主生產(chǎn)計劃MPS編制過程MPS編制步驟、原則、依據(jù)及實施

主生產(chǎn)計劃MPS編制過程本章內(nèi)容：二、MPS的編制步驟及編制原則一、MPS概述三、確定MPS需求數(shù)據(jù)四、編制MPS初步計劃五、粗能力計劃的編制六、生產(chǎn)計劃的評估七、

批準下達MPS及其實施

一、MPS概述1.1、什么是主生產(chǎn)計劃

主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule，MPS）是對企業(yè)生產(chǎn)計劃大綱的細化，說明在可用資源的條件下，企業(yè)3一18月中：（1）生產(chǎn)什么(通常是具體的產(chǎn)品)；（2）生產(chǎn)多少；（3）什么時間交貨。主生產(chǎn)計劃的計劃展望期一般為3—18個月，一般按周或月分解。主生產(chǎn)計劃用以協(xié)調(diào)生產(chǎn)需求與可用資源之間的差距。

1.2、MPS在ERP中的層次關系對于ERP共有五個層次的計劃中，主生產(chǎn)計劃處于第三層，也是決策層的計劃，它與其它計劃間的關系可由下圖描述。

1.3、MPS的重要作用主生產(chǎn)計劃的質(zhì)量將大大影響企業(yè)的生產(chǎn)組織工作和資源的利用。若主生產(chǎn)計劃的質(zhì)量欠佳，則：（1）將會影響工廠資源的利用，或是超負荷使用，或是大量勞動力或設備的閑置；（2）將可能出現(xiàn)很多緊急訂單，或造成大量在制品積壓，占用大量資金；（3）將會降低對用戶的服務水平；（4）最終將失去整個計劃編制系統(tǒng)的可靠性，不能及時交貨，造成經(jīng)濟損失，失去客戶，影響市場的占有。因此，主生產(chǎn)計劃編制是MRP的主要工作內(nèi)容，主生產(chǎn)計劃的編制以生產(chǎn)計劃大綱為依據(jù)，主生產(chǎn)計劃的匯總結果應當?shù)韧谏a(chǎn)計劃大綱。本章內(nèi)容：二MPS的編制步驟及編制原則

一、MPS概述三、

確定MPS需求數(shù)據(jù)四、編制MPS初步計劃五、

粗能力計劃的編制六、生產(chǎn)計劃的評估七、批準下達MPS及其實施主生產(chǎn)計劃MPS編制過程二、

MPS的編制步驟及編制原則2.1MPS的編制步驟2.2MPS的編制原則2.1MPS的編制過程框圖2.2MPS的編制原則原則1：最少項目原則用最少的項目數(shù)進行安排。

MPS應盡可能代表企業(yè)的產(chǎn)品系列。如果MPS中的項目數(shù)過多，則預測和管理都很困難。因此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結構不同的級，來進行主生產(chǎn)計劃的編制，使得在產(chǎn)品結構的這一級，制造和裝配的過程中，產(chǎn)品(或部件)選型的數(shù)目最少。

下面對三種制造環(huán)境MPS應選取產(chǎn)品結構的哪一級，才滿足最少項目數(shù)的原則：

(l)在為庫存而生產(chǎn)(MTS)的公司，用少量品種的原材料和部件制造出少量品種的標準產(chǎn)品，MPS通常是最終產(chǎn)品(如電視機)的生產(chǎn)計劃。

(2)在為訂單生產(chǎn)(MTO)的公司，用很多品種的原材料和部件，根據(jù)客戶的要求，生產(chǎn)出各種各樣不同品種的最終項目，MPS一般是原材料和部件的生產(chǎn)計劃。如飛機，船舶的生產(chǎn)。

(3)在為訂單而裝配(ATO)的公司，生產(chǎn)具有高度選擇性的產(chǎn)品(如轎車等)，這時主生產(chǎn)計劃是子裝配件(如發(fā)動機，車身等)的生產(chǎn)計劃。原則2：獨立具體原則。只列出可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。

