管理信息化B2B電子商務實力成篇-企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）

第三篇B2B電子商務實力成篇

第七章企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）電子商務-第二版朱海成教授1?本章學習重點先解釋電子商業(yè)的骨幹–ERP之基本定義，再就其效益與應用程式的領域做完整之闡釋，再回顧ERP的演進過程，解釋為何會延伸為今日之ERP主軸，而企業(yè)在導入ERP時的應用策略與ERP導入的組織架構，也在本章中做完善之介紹。而導入ERP前後的量化比較，本章更以Ericsson為實例，加以驗證。同時，本章亦列舉的國內外ERP之領導廠商，以提供同學對未來就業(yè)之企業(yè)中所使用之ERP系統(tǒng)，能先了解其運作架構與產品特性，在章末，本章也列舉ERP在電子商業(yè)的應用實例與策略，同時，也闡釋導入ERP而失敗之案例，因為導入ERP就有如“水能載舟、亦能覆舟”，願您成果期豐碩。電子商務-第二版朱海成教授2?7.1何謂ERP

ERP的定義所謂企業(yè)資源規(guī)劃（EnterpriseResourcePlanning；ERP）就是將企業(yè)的所有資源做整合和規(guī)劃，以達到資源分配最佳化為目標。所謂的資源包括：財務、會計、人力資源、生產規(guī)劃等。依照美國生產管理協會（AmericanProductionandInventoryControlSociety；APICS）的定義，ERP是一個以會計為導向的資訊系統(tǒng)，從客戶訂單、製造到出貨，對整體企業(yè)資源的需求，做有效的整合和規(guī)劃。企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，大多數採用套裝軟體。如何選擇適合企業(yè)需要的系統(tǒng)？在導入之前，需要仔細的評估企業(yè)的需求是什麼？更要慎選導入的顧問，因為輔導之顧問公司對導入的成敗，扮演關鍵性的角色。電子商務-第二版朱海成教授3?7.1何謂ERP

(續(xù))主從式架構（Client/ServeArchitecture）◆以硬體為基礎來定義：桌上型電腦的終端使用者，經由區(qū)域網路（LocalAreaNetwork），向後端系統(tǒng)提出服務的需求，桌上型電腦系統(tǒng)為Client端，後端系統(tǒng)為Server端。◆以軟體為基礎來定義：軟體能夠請求服務的為Client端，軟體能夠提供服務的是Server端。應用程式可以為Client或Server。如圖7-1所示為主從式網路架構。電子商務-第二版朱海成教授4?7.1何謂ERP

(續(xù))◆三層式的設計：●展示層：主從式系統(tǒng)的第一層為展示層(PresentationLayer)，使用者可以直接使用鍵盤、滑鼠、監(jiān)視器與電腦互動?！駪脤樱褐鲝氖较到y(tǒng)的第二層為應用層(ApplicationLayer)，使用UNIX、WindowsNT/Windows2003Server或企業(yè)功能所需要的應用程式?！褓Y料層：主從式系統(tǒng)的第三層為資料層(DataLayer)，軟體為資料服務程式，負責管理資料庫的儲存和回復。如圖7-2所示為三層式的設計。電子商務-第二版朱海成教授5?7.1何謂ERP

(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授6?7.1何謂ERP

(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授資訊的管理決定競爭力唯有充分的運用資訊科技（InformationTechnology），適時提供正確的資訊給予相關人員，以最有效率的方式運作，才能夠快速回應（QuickResponse）市場的變化及顧客的需求，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。微軟、思科和康柏：在「財星」雜誌（Fortune）前一千大企業(yè)中，超過70%的公司已經開始導入ERP系統(tǒng)或計畫在未來幾年內導入。微軟（Microsoft）、思科（Cisco）、康柏（Compaq），這些市場上的領導者採用ERP系統(tǒng)來降低庫存，縮短週期時間，降低成本，改善整體的運作。7?7.1何謂ERP

(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授ERP是電子商業(yè)的骨幹(ERPisthebackboneofe-Business)ERP系統(tǒng)經由單一的資訊系統(tǒng)，促進部門間的資訊交換，協助企業(yè)有效的運用企業(yè)整體資源，因此ERP系統(tǒng)已成為企業(yè)維持競爭力必備的工具。ERP是整合的應用軟體組合，將企業(yè)內部的資源加以整合，包含行政管理（財務，會計等）、人力資源管理（薪資、津貼福利等）和製造資源規(guī)劃（MRPII）（採購、生產計畫等）及其他支援模組。如圖7-3所示為ERP的涵蓋領域。8?7.1何謂ERP

(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授ERP的效益ERP具有快速、即時、正確及企業(yè)流程再造（BusinessProcessRe-engineering；BPR）的特性。ERP使企業(yè)流程自動化並簡化人力，可以整合財務資訊，提供高階主管決策，可以標準化作業(yè)流程和製造方法增加產能、降低成本，ERP是電子商業(yè)的骨幹。採用ERP對企業(yè)的主要效益包含：◆重新改造企業(yè)流程?！粽掀髽I(yè)的後端系統(tǒng)?！舾纳朴唵瘟鞒?。◆提供決策支援資訊。◆邁向全球運籌管理（GlobalLogisticsManagement；GLM）。9?7.1何謂ERP

