如何激勵(lì)高層管理者

如何鼓勵(lì)高層管理者如何鼓勵(lì)高層管理者在中高層者的實(shí)踐中，有時(shí)我會(huì)適時(shí)提出“為什么古人說(shuō)要想做事，一定要先學(xué)會(huì)做人呢？”這一問題。迄今為止，學(xué)員朋友反應(yīng)中不乏閃光點(diǎn)，但卻需要系統(tǒng)化。企業(yè)戰(zhàn)略管理定義詳解（一）很多中小企業(yè)往往只注重自身戰(zhàn)略的，而忽略了戰(zhàn)略管理體系的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理可以定義為一門關(guān)于如何企業(yè)戰(zhàn)略管理定義詳解一般而言，對(duì)高層管理人員的鼓勵(lì)，不外乎收入鼓勵(lì)、股權(quán)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)三個(gè)方面。對(duì)公司高層管理人員的鼓勵(lì)方案在設(shè)計(jì)中應(yīng)表達(dá)以下的原那么。一、根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)設(shè)計(jì)，不追求趨同不同企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模等有很大的不同，即使是同一行業(yè)的不同企業(yè)，也因?yàn)楣镜膬?nèi)部治理結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、公司的層級(jí)組織等不同而有很大的不同，我們不能寄希望于一種鼓勵(lì)模式來(lái)解決所有企業(yè)的情況，實(shí)際上這也是不可能的。因此，在設(shè)計(jì)公司高層管理人員的鼓勵(lì)方案時(shí)要區(qū)別對(duì)待，具體問題具體分析，不能搞“一刀切”。二、把多種鼓勵(lì)方式結(jié)合起來(lái)進(jìn)行綜合鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)過去在解決鼓勵(lì)問題時(shí)，往往只注重某一方面的鼓勵(lì)，如改革前側(cè)重于精神鼓勵(lì)，改革后又側(cè)重于物質(zhì)鼓勵(lì)，特別是短期的貨幣鼓勵(lì)。根據(jù)行為科學(xué)理論，人的需要是多種多樣的，是有層次的，如馬斯洛提出的生存的需要、平安的需要、社交和愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。在較低層次的需要得到滿足后會(huì)產(chǎn)生較高層次的需要。同樣的，企業(yè)家的也有四種根本的需要，即生存需要、關(guān)系需要、權(quán)力需要和成就開展需要。單純的任何一種鼓勵(lì)方式都很難獲得滿意的效果，需要集中鼓勵(lì)模式有效配合，使其發(fā)揮各自的鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)，做到長(zhǎng)期鼓勵(lì)與短期鼓勵(lì)結(jié)合，物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)結(jié)合。因此，在設(shè)計(jì)鼓勵(lì)方案時(shí)應(yīng)該把多種方式結(jié)合起來(lái)進(jìn)行綜合鼓勵(lì)，以起到最大限度鼓勵(lì)高層管理人員努力工作的作用。三、高層管理人員的收益應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相適應(yīng)高層管理人員的收益應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相適應(yīng)表達(dá)了風(fēng)險(xiǎn)-收益的原那么。鼓勵(lì)企業(yè)管理人員的目的就是解決企業(yè)的問題。在所有者自己經(jīng)營(yíng)管理、自己負(fù)責(zé)企業(yè)盈虧的單人業(yè)主制企業(yè)中是不需要鼓勵(lì)的，而在實(shí)行委托-代理經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代企業(yè)中就需要對(duì)企業(yè)的代理人即企業(yè)的高層管理者實(shí)行有效鼓勵(lì)，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)高層管理者的行為決定著企業(yè)的業(yè)績(jī)和股東的利潤(rùn)，而決定和影響企業(yè)高層管理者行為決策的因素就是其行為所獲得利益，當(dāng)然，這種收益可能是物質(zhì)上的，也可能是精神上的。