MPS應當列出實際的、獨立的，具有特定型號的產(chǎn)品項目，而不是一些項目組。這些產(chǎn)品可分解成具體的，可識別的零件或組件，它應該列出要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。原則3：關鍵項目原則列出對生產(chǎn)能力、財務或關鍵材料有重大影響的項目。對生產(chǎn)能力有重大影響的項目，是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務而言，這里指的是為公司創(chuàng)造最高利潤的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件的項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

原則4：全面代表原則計劃的項目應盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多的組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

原則5：適當裕量原則考慮預防性維修設備的時間可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。原則6：適當穩(wěn)定原則在有效的期限內(nèi)應保持適當穩(wěn)定。主生產(chǎn)計劃制訂后在有效的期限內(nèi)應保持適當穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計劃能力。

本章內(nèi)容：二、MPS的編制步驟及編制原則一、MPS概述三、確定MPS需求數(shù)據(jù)四、編制MPS初步計劃五、

粗能力計劃的編制六、生產(chǎn)計劃的評估七、

批準下達MPS及其實施主生產(chǎn)計劃MPS編制過程三、

確定MPS需求數(shù)據(jù)3.1需求的種類及與MPS間的關系3.2與獨立需求有關的數(shù)據(jù)來源的解釋3.3準確確定需求的重要性3.1需求的種類及與MPS間的關系

（1）需求可分為兩種：獨立需求和相關需求。獨立需求由MPS來編制計劃，相關需求由MRP來完成計劃編制工作。（2）MPS安排指導生產(chǎn)以滿足來自獨立需求的需要，獨立需求通常是指最終項目，但有時也指維修件，可選件或工廠自用件，一般是預測而來的。3.2與獨立需求有關的數(shù)據(jù)來源的解釋

（1）未交付的訂單:是指那些未發(fā)運的訂單項目，可以是上期沒完成拖欠下來，或是新的指定在本期內(nèi)要求供貨的項目；（2）預測:是用現(xiàn)有的和歷史的資料來估計將來的可能需求；（3）工廠內(nèi)部需求:是將一個大的部件或成件作為最終項目產(chǎn)品來對待，以滿足工廠內(nèi)其他部門的需要，如汽車廠中的發(fā)動機分廠生產(chǎn)的發(fā)動機可視為工廠內(nèi)部需求；（4）備件:是指銷售給使用部門的一些零部件，以滿足使用維護時更換的需要，如電視機廠生產(chǎn)的顯象管等。（5）客戶的選件和附件:是指銷售時獨立于成品的，是根據(jù)客戶的需要而配置的，這些選件也是獨立需求。

3.3準確確定需求的重要性

必須要保證這些需求數(shù)據(jù)的準確性，否則：如果過低的估計了需求，則可能造成原材料短缺，臨時增加任務使生產(chǎn)周期延長，生產(chǎn)過程失控；如果估計過高，則可能造成庫存品和在制品增加，資源閑置，資金積壓。因此，為了保證MPS的準確和可靠性，以及為其后的MRP打下基礎，必須保證需求數(shù)據(jù)的準確性。

本章內(nèi)容：二、MPS的編制步驟及編制原則一、MPS概述三、確定MPS需求數(shù)據(jù)四、

編制MPS初步計劃五、

粗能力計劃的編制六、生產(chǎn)計劃的評估七、批準下達MPS及其實施主生產(chǎn)計劃MPS編制過程四、

編制MPS初步計劃4.2編制MPS初步計劃的基本步驟4.3應用實例4.1編制MPS計劃的有關術語1．毛需求量（GrossRequirement）是指在任意給定的計劃周期內(nèi)，項目的總需求量。在計算主生產(chǎn)計劃項目的毛需求量時，要充分考慮該項目所在的時區(qū)（需求時區(qū)、計劃時區(qū)和預測時區(qū)）。在需求時區(qū)內(nèi)，訂單已經(jīng)確定，客戶需求便取代了預測值，此時毛需求量為客戶訂單數(shù)量。在計劃時區(qū)內(nèi)，需要將預測需求和實際需求加以合并，此時毛需求量通常為實際需求或預測數(shù)值中較大者。在預測時區(qū)內(nèi)，毛需求量為預測值。4.1編制MPS計劃的有關術語2．計劃接收量（ScheduledReceipts）3．預計可用庫存量（ProjectedAvailableBalance）預計可用庫存量＝前一周期末的可用庫存量＋本周期計劃接受量－本周期毛需求量＋本周期計劃產(chǎn)出量4．安全庫存量（SafetyStock）5．凈需求量（NetRequirement）凈需求量＝本周期毛需求量－前一周期末的可用庫存量－本周期計劃接收量＋安全庫存量