(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授ERP應用程式的領域◆行政管理(財務、會計等)。◆製造資源規(guī)劃(MRPII)(採購、生產計畫等)?！羧肆Y源管理(薪資、津貼福利等)?！羝渌г＝M。10?7.2ERP的演進過程電子商務-第二版朱海成教授企業(yè)資源規(guī)劃的演進，可以分為下列幾個階段。如圖7-5示為ERP的演進過程。11?7.2ERP的演進過程(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授◆物料需求規(guī)劃（MaterialRequirementPlanning；MRP）(1960~1970)：在1960年代JosephOrlicky研究出新的物料管理方法MRP。MRP是依照未來的需求，確認材料的需求數量及日期。由主生產排程（MasterProductionSchedule；MPS）、材料表（BillOfMaterial；BOM）和材料庫存表，配合生產流程，來決定未來某一期間原物料的需求。如圖7-6所示為MRP的系統(tǒng)架構。12?7.2ERP的演進過程(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授◆製造資源規(guī)劃（ManufacturingResourcePlanning；MRPII）(1970~1980)：OliverWight將MRP的觀念擴大為MRPII。以MRP為基礎，結合財務管理、銷售規(guī)劃等製造相關的活動，為企業(yè)有效計畫整體資源使用的一個方法。由企業(yè)計畫、生產計畫、主生產排程、MRP、生產需求計畫等不同的功能組成並鏈結在一起。由這些系統(tǒng)來產出企業(yè)計畫、採購、運送、生產庫存的財務報表。如圖7-7所示為MRPII的系統(tǒng)架構。13?7.2ERP的演進過程(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授◆及時供應（JustInTime；JIT）/全面品質管制（TotalQualityControl；TQC）(1980~1990)：由於日本企業(yè)的成功，JIT在1980年代非常流行。JIT是一個製造上的理念，這個理念使製造計畫追求零庫存、零等待時間的理想狀態(tài)。藉由JIT可以增加製程速度、降低庫存、增加收益?！羝髽I(yè)資源規(guī)劃(1990~2000)：電子商務的快速發(fā)展，驅動企業(yè)採用ERP，配合企業(yè)流程的改造，改善企業(yè)整體的運作，並以整合的後端系統(tǒng)提供即時的服務，提升營運效率，使企業(yè)資源的分配最佳化，才能使企業(yè)有效的掌握競爭優(yōu)勢?！羝髽I(yè)資源規(guī)劃結合供應鏈管理(2000以後)：在二十一世紀的現在，Internet及電子商務盛行。只有企業(yè)內部的整合，並無法有效的掌握競爭優(yōu)勢。14?7.3企業(yè)導入ERP的策略電子商務-第二版朱海成教授企業(yè)導入ERP系統(tǒng)前必須完成的前置作業(yè)

◆企業(yè)必須有達成導入ERP系統(tǒng)預期目標的共識。

◆ERP系統(tǒng)運作環(huán)境的塑造。

◆企業(yè)業(yè)務流程的再造與重組。

◆管理會計建立，提供業(yè)績衡量報告與企業(yè)獲利能力分析。所謂企業(yè)流程再造就是在導入ERP之時，需要配合對企業(yè)流程重新思考、重新改造。MichaelHammer＆JamesChampy在1993年出版的著作「ReengineeringtheCorporation」中對企業(yè)流程再造之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在衡量表現的項目上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善?！惯@個定義共有四個關鍵字：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、戲劇性（Dramatic）、流程（Processes）。15?7.3企業(yè)導入ERP的策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授企業(yè)導入ERP系統(tǒng)前必須完成的前置作業(yè)

