn)行多方面的權(quán)衡。因此，選擇戰(zhàn)略方案并非一個例行公事化的或很容易的決策?，F(xiàn)在是64頁\一共有79頁\編輯于星期二二、影響戰(zhàn)略方案選擇的因素企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度。依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略方案的靈活性就越小。（LG）管理者對待風(fēng)險的態(tài)度。一些管理者極不愿意承擔(dān)風(fēng)險，而另一些管理者卻樂于承擔(dān)風(fēng)險。（KFC）企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響。戰(zhàn)略方案選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程。（三星）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系。高層管理者對戰(zhàn)略方案選擇有重大影響。（歐萊雅）中層管理人員和職能人員的影響。這主要是通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風(fēng)險的評價來影響戰(zhàn)略選擇的?，F(xiàn)在是65頁\一共有79頁\編輯于星期二歐仁.舒萊爾（EugèneSchueller1909年～1957年在任）

標(biāo)志性時刻：1907年：推出Auréole，第一款安全染發(fā)劑。1909年：成立歐萊雅。1928年：歐萊雅通向多樣性的第一步：收購夢皂（Monsavon）公司。1934年：推出DOP，第一款無皂香波。1945年：推出第一款持久冷燙產(chǎn)品Oréol

1953年：歐萊雅因其創(chuàng)新性的推廣活動獲得了廣告界的奧斯卡獎。

“我不喜歡下命令——我喜歡說服?！?/p>

歐萊雅的創(chuàng)始人舒萊爾是一名化學(xué)家、研究員，同時是一位在工作中追求盡善盡美的投資者。舒萊爾放棄在藥房工作，開始研究自己的染發(fā)劑配方，并于1909年以“法國無害染發(fā)劑公司”的名字創(chuàng)辦了歐萊雅。舒萊爾的公司最早成立于其在巴黎的小公寓，他將起居室改成了展示區(qū)，將廚房改成了實驗室。舒萊爾創(chuàng)立了一個產(chǎn)業(yè)，對這個產(chǎn)業(yè)中最小的細(xì)節(jié)和最大的變化同樣著迷。他在歐萊雅創(chuàng)立了卓越的文化，他提出的工作準(zhǔn)則至今仍是集團(tuán)DNA的核心。

現(xiàn)在是66頁\一共有79頁\編輯于星期二佛朗索瓦.達(dá)勒（Fran.oisDalle1957年～1984年在任）標(biāo)志性時刻：1957年：推出L‘OréalNet，第一款發(fā)型噴霧劑（1960年重新命名為Elnett）1960年：歐萊雅在歐奈（Aulnay-sous-Bois）建立研究生產(chǎn)中心。1966年：收購蘭蔻。1978年：發(fā)現(xiàn)IonèneG，一種可以讓發(fā)絲變得柔順并得到修復(fù)的分子。1979年：在法國安蒂波利斯成立國際皮膚病研究中心，用于治療皮膚疾病和皮膚衰老。1980年：收購薇姿。

“我們的研究人員富有想像力，并且意志堅定，他們對取得成功有著無比的熱情。我一直都相信，我們的發(fā)展主要依靠的就是他們的才干?！?/p>

達(dá)勒深入到了公司所有的活動中，并在塑造集團(tuán)歷史的過程中起到了最基礎(chǔ)的作用。達(dá)勒強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造力的重要性，鼓勵所有層面之間的合作和對話，并且監(jiān)督了幾個重要品牌的收購，豐富了集團(tuán)的產(chǎn)品系列。帶著對社會問題的關(guān)心，達(dá)勒用獨特的管理方法給公司帶來了許多持續(xù)性的變化，其中包括：重視研究、強(qiáng)調(diào)招聘策略開發(fā)、強(qiáng)調(diào)廣告及推銷?，F(xiàn)在是67頁\一共有79頁\編輯于星期二CharlesZviak（1984年～1988年在任）

標(biāo)志性時刻：

1984年：推出美絲雅（Majirel），一種創(chuàng)新性的染發(fā)試劑配方，能夠讓頭發(fā)擁有無與倫比的色彩。

1985年：發(fā)現(xiàn)CéramideR，這種膠原蛋白分子可以用于頭發(fā)抗衰老護(hù)理。

1985年：推出碧歐泉男士系列，一套完整的男士護(hù)膚產(chǎn)品。

1986年：歐萊雅成為化妝品行業(yè)的世界領(lǐng)軍企業(yè)。

1988年：歐萊雅推出頭發(fā)漂白產(chǎn)品Majiblond.