6．批量規(guī)則（LotSizing）直接批量法固定批量法固定周期法經(jīng)濟批量法7．計劃產(chǎn)出量8．計劃投入量9．可供銷售量

4.2編制MPS初步計劃的基本步驟(1）根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預測。

(2）根據(jù)生產(chǎn)預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量，計算毛需求。（3）根據(jù)毛需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃產(chǎn)出量和預計可用庫存量。（4）計算可供銷售量供銷售部門決策選用。

(5)用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性。

(6)評估主生產(chǎn)計劃。

(7)批準和下達主生產(chǎn)計劃。

完成一個MPS項目的初步計劃的制定。要決定預計MPS的數(shù)量和預計庫存量。

已知：該項目的期初庫存：160；安全庫存20；MPS批量：200；銷售預測：第3到12周均為80；實際需求：第l周到第12周依次為72，100，92，40，64，112，0，8，0，60，0，0

所編制的主生產(chǎn)計劃表如下:

4.3應用實例在上例中，首先，根據(jù)預測得到確定的需求。在需求時間區(qū)(第l，2周)內(nèi)，合并的需求由上一個主生產(chǎn)計劃而定，就是實際需求；在計劃時間區(qū)(第3—6周)內(nèi)，合并的需求是預測和實際需求中數(shù)值較大者；在預測時間區(qū)(第7-12周)內(nèi)，合并的需求就為預測值。然后，根據(jù)期初庫存量160與第l周合并的需求72相減得到預計庫存量88，在第2周期，由于第l周期末的庫存量為88不能滿足第2周期100的需求，這時應計劃完成一批200臺，依次類推，用上一期末的預計庫存量減去本期的合并的需求，如果小于安全庫存，則計劃完成一批產(chǎn)品，數(shù)量為200的整數(shù)倍數(shù)。從而得到預計MPS數(shù)量，也就是完成了MPS初稿的編制。本章內(nèi)容：二、MPS的編制步驟及編制原則一、MPS概述三、

確定MPS需求數(shù)據(jù)四、

編制MPS初步計劃五、

粗能力計劃的編制六、生產(chǎn)計劃的評估七、批準下達MPS及其實施

主生產(chǎn)計劃MPS編制過程五、粗能力計劃的編制5.1RCP的編制目的5.2RCP的編制方法5.3RCP的編制實例5.1RCP的編制目的

粗能力計劃是對生產(chǎn)中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指：（1）瓶頸工作中心。（2）供應商(其供應能力可能是有限的)

（3）自然資源(可用的物料可能是有限的)

（4）專門技能。（5）不可外協(xié)的工作。（6）資金、運輸、倉庫等。5.2RCP的編制方法粗能力計劃的編制方法主要有：資源清單法資源清單法的基本步驟：定義關鍵資源。從主生產(chǎn)計劃中的每種產(chǎn)品系列中選出代表產(chǎn)品。對每個代表產(chǎn)品確定生產(chǎn)單位產(chǎn)品對關鍵資源的總需求量，確定的根據(jù)包括主生產(chǎn)計劃、物料清單、工藝路線、定額工時、在物料清單中每個零件的平均批量。分析各關鍵工作中心的能力情況，并提出平衡建議。5.3RCP的編制實例例題：某產(chǎn)品A對應的主生產(chǎn)計劃、物料清單、工藝路線及工時定額信息見圖1、圖2、圖3，試編制其粗能力計劃（RCP）。D為外購件。工藝路線及工時定額信息表