◆企業(yè)必須有達成導入ERP系統(tǒng)預期目標的共識。

◆ERP系統(tǒng)運作環(huán)境的塑造。

◆企業(yè)業(yè)務流程的再造與重組。

◆管理會計建立，提供業(yè)績衡量報告與企業(yè)獲利能力分析。所謂企業(yè)流程再造就是在導入ERP之時，需要配合對企業(yè)流程重新思考、重新改造。MichaelHammer＆JamesChampy在1993年出版的著作「ReengineeringtheCorporation」中對企業(yè)流程再造之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在衡量表現的項目上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善?！惯@個定義共有四個關鍵字：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、戲劇性（Dramatic）、流程（Processes）。16?7.3企業(yè)導入ERP的策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授臺灣企業(yè)通?？赡苤挥卸N情況會做企業(yè)流程再造，一是在初次申請公開發(fā)行，才會依照公開發(fā)行規(guī)範的要求，進行內部控制、內部稽核流程的調整；另一種情況就是在導入ERP系統(tǒng)的時候，企業(yè)或許會依照系統(tǒng)的設計，更改內部的作業(yè)流程，但是實務上，大部分的情況卻是要求系統(tǒng)廠商更改系統(tǒng)設計，以符合企業(yè)本身的作業(yè)習慣，或是先做ERP再來做BPR，使得系統(tǒng)一改再改，造成了資源的浪費與效率的降低，也很容易導致ERP導入的失敗。成功導入ERP系統(tǒng)，有許多關鍵要素。分述如下：1、顧問的專業(yè)水準，以及良好的溝通能力。顧問須要能適當輔導客戶，進行企業(yè)流程改造，以及盡可能讓客戶可以投入最少的人力，以避免員工，對新系統(tǒng)的排斥心態(tài)。2、企業(yè)經理人對ERP導入與時程配合的決心。3、企業(yè)與外部客戶及廠商的溝通。4、系統(tǒng)導入文件製作。17?7.3企業(yè)導入ERP的策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授ERP導入的策略組織結構，企業(yè)流程，員工的理念，各種因素均會影響導入的進行。通常導入的策略如下：◆循序漸進（Step-by-step）：漸進式導入因導入速度慢，安裝時採取一次一個模組的方式，如此可以降低失敗的風險。但是建置的時間增長，使成本增加。不過這可以讓底下子集團循序導入，這模組成功了再換下一個的模式，便可降低風險，在導入的過程中可以累積經驗及資源，節(jié)省重複的花費?！舸蟮堕煾淮瓮瓿桑˙igBang）：這是企業(yè)最普遍使用的導入方法。它是將企業(yè)現有的系統(tǒng)淘汰掉，而直接改用整套ERP系統(tǒng)來連接全球的事業(yè)單位。導入可以縮短建置的時間，降低成本。但複雜度增加，需要完善的整合及規(guī)劃?！綦A段式逐步導入（ModifiedBigBang）：企業(yè)為了要增加時效性，便會參考相同產業(yè)中其他廠商的導入模式，或是由ERP產商提供的最佳管理實務（BestPractices），迅速建構自己的ERP系統(tǒng)。此導入採用部份的功能模組，而不是整個系統(tǒng)。因為產業(yè)的特性，或是企業(yè)的迫切需要，有時候ERP廠商提供的解決方案並不完全適用。系統(tǒng)採取一次安裝，安裝後先取設定範圍內的模組測試。18?7.3企業(yè)導入ERP的策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授ERP導入的組織架構因為ERP的導入，涵蓋的範圍相當廣泛，以至於很多部門必須要整合，如圖7-8所示為ERP專案組織架構?！糁笇瘑T會（SteeringCommittee）◆專案管理組織◆資訊專案小組：◆作業(yè)單位專案小組：顧問的重要性及任務如果您不知道採用那一種軟體，顧問公司可以幫助您選擇ERP供應商及產品。ERP系統(tǒng)導入的成功，同樣必須依靠顧問的協助。一個好的顧問對導入的時間和品質，會產生重大的影響。所以慎選顧問，是一個重大的課題。19?7.3企業(yè)導入ERP的策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授◆顧問的任務：NorbertWelti所提顧問的任務為：●管制專案進度?！裰J詢、支援及訓練專案人員?！窠ⅰ⒈O(jiān)控及驗證導入行程?！窈蛯＜夜餐鉀Q問題?！窠嫾翱脱u化系統(tǒng)?！裉峁氲钠焚|保證。●文件化管理所有活動。20?7.3企業(yè)導入ERP的策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授ERP導入的程序ERP的導入程序如下，如圖7-9所示為ERP的導入程序21?7.3企業(yè)導入ERP的策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授◆計畫準備：●訂定專案目標●成立專案組織●技術需求?！綦r形建立：●建立組織架構?！窨脱u化?！窠㈦r形◆轉換測試：●資料移轉：●整合測試：◆系統(tǒng)運作：22?7.3企業(yè)導入ERP的策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授如何運用外部公司的成功導入經驗，來縮短公司的ERP決策時間?

◆著重ERP的整合性，而非功能性：在功能面上，每一種ERP都有其優(yōu)缺點。之所以列為缺點，是因為不符合使用者的業(yè)務需求；而且依據各公司背景，將系統(tǒng)的整合性列為首要考量?！艉饬抗疽?guī)模，是否能配合高檔的ERP：導入高檔的ERP時，公司規(guī)模要大，且員工程度要高，導入成效才會倍增。並不是公司大手筆投資，ERP即會順理成章的完全導入?！糁苯酉駿RP製造商採購，或找經銷商，或找顧問公司呢？：根據調查結果，多數企業(yè)傾向直接向ERP製造商採購ERP軟體，除了可省些經銷成本外，企業(yè)們深信ERP製造商的導入技術較其他經銷顧問公司多一層保障。23?7.3企業(yè)導入ERP的策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授選擇進口的ERP，還是國產的ERP？●較適合導入國產本土的ERP：＊非常本土化的公司，作業(yè)方式希望配合公司需求。＊歷史悠久的公司，有自己的一套作業(yè)方式。＊非常注重客製功能，為使用者導向的公司。＊單一公司或工廠，欲選擇較經濟實用的軟體。＊跨國企業(yè)，多家分公司及工廠的集團公司?！褫^適合導入進口的ERP：＊跨國企業(yè)，多家分公司及工廠的集團公司。＊外商公司或工廠，走標準化，不作客製需求。＊注重系統(tǒng)整合及未來擴充性。24?7.3企業(yè)導入ERP的策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授導入前後的比較Autodesk在ERP導入前需要兩週的時間才能將產品送達，但在導入ERP之後，98%的產品都可以在24小時之內送達。而IBM在導入ERP之前必須花費5天的時間來重新定價產品，需要22天來出貨，但在導入之後，只需要5分鐘變可以重新定價產品，而3天變可以出貨了。Ericsson在導入前銷售訂單過程需要1小時，訂購訂單需要1至4小時，製造流程需要花18小時；而導入ERP之後，處理銷售訂單只需要10分鐘，訂購訂單減少到只要5分鐘，而製造流程僅需要30分鐘，98%的訂單都可以準時交貨。25?7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商電子商務-第二版朱海成教授ERP所採用的作業(yè)流程，是企業(yè)的最佳典範(BestPractices)。決大多數的ERP模組，是依據最佳化的作業(yè)流程，所制定完成的套裝模組。在市場佔有率方面，以思愛普(SAP)公司最高。個案剖析：思愛普