如果高層管理人員的收益不與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，那么鼓勵(lì)也就失去了它存在的'意義。我國(guó)過去企業(yè)效益低下的一個(gè)很重要的原因就是管理人員的收益不與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，干好干壞一個(gè)樣，經(jīng)營(yíng)者缺乏動(dòng)力。因此，仁達(dá)方略認(rèn)為在設(shè)計(jì)鼓勵(lì)方案時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持收益與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)向適應(yīng)的原那么。四、高層管理人員的收益應(yīng)該與其有效努力相適應(yīng)很多因素會(huì)影響公司業(yè)績(jī)的好壞。在設(shè)計(jì)高層管理人員的鼓勵(lì)問題是應(yīng)該分清企業(yè)經(jīng)營(yíng)者到底有多大奉獻(xiàn)，多少業(yè)績(jī)是其主管努力或能力的充分發(fā)揮所獲得的。比方公司績(jī)效的變化是外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的結(jié)果，還是高層管理人員行為的影響。因?yàn)楫?dāng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變好時(shí)，公司高層管理人員即使不是很用心地去經(jīng)營(yíng)，公司的業(yè)績(jī)也會(huì)相應(yīng)變化；而當(dāng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變得惡劣時(shí)，公司高層管理人員即使很用心地去經(jīng)營(yíng)，公司的業(yè)績(jī)也可能會(huì)變壞，甚至出現(xiàn)虧損。另外，對(duì)于上市公司的股東來(lái)說(shuō)，他們很關(guān)心本公司股票在股市的表現(xiàn)，但由于我國(guó)股市尚不成熟、不完善，股票的市場(chǎng)價(jià)格很難反映股票的真實(shí)價(jià)值，也就很難真正反映公司高層管理者的努力程度。因此，對(duì)高層管理人員實(shí)施鼓勵(lì)要與其努力工作的程度相適應(yīng)，不能僅看公司利潤(rùn)的絕對(duì)量或股票在股市的表現(xiàn)。五、應(yīng)該與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更多地關(guān)注企業(yè)的成長(zhǎng)性企業(yè)要想獲得長(zhǎng)久開展，特別是我國(guó)許多初具規(guī)模的企業(yè)要想成就百年企業(yè)的夢(mèng)想，就必須徹底消除經(jīng)營(yíng)中的急功近利現(xiàn)象。為此，對(duì)公司高層管理人員大額鼓勵(lì)設(shè)計(jì)應(yīng)該著眼于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，防止公司高層管理人員的短期化行為。高層管理者鼓勵(lì)設(shè)計(jì)與制定xx-09-1014:59|#2樓高層管理者在企業(yè)開展中起重要作用，高層管理人員對(duì)企業(yè)績(jī)效的奉獻(xiàn)可以到達(dá)普通的幾倍，甚至幾十倍，其資本的價(jià)值理應(yīng)得到表達(dá)。高層管理者是企業(yè)開展的靈魂。一個(gè)成功的企業(yè)背后往往有著優(yōu)秀的高層管理者，而一個(gè)失敗的企業(yè)背后往往有著不稱職的高層管理者。既然高層管理者在企業(yè)開展中起著重要作用，那么，為保證高層管理人員的穩(wěn)定性，防止企業(yè)高層變動(dòng)對(duì)企業(yè)開展戰(zhàn)略穩(wěn)定性的影響，企業(yè)薪酬制度就應(yīng)該充分表達(dá)高層管理者的資本價(jià)值，使得高層管理人員的薪酬在行業(yè)內(nèi)部具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，使其保持經(jīng)營(yíng)企業(yè)的持久動(dòng)力。