根據(jù)上述信息，分別計算單件產(chǎn)品A對各工作中心的能力需求。例如，對于工作中心15來講，生產(chǎn)單件A需2件C和l件E，且項目C的工序10和項目E的工序20在工作中心15上加工，因此，生產(chǎn)單件A對工作中心15的能力需求為：

2×0.14十l×0.26＝0.54定額工時／件將生產(chǎn)單件產(chǎn)品A對所有工作中心的需求分別計算出來便得到如圖4所示的產(chǎn)品A的能力清單。圖1產(chǎn)品A的能力清單0

最后，根據(jù)產(chǎn)品A的能力清單和主生產(chǎn)計劃，計算出產(chǎn)品A的粗能力需求（總工時＝周計劃量×單件總時間），如圖4所示。圖2產(chǎn)品A的粗能力需求計劃本章內(nèi)容：二、MPS的編制步驟及編制原則一、MPS概述三、確定MPS需求數(shù)據(jù)四、

編制MPS初步計劃五、粗能力計劃的編制六、生產(chǎn)計劃的評估七、批準下達MPS及其實施主生產(chǎn)計劃MPS編制過程六、

生產(chǎn)計劃的評估生產(chǎn)計劃的評估結果在粗能力平衡的基礎上，對初步的MPS進行評價。評價的結果可以是：同意MPS初步計劃；否定MPS初步計劃。

1、同意MPS初步計劃

MPS初步計劃被同意的前提有二：

（1）MPS應該和生產(chǎn)計劃大綱保持一致，也就是MPS中產(chǎn)品類的總數(shù)應該等于相應周期內(nèi)的生產(chǎn)計劃大綱的數(shù)量；（2）市場的需求與企業(yè)的生產(chǎn)能力基本平衡。

MPS經(jīng)同意后，要經(jīng)過正式批準才能下達。2、否定MPS初步計劃如果否定了MPS的初步計劃，要對MPS的生產(chǎn)量和能力進行重新平衡和調(diào)整（必要時，將問題報請上級領導解決）。其方法有：（1）改變預計的生產(chǎn)量，其主要的措施有：重新安排訂單、訂單推遲執(zhí)行、終止某些訂單、改變產(chǎn)品組合、訂單拆零等措施（2）改變生產(chǎn)能力，也可采取的措施有：改變產(chǎn)品工藝、加班加點、外協(xié)加工、增加工人本章內(nèi)容：二、MPS的編制步驟及編制原則一、MPS概述三、確定MPS需求數(shù)據(jù)四、

編制MPS初步計劃五、粗能力計劃的編制六、生產(chǎn)計劃的評估七、

批準下達MPS及其實施主生產(chǎn)計劃MPS編制過程7.1批準下達MPS

主生產(chǎn)計劃正式批準后，要下達給有關的使用部門，它們是：制造部門采購部門工程技術部門市場/銷售部門財務部門有關職工由于來自生產(chǎn)、市場和采購方面的實際情況的影響，MPS的計劃生產(chǎn)量和實際生產(chǎn)量之間會有差異，這就需要對MPS的實施過程進行監(jiān)測和控制。生產(chǎn)活動對MPS會產(chǎn)生直接的影響。在生產(chǎn)中由于能力的變化，前一個周期任務的延期完成、廢品的產(chǎn)生都可能影響MPS的完成。另外，如停機、停工、準備時間的變化，可用原材料的減少等也都是影響MPS完成的因素。7.2MPS的實施采購和市場行為對MPS具有間接影響。在采購實施中，影響MPS的常常有三個問題：即采購訂單完成拖期、提前期不準確、已采購項目的拒收。因此，要對采購行為進行監(jiān)控，包括對供應商的仔細選擇，對供應商行為的了解和控制，以及在交貨過程中的運輸問題的解決等。市場實施包括檢查預測需求與實際顧客訂單之間的差異，以及在固定計劃周期內(nèi)，預測變化的頻度和大小。當實際的需求與預測需求發(fā)生較大偏差時，其結果將影響庫存水平，造成或高或低的結果，也影響能力計劃，使其失去平衡，最終將導致顧客服務的質(zhì)量的下降。因此，要遵循三條原則，即發(fā)生重大的變化立即告知，考慮改變產(chǎn)品組合以滿足顧客訂單對樣式變化的要求，要考慮到預測需求變化對MPS的影響。