思愛普：思愛普（SAP）全球第一大標準企業(yè)應用軟體供應商,也是歐洲第一大電腦軟體公司及全球第三大電腦軟體公司,以其一貫的穩(wěn)健風格,持續(xù)的在全球主從式應用系統(tǒng)的市場上居於領導者的地位。且思愛普（SAP）是ERP軟體佔有率最大的領導供應商，2002年SAP的全年總營業(yè)額更超過74億歐元。思愛普在1972年由五位前IBM的系統(tǒng)工程師創(chuàng)立，公司位於德國的華爾道夫。1979年推出應用在大型主機上的R/2系統(tǒng)，在1992年推出主從式的R/3系統(tǒng)後，R/3系統(tǒng)成為各大產業(yè)的標準軟體，也使得其營業(yè)額開始成長。已安裝60,100套以上的SAP軟體，國內的使用者包括臺積電、聯電、日月光等公司。思愛普積極的進軍網路，發(fā)展新的經營模式。26?7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商電子商務-第二版朱海成教授所推出的mySAP.com電子商業(yè)平臺包含：◆Marketplace──電子商務市集：提供商務（Commerce）、合作（Collaboration）、內容（Content）和社群（Community）服務?！鬢orkplace：為企業(yè)入口網站，員工可在此網頁，獲得工作上所需要的應用程式、服務及資訊，減少等待時間，增加效率?！鬊usinessApplication：經由mySAP.comWorkplace入口網站，提供特定的商業(yè)功能給二十二個垂直工業(yè)?！鬉pplicationHosting：使用應用程式服務提供的解決方案，顧客不需擔心維護和升級，可以降低企業(yè)的營運成本。如圖7-10所示為思愛普的網站。27?7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商電子商務-第二版朱海成教授28?7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：美商甲骨文Oracle是第一家軟體公司跨所有產品研發(fā)並配置100%網際網路導向的企業(yè)軟體：資料庫、企業(yè)應用軟體、應用軟體研發(fā)以及決策支援工具。Oracle是業(yè)界的頂尖資訊管理軟體供應商，更是全球第2大獨立軟體公司。甲骨文的應用模組很多且完整，總共由六十多個模組所組成，共可區(qū)分為資源計畫（Planning）、配銷（Distribution）、財務（Finance）、採購（Procurement）循環(huán)、製造（Manufacturing）、人力資源（HumanResources）、流程式製造系統(tǒng)（ProcessManufacturing）等。如圖7-11所示為甲骨文的網站。29?7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授30?7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：美商PeopleSoftPeopleSoft成立於1987年，以人力資源管理模組聞名。在1988年，第一套產品人力資源管理系統(tǒng)PeopleSoftHRMS上市。目前PeopleSoft在人力資源管理市場，佔有率超過50%，居領導的地位。PeopleSoft經過兩年的開發(fā)，在2000年發(fā)表新版的PeopleSoft8.0，代表企業(yè)軟體架構向網際網路移轉的世代革新。在2003年PeopleSoft，買下J.D.Edwards所有市面流通股票，正式併購了J.D.Edwards。創(chuàng)造了全球第二大企業(yè)應用軟體公司。PeopleSoft持續(xù)的發(fā)表新的成果與方向，展現強烈的企圖心，如圖7-12所示為PeopleSoft的網站31?7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授32?7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：i1