這對(duì)企業(yè)的持續(xù)開展來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。一、目前我國(guó)高層管理者薪酬存在的問題。1高層管理者薪酬水平與市場(chǎng)水平不接軌中國(guó)大多數(shù)高層管理者的薪酬水平低，鼓勵(lì)力度小，導(dǎo)致高層管理者為了滿足自身利益，通過職位消費(fèi)膨脹、以權(quán)謀私等損害所有者利益的手段以到達(dá)自己的目的。2高管薪酬與管理績(jī)效未到達(dá)合理匹配，主要表現(xiàn)在：一是沒有真正表達(dá)按勞分配的根本原那么。二是只有獎(jiǎng)勵(lì)措施，卻沒有懲罰機(jī)制，即使企業(yè)當(dāng)年未能完成預(yù)定任務(wù)，高管也不須承當(dāng)任何責(zé)任或遭受物質(zhì)懲罰。三是公司效益與高管收入成反比。只有與奉獻(xiàn)匹配的高管收入才是公正的、公平的。3薪酬構(gòu)成不合理，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)大多數(shù)企業(yè)仍實(shí)行工資加獎(jiǎng)金的分配方式，高層管理者的收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)性不大。絕大多數(shù)人根本工資依然是收入的“大頭”，而與其績(jī)效關(guān)系緊密的獎(jiǎng)金所占比例小。(2)對(duì)高層管理者的鼓勵(lì)僅僅局限在其在位時(shí)薪酬水平在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，往往無(wú)視了對(duì)退位之后的考慮，如退位后獎(jiǎng)金、崗位津貼、職位消費(fèi)都沒有了。(3)職位消費(fèi)。高層管理者在職位消費(fèi)如在辦公環(huán)境、辦公條件、通訊、交通、差旅等消費(fèi)上自己做主，數(shù)額可觀，職位消費(fèi)。職位消費(fèi)成為灰色收入的主要。二、高層管理者薪酬鼓勵(lì)1高層經(jīng)理人員的薪酬由誰(shuí)來(lái)定：首先，應(yīng)在專業(yè)公司的協(xié)助下，通過建立有外部咨詢參謀參加的薪酬委員會(huì)進(jìn)行制定。這樣在促進(jìn)薪酬改革的過程中，許多敏感問題才可以迎刃而解。其次，薪酬問題是一個(gè)綜合問題。好的薪酬制度，首先要符合企業(yè)現(xiàn)狀，既考慮股東和公司的利益，還要考慮員工的切身感受和實(shí)際利益這就要求在總體設(shè)計(jì)上兼顧諸多因素，如果單純由高管層來(lái)設(shè)計(jì)，難免會(huì)有失偏頗。再次，薪酬委員會(huì)成員的組成，一定要多元化，既有股東代表，又有企業(yè)高層，同時(shí)有工會(huì)代表，還要引入咨詢公司等第三方力量。這樣才能夠兼顧各方利益，協(xié)調(diào)好多重因素。2成功實(shí)施高管薪酬鼓勵(lì)方案的關(guān)鍵因素包括：制定清晰明確的公司薪酬理念、業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略。獎(jiǎng)勵(lì)必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相掛鉤。定期審核薪酬水平，以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。掌握薪酬結(jié)構(gòu)的平衡，固定與浮動(dòng)相結(jié)合，短期與長(zhǎng)期互補(bǔ)充。建立合理的鼓勵(lì)體系，健全績(jī)效管理，將績(jī)效和各種鼓勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。委任合格負(fù)責(zé)的董事，審慎衡量公司高管團(tuán)隊(duì)的薪酬鼓勵(lì)數(shù)量和支付方式。