主生產(chǎn)計劃（MPS）MasterProductionSchedule

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物料需求計劃MRP42產(chǎn)品信息

（物料清單）（工藝路線）庫存信息3（物料可用量）主生產(chǎn)計劃（MPS）MPS

1潛在客戶預測合同生產(chǎn)作業(yè)計劃每一項自制建的建議計劃開始生產(chǎn)日期和完工日期需求數(shù)量物料采購計劃每一項采購件的建議計劃訂貨日期和到貨日期需求數(shù)量

需要用到什么B已有什么C還缺什么D

生產(chǎn)什么A需求導向制造業(yè)的通用公式ERP工作原理1主生產(chǎn)計劃基本概念和作用2主生產(chǎn)計劃的相關概念3主生產(chǎn)計劃的邏輯模型4MPS初步計劃的編制5粗能力需求計劃6評估和批準MPS初步計劃1主生產(chǎn)計劃基本概念和作用（1）什么是主生產(chǎn)計劃？（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃？（1）什么是主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃(MasterProductionSchedule，MPS)是對企業(yè)銷售與運作規(guī)劃的細化，和進行物料需求計劃（MRP）的基礎和前提。它說明在可用資源條件下，企業(yè)3一18月中：（1）生產(chǎn)什么(通常是具體的產(chǎn)品)；（2）生產(chǎn)多少；（3）什么時間交貨。主生產(chǎn)計劃的計劃展望期一般為3-18個月，一般按周或月分解。主生產(chǎn)計劃用以協(xié)調(diào)生產(chǎn)需求與可用資源之間的差距。MPS在ERP中的層次關系在ERP五個層次的計劃中，主生產(chǎn)計劃處于第三層，也是決策層的計劃。經(jīng)營計劃生產(chǎn)計劃大綱資源需求計劃主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃車間作業(yè)及采購計劃決策層管理層操作層

主生產(chǎn)計劃MPS提前期限制能力限制MPS的輸入/輸出邏輯訂單銷售與運作規(guī)劃預測識別生產(chǎn)品種確定生產(chǎn)數(shù)量安排生產(chǎn)時間

主生產(chǎn)計劃（MPS）報表物料號：100000物料名稱：方桌(X)安全庫存量:提前期：1周批量：現(xiàn)有庫存量：8批量增量：

51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：2000-01-31CS38預測量合同量毛需求計劃接收量

預計庫存量時段（周）當期5125

55552277

5

55

566

5135

5

5

5512345867109111312108

1361068

5127127凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量710101010101020201010

2513

38885

取自物料主文件的信息取自銷售管理子系統(tǒng)的信息系統(tǒng)運算后生成的中間信息時段根據(jù)需要人為設定（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃為什么要先有主生產(chǎn)計劃,再根據(jù)主生產(chǎn)計劃制訂物料需求計劃?直接根據(jù)

銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎?早期的物料需求計劃（MRP）系統(tǒng)就是直接將客戶的需求數(shù)據(jù)（包括預測或訂單）根據(jù)物料清單（BOM）進行需求展開計算，得到在數(shù)量和時間上與預測和客戶訂單需求相互匹配的生產(chǎn)和采購計劃。(2)為什么要有主生產(chǎn)計劃如果直接根據(jù)預測和客戶訂單來運行MRP,那么得到的計劃將在數(shù)量和時間上與預測和客戶訂單需求完成匹配。但是

,預測和客戶訂單是不穩(wěn)定、不均衡的,直接用來安排生產(chǎn)將會出現(xiàn)時而加班加點也不能完

成任務,時而設備閑置很多人沒有活干的現(xiàn)象,這將給企業(yè)帶來災難性的后果,而且企業(yè)的生

產(chǎn)能力和其他資源是有限的,這樣的安排也不是總能做得到的。(2)為什么要有主生產(chǎn)計劃通過加上主生產(chǎn)計劃這一層次,通過人工干預,均衡安排,使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和