i1Inc.是一家全球性的跨國公司，於1999年成立，i1公司致力於提供跨國性中小企業(yè)e化資訊系統(tǒng)和服務，運用高效的商用軟體來管理公司，使企業(yè)更加快速地發(fā)展壯大。i1GlobaleOffice以Webbase為系統(tǒng)架構，Browser-Internet為操作介面，並採用以ORACLEDataBase為中央資料庫的最新設計ERP系統(tǒng)，故可同時解決跨時間、跨地域之經營管理問題，以達「根留臺灣，全球運籌」之目的。此系統(tǒng)可以配合公司的全球營運策略，支援多點營運、多倉控管、多廠生產、多國語言服務、多國貨幣處理、多國公司帳務處理、集團公司管理、供應鏈管理、客戶關係管理及商業(yè)智慧（BI）。33?7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：國內的ERP領導供應商個案剖析：鼎新鼎新成立於1982年，經過二十二年的深耕，營業(yè)額持續(xù)成長。鼎新公司的股票在2001年4月9日上市(IPO)，申購中籤率只有0.82%，成為國內第一家股票直接上市的軟體商。鼎新在國內企業(yè)資源規(guī)劃市場佔有率約四成，產品線涵蓋大、中、小型企業(yè)。鼎新目前發(fā)展為八個事業(yè)群，擁有超過八百名員工，居臺灣本土ERP的領導地位。鼎新公司開發(fā)三個等級的ERP系統(tǒng)，可滿足不同規(guī)模企業(yè)的需求。包括：◆SmartERP：適合年營業(yè)額2億元以下的小型企業(yè)。SmartERP他是整合配銷管理、庫存管理、製造管理、財務管理、決策支援、電子表單及電子商務等領域，引導企業(yè)作e化?！鬢orkflowERP：適合年營業(yè)額2億以上中型企業(yè)。WorkflowERP完全整合了企業(yè)內外部的資料庫，即時掌握電子商務前後臺資訊，以及企業(yè)經營知識管理。他也提供線上螢幕警訊系統(tǒng)，主動監(jiān)控作業(yè)流程，為符合兩岸之間資料整合的需求，採跨國多點、多語言、多廠間運作模式之資訊整合，他和中國商銀PCBankingPlus系統(tǒng)做結合，提供完整的金流Solution。

◆TIPTOPERP：適合年營業(yè)額20億以上的大型企業(yè)。為了因應企業(yè)大型化、全球化的趨勢，同時考量臺灣企業(yè)的特性，鼎新在1992年開發(fā)TIPTOPERP。他是以企業(yè)整體資源整合規(guī)劃為目的，滿足企業(yè)全球化需求的ERP軟體。藉由Internet延伸ERP之應用，達成企業(yè)內、外部資源整合規(guī)劃的進階目的。如圖7-15所示為鼎新的網站。34?7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授35?7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：昇峰資訊創(chuàng)立於1987年5月，以資訊科技應用服務為公司經營的方針。在1989年5月，開發(fā)電子電機業(yè)專業(yè)應用軟體，並以MRP理論架構及臺灣企業(yè)管理模式為基礎，設計而成的＂IMMIS＂製造業(yè)整合資訊系統(tǒng)。IMMIS資訊管理系統(tǒng)他提供電子、電機、五金、機械、塑膠、車輛器材各行業(yè)整體電腦化的最佳決策。IMMIS-ERP資訊管理系統(tǒng)可分為：◆營業(yè)資訊管理------掌握契機創(chuàng)造利潤◆物料資訊管理-------存量經濟供料及時◆生產資訊管理-------高效產能輕鬆獲利◆財務資訊管理-------精打細算財源滾滾◆經營資訊管理-------策略運作洞悉先機36?7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：偉盟偉盟系統(tǒng)股份有限公司創(chuàng)立於1988年，是一個結合軟體與網路技術於一身的系統(tǒng)整合專業(yè)團隊?！競ッ讼到y(tǒng)」在民國八十六年取得第二類電信執(zhí)照後，從提供企業(yè)資訊規(guī)劃服務，向外延伸版圖，進入網路數位通訊時代。除了提供企業(yè)EOS電子訂單服務、ISP網路服務、ASP軟體服務機制之外，也致力於EC、CRM、SCM與ERP之整合性產品規(guī)劃，協助企業(yè)掌握電子商務發(fā)展的趨勢與潮流，迎接電子商務時代的來臨。37?7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：慧盟資訊科技慧盟資訊科技在1996年成立於新竹，在1998年時成立ORACLEERP建置顧問團隊，在2000年發(fā)表第二代企業(yè)資源規(guī)劃管理系統(tǒng)i-ERP，為完全應用軟體元件化技術開發(fā)之ERPII。i-ERP在企業(yè)E化策略方案上為企業(yè)建構全球運籌管理所需之快速反應機制，對於物料、產能及訂單追蹤、庫存或是採購方面都有規(guī)劃，在人力資源上也可以做最有效的安排，降低其營運的成本。如圖7-19所示為慧盟資訊科技的網站。38?7.5ERP在電子商務的應用實例與策略電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：耐斯企業(yè)集團耐斯企業(yè)並不是一開始便選擇鼎新，在評估中，集團高層原本想與另一家軟體廠商合作。事實上，也已進入簽約階段，但最後卻又選擇鼎新電腦為電腦化合作夥伴。是經過許多的評量，其原因為：◆自行開發(fā)或外包的抉擇

耐斯認為雖然自行開發(fā)較能將公司的DomainKnowledge融入電腦系統(tǒng)，但

●人力成本高

●無法事先掌控完成時間,容易因人員異動導致時程失控

●開發(fā)的系統(tǒng)僅侷限自己的經驗，未來成長空間較有限

◆尋找國內外適當的套裝軟體

選擇國外廠商的考慮因素必須考量到

●建置及導入費用成本高

●歐美國家企業(yè)的運作流程、組織習慣、甚至稅務方面和本公司的企業(yè)運作不盡相同，故國外軟體無法產生認同感，將會產生大幅修改的現象。

39?7.5ERP在電子商務的應用實例與策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授耐斯導入TIPTOP系統(tǒng)，並沒有失敗的原因有幾個關鍵因素：

