四、公共部門人力資源戰(zhàn)略管理

1.1戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是對組織的活動和發(fā)展實行的總體性管理，是組織制定和實施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動。1第一頁，共23頁。1.2戰(zhàn)略管理的基本特征1．未來導(dǎo)向。2．總體謀略。3．尋求成長和發(fā)展機會及識別威脅的過程。4．直覺和理性分析的結(jié)合。5．持續(xù)性與循環(huán)性的過程。6．前瞻性思考和由外而內(nèi)的管理哲學(xué)。2第二頁，共23頁。1.3戰(zhàn)略管理的功能1．確定組織方向。2．注重團體努力。3．界定組織特性。4．提供了一致性。3第三頁，共23頁。2、人力資源的戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略問題：現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的距離或差距。外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境4第四頁，共23頁。HR的核心問題一個核心，兩條主線

一個核心：“人”與“工作”相互適應(yīng)!5第五頁，共23頁。

A、組織與工作設(shè)計；B、方法研究與工作衡量；C、工作（職務(wù)）分析；D、工作評價與薪資管理；E、工作環(huán)境與作業(yè)條件管理。HR的核心問題一個核心，兩條主線兩條主線：

（1）建立有效的組織與工作環(huán)境本著效率最高的原則建立分工協(xié)作體系，以體現(xiàn)生產(chǎn)力的最高水平。6第六頁，共23頁。

A、動機性教育；B、人員選拔，使用與調(diào)配；C、人力資源的不斷開發(fā)；D、人事激勵；E、職業(yè)管理HR的核心問題一個核心，兩條主線兩條主線(續(xù))：（2）有效的人員管理系統(tǒng)

本著最經(jīng)濟的原則，有效使用勞動力7第七頁，共23頁。

在穩(wěn)定的情況下，人力資源規(guī)劃并非必要，但是，當人力資源的供給與需求不能自動平衡的時候，就需要有目的、有意識地通過計劃平衡供給與平衡關(guān)系。3.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性1、確保組織在發(fā)展過程中對人力的需求

8第八頁，共23頁。3.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性2、人力成本的有效控制有計劃地在預(yù)測基礎(chǔ)上調(diào)整人員在未來職務(wù)上的分布狀態(tài)，可以有效地預(yù)測和控制人工成本。9第九頁，共23頁。3.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性3、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性處理在復(fù)雜的組織中，人員的需求與供給、人員的晉升與補充、人員的培養(yǎng)與開發(fā)，薪酬的提升速度與成本控制、人員在組織中的有序運動，以及提供公平的管理等，不能盲目的處理，必須進行有計劃的指導(dǎo)。10第十頁，共23頁。3.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性4、人力資源決策的依據(jù)

人力資源規(guī)劃是各種人力資源決策的信息基礎(chǔ)，如：薪資政策的制定；晉升政策的制定；補充政策的制定；培訓(xùn)開發(fā)政策的制定；調(diào)配政策的制定等。11第十一頁，共23頁。3.2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容1、晉升規(guī)劃2、補充規(guī)劃3、培訓(xùn)規(guī)劃4、調(diào)配規(guī)劃5、人工成本規(guī)劃12第十二頁，共23頁。3.2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容1、晉升規(guī)劃：晉升規(guī)劃=晉升政策2、補充規(guī)劃：補充規(guī)劃=補充政策內(nèi)部優(yōu)先還是外部優(yōu)先；能力優(yōu)先還是資力（經(jīng)驗）優(yōu)先；本地優(yōu)先還是外地優(yōu)先；忠于“企業(yè)”優(yōu)先還是忠于“職業(yè)”優(yōu)先；培養(yǎng)優(yōu)先還是外聘優(yōu)先；填補職位空缺優(yōu)先還是未來發(fā)展優(yōu)先；用一流的人優(yōu)先還是用稱職的人優(yōu)先等。13第十三頁，共23頁。3.2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃：企業(yè)開發(fā)為主還是個人開發(fā)為主；培訓(xùn)開發(fā)的階段性和層次性；滿足當前工作執(zhí)行能力還是滿足組織未來發(fā)展；與補充規(guī)劃和晉升規(guī)劃的連接性等。14第十四頁，共23頁。3.2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容4、調(diào)配規(guī)劃：當某種職務(wù)需要執(zhí)行人員具備其它類型職務(wù)的知識、經(jīng)驗和技能時，要規(guī)劃后備人員的職務(wù)輪換；通過職務(wù)輪換，提升組織內(nèi)員工的全面才能；重新分配工作負荷；抵消晉升受阻的心理不平衡等。15第十五頁，共23頁。3.2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容5、人工成本規(guī)劃根據(jù)可能預(yù)測的利潤滿足，制定未來的薪酬分配政策；控制人工成本的增長速度；支持其他人力資源規(guī)劃（政策），形成有效的人力資源激勵體系；在人工成本支付限度內(nèi)，有目的地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在提高組織效率的基礎(chǔ)上重新分配職位的分布等。16第十六頁，共23頁。3.3人力資源戰(zhàn)略制定的方法1、SWOT矩陣法2、PEST分析3、波士頓矩陣法4、分析性方法5、問題導(dǎo)向法17第十七頁，共23頁。4/10/2023SWOT分析SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會WO戰(zhàn)略利用機會克復(fù)劣勢ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢規(guī)避威脅WT戰(zhàn)略減少劣勢規(guī)避威脅機會-O優(yōu)勢－S劣勢-W挑戰(zhàn)-T18第十八頁，共23頁。PEST分析是外部環(huán)境戰(zhàn)略分析的基本工具，用于分析所處宏觀環(huán)境對于組織戰(zhàn)略的影響。PEST：政治的(Political)：人才強國戰(zhàn)略；經(jīng)濟的(Economic)：全球性經(jīng)濟因素；社會的(Social)：從管理行政向服務(wù)行政,以政府為中心到以滿足公眾需求為中心；技術(shù)的(Technological)：電子政務(wù)。19第十九頁，共23頁。波士頓矩陣法是多元化公司進行戰(zhàn)略制定的有效工具。根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的行業(yè)成長性及其相對市場份額標準，波士頓矩陣可以把全部經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個區(qū)域中。高增長、強競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)；高增長、低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)；低增長、強競爭地位的“金牛”業(yè)務(wù)；低增長、弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。20第二十頁，共23頁。分析性方法“可控性”和“利益相關(guān)者支持程度”的不同匹配：怒虎類——這類議題具有低的可控性和較高程度的公眾支持。它們要求立即采取行動，但暫時很難成功。坐鴨類——這類議題具有高的可控性和高度的利益相關(guān)者支持，因而處理起來比較容易。黑馬類——這類議題可以解決，但行動本身卻不一定會得到利益相關(guān)者支持。睡狗類——這類議題既不受利益相關(guān)者支持,也不具有可控性。除非能夠被轉(zhuǎn)化為更易管理的一類問題，否則組織不應(yīng)將其納入問題議程。21第二十一頁，共23頁。問題導(dǎo)向法根據(jù)問題確定人力資源戰(zhàn)略的一種方法。具體來講,就是在制定人力資源戰(zhàn)略