預測及客戶訂單在總量上相匹配,而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配,從而得到一

份穩(wěn)定、均衡的計劃。由于在產(chǎn)品或最終項目(獨立需求項目)這一級上的計劃(即主生產(chǎn)計

劃)是穩(wěn)定和均衡的,據(jù)此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩(wěn)定和勻稱

的。因此,制訂主生產(chǎn)計劃是為了得到一份穩(wěn)定、均衡的生產(chǎn)計劃。

主生產(chǎn)計劃的作用（1）把較高層次的生產(chǎn)計劃與日常的日程計劃銜接在一起。（2）驅動若干種明細計劃，如物料需求、能力需求（人力與設備）等。其結果是連接一家制造廠及其供應商的一套充分一體化的計劃。（3）驅動財務計劃。（4）為訂貨生產(chǎn)產(chǎn)品做出客戶交貨承諾。主生產(chǎn)計劃的作用主生產(chǎn)計劃是關于“將要生產(chǎn)什

么”的一種描述,它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)

部門的工具,因為它指出了將要生產(chǎn)什么。同時,主生產(chǎn)計劃也是市場銷售部門的工具,因為

它指出了將要為用戶生產(chǎn)什么。所以,主生產(chǎn)計劃又是聯(lián)系市場銷售同生產(chǎn)制造的橋梁,使

生產(chǎn)活動符合不斷變化的市場需求,又向銷售部門提供生產(chǎn)和庫存的信息,起著溝通內(nèi)外的

作用。1主生產(chǎn)計劃基本概念和作用2主生產(chǎn)計劃的相關概念3主生產(chǎn)計劃的邏輯模型4MPS初步計劃的編制5粗能力需求計劃6評估和批準MPS初步計劃提前期是指某一工作的時間周期，即從工作開始到工作結束的時間。提前期是生成MPS、MRP、車間作用計劃和采購計劃的重要基礎數(shù)據(jù)。在ERP中提前期是在物料主文件中進行維護的（直接維護或根據(jù)工藝路線生成）。2主生產(chǎn)計劃的相關概念1．采購提前期，是采購訂單下達到物料完工入庫的全部時間。2．加工提前期是生產(chǎn)加工投入開始(生產(chǎn)準備完成)至生產(chǎn)完工入庫的全部時間。裝配提前期是裝配投入開始至裝配完工的全部時間。4．累計提前期是采購、加工、裝配提前期的總和。5．總提前期是指產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期，包括產(chǎn)品設計提前期、采購提前期以及加工、裝配、試車、檢測、發(fā)運等提前期的總和。2主生產(chǎn)計劃的相關概念63生產(chǎn)（加工）提前期：排隊時間（queuetime）準備時間（set-uptime）加工時間（runtime）等待時間（waittime）傳送時間（movetime）2主生產(chǎn)計劃的相關概念加工提前期ConceptBECDA傳送時間排隊時間準備時間等待時間加工時間零件在工作中心前等待上機器加工的時間。熟悉圖紙及技術條件，準備工具及調(diào)整機器的時間。在工作中心加工或裝配的時間，同工作中心的效率、人員技術等有關。加工完成后等待運往下道工序或存儲庫位的時間，同拌勻設施調(diào)配不當或下道工序能力不足有關。工序之間或工序至庫位之間的運輸時間，同車間布置和搬運工具能力效率有關。