◆建立使用套裝軟體的正確心態(tài)◆完善記錄程式修改規(guī)格◆柔性的協商取代強勢的要求◆正確的電腦化觀念及上下一致導入ERP系統(tǒng)的決心◆過濾使用者需求，而非全數照單全收。

40?7.5ERP在電子商務的應用實例與策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：工研院工業(yè)技術研究院歷經13個月的投入及4個月測試調整，成功的導入SAP的ERP。這個簡稱「e飛」的專案整合了全院12個單位的165個原有人力、會計、採購、行政資訊系統(tǒng)、200多個銀行帳戶、300多種報表，將各種不同、甚至不相容的系統(tǒng)及工作流程一致化，並大幅縮短作業(yè)時間。

導入ERP全院的外掛報表從300多個大幅減至38個、採購流程從平均6.6天縮短至1.34天、請假、出差等前端行政系統(tǒng)從超過80個減少到19個，平均流程也減至0.72天。主管現在做決策判斷時需要的最新資訊，過去得用人工花費至少1天才能辦到，現在則可以即時取得。

41?7.5ERP在電子商務的應用實例與策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：臺南企業(yè)成立已40年紡織起家的臺南企業(yè)，現在面臨了新的挑戰(zhàn)-企業(yè)e化。臺南企業(yè)找來世界知名的德國廠商思愛普（SAP），將ERP導入生產流程?！竸e人都在看我們怎麼做ERP，不論如何一定要成功導入，」南臺灣的企業(yè)家，經常是既要裡子、也要面子，臺南企業(yè)副總經理道出了面對新挑戰(zhàn)時所採取的態(tài)度。

臺南企業(yè)成功地在海外生根，儼然成為跨國企業(yè)，對這個40年老店來說，最重要的就是把分散世界各地的工廠聯結起來，解決採購問題，而ERP似乎是最好的方法。一件成衣的原料至少要20種，加上分散各地工廠之間的採購協調作業(yè)，耗費的龐大溝通成本，日積月累下來，是一筆可觀的支出。臺南企業(yè)迫切期待的，是導入ERP能降低整體成本。

42?7.5ERP在電子商務的應用實例與策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：東森電視東森電視臺和甲骨文、泰新系統(tǒng)簽約，投入3,800萬元，導入ERP，強化東森電視臺的e化能力，預估可以節(jié)省成本15%，提高員工平均產值15%。東森電視臺董事長表示，東森是亞洲第一家導入ERP的電視媒體，第一階段將配合明年元月的上市作業(yè)，先導入財會部門;第二階段導入決策系統(tǒng)，於明年6月完成，總計投入3,800萬元。導入ERP後，預估可以達到節(jié)省成本15%、員工平均產值增加15%的效益。因為電視媒體的作業(yè)方式及業(yè)務範圍都較為複雜，尤其東森進軍全球華人市場及開拓幼童商品市場，以及即將在明年股票上市，有必要建置ERP，以利掌控各項作業(yè)流程，讓每個主管控制成本及營收。東森今年預估營收54億元，明年營收則上看57億元，在衝刺營收的同時，也可以顧及成本的控制，以提高獲利，將透過ERP，以客製化及模組化的作業(yè)方式，控管所有作業(yè)流程。