3薪酬結(jié)構(gòu)：高層管理者薪酬鼓勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，核心是以市場(chǎng)水平確定薪酬水平，構(gòu)成以基薪、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)福利、長(zhǎng)期鼓勵(lì)以及精神鼓勵(lì)與職位鼓勵(lì)等多元化的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬水平?jīng)Q定高層管理者薪酬水平的主要因素包括市場(chǎng)薪酬水平、供求關(guān)系、所處的行業(yè)、企業(yè)的總資產(chǎn)、總銷售額等。因此，如果以上決定因素發(fā)生變化，高層管理者的薪酬水平應(yīng)適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。由于薪酬水平是吸引、留住高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才的重要砝碼，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的支付能力、薪酬策略確定有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，并建立薪酬調(diào)整機(jī)制。高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)高層管理者薪酬構(gòu)成是多元化的，薪酬構(gòu)成中的每一項(xiàng)都有很強(qiáng)的針對(duì)性。高層管理人員的薪酬一般都由五局部組成，它們主要是：1）基薪即根本工資根本工資是高層管理人員的一個(gè)穩(wěn)定的收入，它使得個(gè)人收入不會(huì)因企業(yè)的業(yè)績(jī)波動(dòng)而承當(dāng)過多的風(fēng)險(xiǎn)。高層管理人員根本工資的絕對(duì)值雖然在逐步上升，但其在高層管理人員總收入中所占的比重卻隨著級(jí)別的逐漸提高而逐漸下降。對(duì)于高層管理者，較高的工資是對(duì)其身價(jià)和能力的肯定，這種肯定本身就是一種鼓勵(lì)。一般而言，企業(yè)規(guī)模越大，所需的高層管理者的檔次越高，其工資水平越高。但由于工資與高層管理者的績(jī)效無(wú)關(guān)，而且工資在一段相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)都是比擬固定的，其鼓勵(lì)功能十分有限，所以應(yīng)配合其他的薪酬鼓勵(lì)手段使用。2）績(jī)效獎(jiǎng)金或勞動(dòng)分紅績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)企業(yè)的績(jī)效，對(duì)高層管理人員進(jìn)行的一種短期鼓勵(lì)，數(shù)額相當(dāng)可觀，是為了促使高層管理者到達(dá)企業(yè)年度目標(biāo)而設(shè)立的，其在高層管理人員總收入中的比重隨著級(jí)別的提高而逐漸增加。只有通過業(yè)績(jī)考核，企業(yè)的效益到達(dá)了令人滿意的程度，企業(yè)才對(duì)高層管理者發(fā)放獎(jiǎng)金；或者從稅后利潤(rùn)中拿出一局部，獎(jiǎng)勵(lì)高層管理者，這些是勞動(dòng)分紅。年終分紅或獎(jiǎng)金的缺乏之處是可能誘使短期行為。高層管理者短期行為的招式可以是千奇百怪的，所以不可能由企業(yè)所有者的直接監(jiān)視或規(guī)定幾條準(zhǔn)那么加以防范，只能用某種長(zhǎng)期鼓勵(lì)體制使高層管理者不過分追求短期效益，而是兼顧企業(yè)的短期效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)開展。3）長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案——公司股票或期股長(zhǎng)期鼓勵(lì)的特點(diǎn)是使高層管理者的薪酬與企業(yè)的長(zhǎng)期利益掛鉤，目前中國(guó)企業(yè)越來(lái)越重視對(duì)高層管理者的長(zhǎng)期鼓勵(lì)，通常采用股票鼓勵(lì)方式。由于上市公司與非上市公司在是否真正擁有股票上有所不同，所以，對(duì)高層管理者進(jìn)行長(zhǎng)期鼓勵(lì)的手段亦有所不同。對(duì)于上市企業(yè)，國(guó)際上常用的長(zhǎng)期鼓勵(lì)工具主要包括：股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票、MBO、股票購(gòu)置方案、績(jī)效股票、績(jī)效單元等。