65提前期和5種時間構成排隊時間等待時間傳送時間準備時間加工時間生產(chǎn)提前期非增值作業(yè)增值作業(yè)批量工業(yè)工程師車間控制交貨期接收訂單產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)準備采購加工加工裝配發(fā)運測試總提前期完工日期開始日期累計提前期2主生產(chǎn)計劃的相關概念66影響各類時間的因素排隊時間準備時間加工時間等待時間傳送時間時間類型影響因素批量優(yōu)先級能力拖欠量(計劃）批量工裝設計批量工裝設計設備性能與能力批量搬運手段批量搬運手段車間布置批量批量批量批量批量2主生產(chǎn)計劃的相關概念67工藝路線與提前期物料號：11000物料名稱：C數(shù)量：1010下料20車削30熱處理40磨削50電鍍60檢驗外協(xié)10天開始日期 加工提前期 完成日期1+1.25X101.2+51+2.0X10QQQQMMMMM準備＋加工時間QM排隊時間傳送時間QM1+1.25X101.2+51+2.0X10外協(xié)10天不符實際的加工提前期2主生產(chǎn)計劃的相關概念68計劃時間3要素計劃展望期指編制計劃所覆蓋的時間范圍。ERP中的不同計劃層次，其計劃展望期是不盡相同的。一般來說，計劃的層次越高，計劃展望期越長；計劃層次越低，計劃展望期越短。例如，經(jīng)營計劃的計劃展望期一般為2～7年；生產(chǎn)計劃大綱一般為1～3年；主生產(chǎn)計劃為1個月~6個月；MRP為2周～3月。2主生產(chǎn)計劃的相關概念69計劃時間3要素計劃時段是組織和顯示計劃的時間單位。將計劃展望期分成若干各時間段，以便安排和組織生產(chǎn)。計劃時段可以用年、季、月、周或天來表示。同樣，計劃的層次越低，其計劃時間周期越短。經(jīng)營計劃的計劃周期一般為1年；生產(chǎn)計劃大綱的計劃周期一般為幾月；主生產(chǎn)計劃的計劃周期一般為幾周，而MRP的計劃周期一般為幾天。2主生產(chǎn)計劃的相關概念時區(qū)和時界信息化管理能夠迅速響應市場的變化，但也要保持生產(chǎn)計劃相對穩(wěn)定性(尤其是近期)，以利于生產(chǎn)正常運行(尤其是是車間基層)，不要造成混亂。為此。ERP系統(tǒng)在處理主生產(chǎn)計劃的過程中，把產(chǎn)品的計劃期劃分成3個時區(qū)，計劃若有變動，先要看看是落在哪個時區(qū)內(nèi)，要分析變動帶來的影響和代價，建立規(guī)范化的計劃變動審批程序，以保持計劃的相對穩(wěn)定。時區(qū)在主生產(chǎn)計劃中，根據(jù)計劃編制的政策和過程的不同，將計劃展望期由近至遠依次劃分為3個時間區(qū)間：時間區(qū)間l(需求時區(qū))時間區(qū)間2(計劃時區(qū))時間區(qū)間3(預測時區(qū))3個時區(qū)時區(qū)1：是產(chǎn)品的總裝提前期的時間跨度，即指從產(chǎn)品投入加工開始到產(chǎn)品裝配完工的時間跨度。時區(qū)2：在產(chǎn)品的累計提前期的時間跨度內(nèi)，超過時區(qū)1以外的時間跨度為時間2。時區(qū)3：超過時區(qū)2以外的時間跨度為時區(qū)3。時界時間區(qū)間之間的分隔點，稱為時界。需求時區(qū)和計劃時區(qū)之間的分隔點稱為需求時界計劃時區(qū)和預測時區(qū)之間的分隔點稱為計劃時界時區(qū)與時界時區(qū)123時段（周）123456789101112……起點計劃期時間需求時區(qū)計劃時區(qū)……預測時區(qū)