43?7.5ERP在電子商務的應用實例與策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：FoxMeyerDrugs失敗案例FoxMeyerDrugs在破產前是一個50億美元的公司及全美第四大的藥品配銷公司。在1993年，FoxMeyer開始DeltaIII的計劃。同年12月，FoxMeyer購買SAPR/3及Pinnacle的倉庫自動化（WarehouseAutomation）軟體，並選擇AndersenConsulting整合兩個系統(tǒng)及導入。FoxMeyer在1994年及1995年間導入系統(tǒng)，1996年8月破產。在1996年控告SAP及AndersenConsulting。FoxMeyer的律師指控AndersenConsulting採用沒有經驗的顧問，及SAP誇大R/3的功能並將FoxMeyer帶往錯誤的方向。SAP及AndersenConsulting均拒絕評論。FoxMeyer在1993年選擇SAPR/3時，己知R/3只有製造，公司使用的實例，在配送公司並沒有實例，因此FoxMeyer的賭注相當大。另外FoxMeyer員工的不合作也是導入失敗的因素之一。雖然有高層信賴委託，但使用者並沒有相同的承諾。由於Pinnacle的倉庫自動化威脅到員工的工作，不滿的員工損壞庫存，加上新系統(tǒng)產生的錯誤，造成3千4百萬美元的損失。44?7.5ERP在電子商務的應用實例與策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授FoxMeyer缺乏熟練充及有知識的員工參與執(zhí)行，完全依靠AndersenConsulting的顧問來導入及整合倉庫自動化軟體。雖然AndersenConsulting有50個顧問在FoxMeyer，但其中有許多不熟練的顧問。失敗原因：◆員工的不合作◆沒有熟練的員工參與執(zhí)行◆ERP的顧問◆沒有管制計劃◆導入的費用增加◆沒有選對適當的軟體◆軟體整合失敗◆計劃逐漸的擴大45?7.5ERP在電子商務的應用實例與策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：Whirlpool（惠而普）失敗案例Whirlpool是世界家電業(yè)的領導廠商，總公司位於美國BentonHarbor。1999年，Whirlpool開始使用SAP的應用程式，剛開始系統(tǒng)處理1000個使用者的訂單時並沒有問題產生。但在1999年9月18日處理4000個使用者的訂單時，效能開始轉壞，系統(tǒng)無法整合，等待的時間加長，無法使用的出貨系統(tǒng)造成Whirlpool延遲交貨6至8週。依據SAP的說法，在系統(tǒng)開始起動前90天，SAP進行後導入測試，測試功能上的問題，此測試昇起兩個警示標語（Flag）。兩個交易處理系統(tǒng)需要長時間，才可輸入決策支援資料庫及顧客服務系統(tǒng)。SAP建議修復這個問題，這會使WhirlpoolGoLive的時程延後一個星期。Whirlpool的決策者及導入夥伴DeloitteConsulting（眾信管理顧問公司）和SAP，決定避開修理問題，建置完成SAPR/3。這個冒險的決定造成出貨系統(tǒng)無法使用，產品堆積在倉庫延遲交貨。其失敗原因：◆導入範圍變大◆系統(tǒng)無法整合◆ERP的顧問建議不當◆低估導入的複雜性◆隱藏問題46?7.5ERP在電子商務的應用實例與策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：HersheyFoodsCorp.失敗案例美國著名的食品製造商HersheyFoodsCorp.在1996年導入一個1億1千2百萬美元SAPR/3的計劃。Hershey將耗時四年的計劃壓縮至三十個月，在七月的時候正式上線，但卻在零售商開始大量訂貨之時訂單的流程發(fā)生了問題。因而產生延遲交貨，使1999年的營收由1998年的12.17億降為10.67億，減少1億5千萬美元，下降約10%。1999年第三季的淨利8.76千萬美元，與1998年同期的10.75千萬美元相較，更是下降了19%。Hershey不願說明問題是起源於系統(tǒng)架構或是軟體本身。Hershey同時導入SAPR/3、Siebel的價格促銷軟體及Manugistics的logistics。Hershey在1月導入SAP的財務、採購、物料管理及倉儲模組，7月加入Siebel及Manugistics的軟體，比預定的排程晚了三個月。同時導入不同供應商的軟體，產生整合軟體的問題，使計劃變的錯綜複雜。其失敗原因可歸納如下：◆時間的調配不良，專案進度及計劃不善◆一次導入太多模組，軟體整合不佳47?7.5ERP在電子商務的應用實例與策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：Whirlpool（惠而普）失敗案例Whirlpool是世界家電業(yè)的領導廠商，總公司位於美國BentonHarbor。1999年，Whirlpool開始使用SAP的應用程式，剛開始系統(tǒng)處理1000個使用者的訂單時並沒有問題產生。但在1999年9月18日處理4000個使用者的訂單時，效能開始轉壞，系統(tǒng)無法整合，等待的時間加長，無法使用的出貨系統(tǒng)造成Whirlpool延遲交貨6至8週。依據SAP的說法，在系統(tǒng)開始起動前90天，SAP進行後導入測試，測試功能上的問題，此測試昇起兩個警示標語（Flag）。兩個交易處理系統(tǒng)需要長時間，才可輸入決策支援資料庫及顧客服務系統(tǒng)。SAP建議修復這個問題，這會使WhirlpoolGoLive的時程延後一個星期。Whirlpool的決策者及導入夥伴DeloitteConsulting（眾信管理顧問公司）和SAP，決定避開修理問題，建置完成SAPR/3。這個冒險的決定造成出貨系統(tǒng)無法使用，產品堆積在倉庫延遲交貨。其失敗原因：◆導入範圍變大◆系統(tǒng)無法整合◆ERP的顧問建議不當◆低估導入的複雜性◆隱藏問題48?7.5ERP在電子商務的應用實例與策略(續(xù))電子商務-第二版朱海成教授個案剖析：W.L.Gore&AssociatesInc.（USA）失敗案例W.L.Gore&AssociatesInc.是防水編織布GoreTex的製造商。成立於1957年，是一個家族經營的公司。Gore的年營收為14億美元，員工有6100人。在1999年10月因為軟體導入造成混亂，而控告PeopleSoft和Deloitte&Touche。Gore在1996年購買PeopleSoft的人力資源管理系統(tǒng)，包含薪資、津貼及人事系統(tǒng)，在1997年7月建置完成。因為舊有的系統(tǒng)與薪資、津貼及人事系統(tǒng)的連結產生問題，造成員工無法領到薪資，Gore無法追蹤員工的休假及津貼。Gore付給Deloitte&Touche美金250萬的導入費用，超過Deloitte&Touche估計的兩倍。Gore認為Deloitte&Touche並不是PeopleSoft的專家，沒有足夠的訓練，無法達成所承諾的事項，但PeopleSoft確認Deloitte&Touche是經過認証的夥伴。失敗原因：◆導入過程中，不預期的費用增加◆專案計劃不善◆專案人員不足◆沒有明確的需求◆與眾不同的企業(yè)文化◆軟體無法整合◆ERP顧問的適當性49?演講完畢，謝謝觀看！附錄資料：不需要的可以自行刪除?企業(yè)信息化概述一、什么是企業(yè)信息化？企業(yè)數據信息的收集、處理、傳輸計算機化、網絡化。企業(yè)經營、管理、生產信息化。企業(yè)辦公自動化（OA）企業(yè)管理信息化系統(tǒng)（指MIS/MRPII/ERP/CRM/SCM等中的某個或部分系統(tǒng)）；企業(yè)的主要產品實現CAD，CAE，CAPP/CAM；建立企業(yè)Intranet或網站，開展電子商務（EC）；發(fā)展DSS(DecisionSupportSystem)，ESS(ExecutiveSupportSystem)，ES(ExpertSystem)?ERP的四大核心思想