上市公司按照員工的級(jí)別而在其購(gòu)置公司股票時(shí)享受不同比例的優(yōu)惠，員工級(jí)別越高，享有的優(yōu)惠越大，或者高層管理人員薪酬的一局部以股票形式給付，股票可以在持有一定年份，或股票價(jià)格超過一定水平后出售。通過這種手段，可以保持公司團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。對(duì)于非上市企業(yè)來(lái)說(shuō)，常用的高層管理者長(zhǎng)期鼓勵(lì)工具主要包括：影子股票期權(quán)、員工持股方案、股票期權(quán)、利潤(rùn)分享方案和績(jī)效單元等。4）福利對(duì)于一個(gè)高層管理人員來(lái)說(shuō)，工作與生活是密不可分的，基薪與獎(jiǎng)金或勞動(dòng)分紅決定的是高層管理者目前的生活水平，而福利卻同時(shí)影響了現(xiàn)在和將來(lái)的生活水準(zhǔn)、品質(zhì)。高層管理人員的福利構(gòu)成是多種多樣的，除了享受一般員工都普遍享有的諸如午餐、飲料、根本養(yǎng)老保險(xiǎn)、根本醫(yī)療保險(xiǎn)等福利外，還有另外一些補(bǔ)充的額外福利。如無(wú)償使用企業(yè)的車輛、招待費(fèi)的全額包銷、報(bào)銷休假期間同家屬一同出游的費(fèi)用、彈性工作、額外商業(yè)人壽保險(xiǎn)等。給高層管理者提供的福利固然相對(duì)于其薪酬總收入來(lái)說(shuō)是微缺乏道的，可是這提高了他們的滿足程度，增加了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，同樣能起到較大的鼓勵(lì)作用。5）精神鼓勵(lì)與職位鼓勵(lì)當(dāng)我們強(qiáng)調(diào)貨幣鼓勵(lì)方式時(shí)，非貨幣性的鼓勵(lì)方式如精神鼓勵(lì)、職位鼓勵(lì)同樣也很重要。通過調(diào)查，高層管理者最看重的不是收入上下，而是精神鼓勵(lì)與職位鼓勵(lì)的內(nèi)容。精神鼓勵(lì)主要包括在事業(yè)開展時(shí)機(jī)、地位與聲譽(yù)、權(quán)利、受褒獎(jiǎng)時(shí)機(jī)與鼓舞士氣等鼓勵(lì)。職位鼓勵(lì)包括升遷時(shí)機(jī)、解聘與降職等。由于精神鼓勵(lì)、職位鼓勵(lì)并不直接隨高層管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的變化而變化，所以它的鼓勵(lì)作用還是有限的，精神鼓勵(lì)、職位鼓勵(lì)應(yīng)與薪酬收入鼓勵(lì)同時(shí)使用。高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中各要素所占的比例高管薪酬的構(gòu)成中，根本工資，年度獎(jiǎng)金，長(zhǎng)期鼓勵(lì)如何支付、支付多少報(bào)酬、按什么比率來(lái)支付取決于公司所在的行業(yè)、具體的職位、公司的開展階段、區(qū)域和文化以及公司的薪酬理念。一般說(shuō)來(lái)，高層管理人員的根本工資占到全部收入的30％左右，年度分紅約占20％，長(zhǎng)期的鼓勵(lì)方案約為50％，但是這些數(shù)目也會(huì)由于高管職位的上下和所在行業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)大的差異。三、未來(lái)高管薪酬管理趨勢(shì)未來(lái)高管薪酬管理趨勢(shì)是薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的不斷健全，特別是長(zhǎng)期鼓勵(lì)工具的應(yīng)用。由于很多公司傾向于保持一種穩(wěn)定平均的薪酬體制，所以對(duì)浮動(dòng)獎(jiǎng)金機(jī)制的改革顯得略為緩慢。這種情況仍然會(huì)不斷持續(xù)下去。然而，隨著股票市場(chǎng)的的蕭條和不景氣，未來(lái)高管薪酬的焦點(diǎn)也將會(huì)從期權(quán)發(fā)放轉(zhuǎn)向現(xiàn)金分紅。同時(shí)高管薪酬也將發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，薪酬制度將會(huì)變得更為標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于高層管理人員和股東來(lái)說(shuō)，薪酬體制也