“通過我們產(chǎn)品的多樣性和應(yīng)用，人們可以清楚地看到化妝品的研制需要用到多學(xué)科的核心內(nèi)容，如物理、化學(xué)、生物學(xué)、電子學(xué)和數(shù)學(xué)?！?/p>

當(dāng)CharlesZviak在1984年執(zhí)掌歐萊雅的時候，化妝品業(yè)正處于發(fā)展時期，產(chǎn)品正變得更專業(yè)，而研究技術(shù)也正迅速變得更先進(jìn)、更精確和更復(fù)雜。加入歐萊雅伊始，Zviak作為化學(xué)研究人員為歐萊雅研究實驗室的組織工作帶入了清晰的理念，鼓勵所有科技領(lǐng)域的進(jìn)步。

現(xiàn)在是68頁\一共有79頁\編輯于星期二

歐文中爵士（SirLindsayOwen-Jones1988年～2006年在任）

標(biāo)志性時刻:

1993年：推出歐萊雅校園市場策劃大賽，這是一種積極的創(chuàng)新性招聘方法。

1995年：巴黎歐萊雅推出復(fù)顏系列。

1996年：卡尼爾推出Fructis系列。

2003年：成立歐萊雅芝加哥族裔頭發(fā)及皮膚研究所。

2005年：歐萊雅推出第一個模擬美發(fā)沙龍，為專業(yè)美發(fā)師提供在線管理培訓(xùn)。

“在歐萊雅，我們的文化包含了公司與雇員之間的感情和激情。因此，極為重要的一點是我們不光要把發(fā)展看成是商業(yè)目標(biāo)，而且要將發(fā)展看成是一種尋找圣杯的探險，我們參與的這次探險是永無止境的?！?/p>

歐文中爵士于1988年成為公司CEO，期間他義不容辭地承擔(dān)起集團(tuán)在五大洲擴(kuò)張的責(zé)任。歐文中強(qiáng)調(diào)研究和創(chuàng)新能滿足不同文化和族裔需求的產(chǎn)品。多樣性也是歐文中強(qiáng)調(diào)的重點，他改善了招聘策略，讓來自全世界不同背景的人都有機(jī)會為歐萊雅工作。歐文中至今仍是歐萊雅的董事長，而且他的觀念在今天仍是集團(tuán)的核心?，F(xiàn)在是69頁\一共有79頁\編輯于星期二讓.保羅.安鞏（2006年起在任）

標(biāo)志性時刻:

2006年：發(fā)現(xiàn)玻色因，是綠色化學(xué)的重大突破。

2006年：歐萊雅被“TrendenceEuropeanStudentsBarometer”評為歐洲商學(xué)院學(xué)生向往的企業(yè)。

2007年：成立歐萊雅企業(yè)基金會。

2008年：收購伊夫圣羅蘭美容公司。

“我們的工作就是了解消費者的夢想，并將這些夢想變成產(chǎn)品。”

像前輩一樣，集團(tuán)現(xiàn)任CEO讓.保羅.安鞏在很年輕的時候就加入了集團(tuán)，24歲時就成了歐萊雅（希臘）總經(jīng)理。安鞏繼續(xù)推行由歐文中爵士發(fā)起的國際擴(kuò)張，讓集團(tuán)的身影出現(xiàn)在了一些新的區(qū)域——主要是東歐、亞洲和拉美的一些國家，集團(tuán)在這些國家中的地位越來越重要。強(qiáng)調(diào)外部擴(kuò)張價值的安鞏已經(jīng)建立起了與大學(xué)、研究實驗室和其他產(chǎn)業(yè)專業(yè)人士的合作，以此來追求新的理念，開發(fā)適用于全球文化的美麗方法，從而滿足不同背景和年齡人群的需求。憑借著以模范企業(yè)公民身份、強(qiáng)大的人力資源和可持續(xù)性的成功商業(yè)模式為基礎(chǔ)的管理策略，企業(yè)社會責(zé)任和可持續(xù)性發(fā)展也同樣成為了歐萊雅集團(tuán)的重點?，F(xiàn)在是70頁\一共有79頁\編輯于星期二三、戰(zhàn)略選擇誤區(qū)盲目跟隨忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，……過度多元墨守陳規(guī)針鋒相對孤注一擲本末倒置顧此失彼現(xiàn)在是71頁\一共有79頁\編輯于星期二零售巨頭扎堆進(jìn)上海沃爾瑪進(jìn)入家樂福本來第一聯(lián)華本土第一Seven-Eleven（美國南方公司；資本主：日本人）聯(lián)股兄弟姐妹日本伊華洋堂公司臺灣統(tǒng)一

公司香港牛奶

公司泰國正大

公司聯(lián)華：三線狂擴(kuò)（便利店、超級大賣場、生鮮），

圈地求生（搶地段、搶地點）

現(xiàn)在是72頁\一共有79