1.以業(yè)務流程重組(BPR)為先導傳統(tǒng)商務環(huán)境下，企業(yè)多按職能部門進行具體業(yè)務的運作與考核。按專業(yè)職能分別執(zhí)行任務，各自處理信息，阻隔了各部門間的信息交流與共享，也降低了具體業(yè)務在企業(yè)內部的運行效率。ERP要求企業(yè)將采購、生產、銷售、財務、決策等不同部門的工作進行有效整合，依物流、資金流設計具體業(yè)務流程，及時匯總整理每日營運資料，實時跟蹤生產過程，處理生產中的動態(tài)信息，從而實現JIT管理，全面質量控制，變“結果管理”為“過程管理”。實施ERP首先要進行業(yè)務流程重組。?ERP的四大核心思想2．以供應鏈管理(SCM)為重點ERP系統(tǒng)在MRPII的基礎上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應鏈，并對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理。供應鏈跨越了部門與企業(yè)，形成了以產品或服務為核心的業(yè)務流程。包括原材料供應商、產品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。SCM從市場競爭出發(fā)，實現了上下游企業(yè)資源與業(yè)務的重組，大大改善了社會經濟活動中物流與信息流運轉的效率和效果，消除了中間冗余的環(huán)節(jié)，減少了浪費，避免了延誤。?ERP的四大核心思想

3．以客戶關系管理(CRM)為中心市場的激烈競爭使企業(yè)關注的焦點逐漸由關注產品轉移到關注客戶上來。尤其是在營銷、客戶服務等與客戶直接打交道的前臺領域。客戶關系管理幫助企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源，并將這些資源集中應用于現有客戶和潛在客戶身上。其目標是通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴展業(yè)務所需的新市場和新渠道，并通過增進客戶價值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業(yè)的管理。?ERP的四大核心思想

4．全面整合企業(yè)內外資源ERP將圍繞幫助企業(yè)實現管理模式的調整以及為企業(yè)提供電子商務解決方案服務。它支持企業(yè)的動態(tài)聯盟、以團隊為核心的扁平化組織結構方式和協同工作方式，通過計算機網絡將企業(yè)、用戶、供應商及其他商貿活動涉及的職能機構集成起來，實現信息流、物流和資金流的有效流轉和優(yōu)化。?ERP應用效果的國際評判標準

被稱為“MRP”之父的OliverWilt開設了一家國際權威的企業(yè)資源計劃評審機構，他把實施效果按照應用水平定為四個級別，從優(yōu)秀開始，分別為A、B、C、D，每一級都有明確的標準。?

A級企業(yè)的標準

全公司上下必須都在有效地運用ERP系統(tǒng)，從銷售管理、客戶服務到生產制造和庫存管理，從車間作業(yè)到物資采購以及計劃預算等等。經過一定的數據積累，企業(yè)的高層管理人員可以通過ERP系統(tǒng)中的決策支持系統(tǒng)，全面地了解和掌握企業(yè)的經營狀況，準確地分析和制訂企業(yè)的發(fā)展方向，有效地控制和降低企業(yè)的運作成本。同時，企業(yè)的中層管理者可以通過ERP系統(tǒng)安排好相應的采購計劃、生產計劃、銷售計劃和資金計劃。并且，企業(yè)的基層管理隊伍可以通過ERP系統(tǒng)操作下達日常的工作指令。

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B級企業(yè)的標準

在ERP系統(tǒng)的選型、實施和應用過程中，都能得到企業(yè)的高層管理人員的支持，但在決策支持方面，ERP系統(tǒng)沒有提供足夠的幫助，而僅限于中層管理者和基層管理隊伍的使用。?

C級企業(yè)的標準

一般都以多部門局部應用為主，ERP系統(tǒng)主要作為客戶／銷售訂單錄入、制造／作業(yè)單管理、采購計劃編制、財務憑證錄入和財務報表產生的工具。以庫存管理為主，企業(yè)的每個或多個部門都在獨立地運用ERP系統(tǒng)，業(yè)務部門和財務部門沒有完全集成。如果企業(yè)在定位上是一個集成的系統(tǒng)，只是在實施中沒有達到集成的效果，企業(yè)可以通過一定的業(yè)務流程重組(BPR)來幫助進行有效的ERP系統(tǒng)實施。如果企業(yè)選擇的并不是一個集成的系統(tǒng)，無論如何調整和實施也不能達到更高標準。?D級企業(yè)的標準ERP應