需求時界計劃時界……計劃展望期三個時區(qū)的時間范圍是如何確定的呢？時界的概念：

1、2時區(qū)的分界線，即需求時界，它會警告計劃維護人員，先于該時段的計劃產(chǎn)品已經(jīng)進入最后的總裝階段，整個計劃此時已不宜再作變動；

2、3時區(qū)的分界線，即計劃時界，它會提示計劃維護人員，處在該時界和需求時界之間的計劃產(chǎn)品已經(jīng)確認，系統(tǒng)也已經(jīng)失去了對其進行自動更改的權力，此時的更改過程須由計劃人員自行操作完成；在計劃時界以后的計劃還未經(jīng)確認，計劃管理系統(tǒng)可對其進行修改，此時維護人員應格外注意，若要對主生產(chǎn)計劃進行修改，應盡量將修改時間控制在該時間段范圍內(nèi)。時區(qū)、時界對計劃的影響時區(qū)1，需求依據(jù)實際合同，計劃已下達及執(zhí)行，計劃變動代價極大，很難變動。產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)，裝配已在進行，變動需由廠領導決定，應該盡量避免更改時區(qū)2，需求依據(jù)合同與預測，可以取：合同、預測、合同與預測之和、最大值。計劃已確認及下達，變動代價大，系統(tǒng)不能自動變動更改，只能由人工干預。時區(qū)3，計劃以預測為主，或取預測與合同的最大值。計劃允許變動，無代價。系統(tǒng)可自動更改，計劃員即有權可進行更改。77時間三要素在主生產(chǎn)計劃（MPS）報表的體現(xiàn)（p129）物料號：

100000

物料名稱：X

安全庫存量:

提前期：

1周

批量：現(xiàn)有庫存量

：8

批量增量：

51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：2000/01/31CS38預測量合同量毛需求計劃接收量

預計庫存量時段當期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量710101010101020201010251338885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(10)(20)時界控制計劃穩(wěn)定性時段根據(jù)需要人為設定計劃期不低于產(chǎn)品總提前期

計劃的預見性強嚴格控制計劃變動

確認后變動計劃系統(tǒng)自動編制計劃采購及加工提前期總裝提前期MRP下達定單確認定單計劃定單時區(qū)1時區(qū)2時區(qū)31主生產(chǎn)計劃基本概念和作用2主生產(chǎn)計劃的相關概念3主生產(chǎn)計劃的邏輯模型4MPS初步計劃的編制5粗能力需求計劃6評估和批準MPS初步計劃銷售規(guī)劃主生產(chǎn)計劃制定方案關鍵工作中心能力平衡否？可行的主生產(chǎn)計劃生成主生產(chǎn)計劃的計算粗能力計劃MPS之可行性判定開始開始錄入產(chǎn)品預測量、訂單量錄入計劃接收量計算毛需求核心計算環(huán)節(jié)核心計算環(huán)節(jié)結束否？

計算可供銷售量3主生產(chǎn)計劃的邏輯模型確定MPS物料在不同的生產(chǎn)方式下，MPS物料可以是最終銷售的產(chǎn)成品，也可能是組件或模塊化的物料，甚至可以是產(chǎn)品結構中最低層次上的某些零件和原材料。確定MPS物料1）MTS(按庫存生產(chǎn))環(huán)境下，指產(chǎn)品，備品備件等獨立需求項目；2）MTO(按訂單生產(chǎn))環(huán)境下，若交貨期比產(chǎn)品生產(chǎn)提前期長，則MPS就是這些最終產(chǎn)品；否則就需預測產(chǎn)品的需求，則產(chǎn)品的零部件或一些重要原材料就成為MPS物料；3）ATO(按訂單裝配)的環(huán)境下，若產(chǎn)品是一個系列，結構基本相同，都是由若干組件和一些通用件組成，每項基本組件又可有多種可選件，從而可形成一系列多種規(guī)格的變型產(chǎn)品，在這種情況下，MPS物料指基本組件和通用件。各種制造環(huán)境下MPS計劃對象與計劃方法銷

售

環(huán)

境計

劃

依

據(jù)MPS計劃對象舉

例現(xiàn)貨生產(chǎn)MTS主要根據(jù)市場預測安排生產(chǎn)；產(chǎn)品完成后入庫待銷，要進行促銷活動獨立需求類型物料大批生產(chǎn)的定型產(chǎn)品,如日用消費品定貨生產(chǎn)MTO根據(jù)客戶訂貨合同組織生產(chǎn)獨立需求類型物料標準定型產(chǎn)品定貨組裝ATO產(chǎn)品成系列，有各種變型，根據(jù)合同選擇裝配通用件、特征件及可選件標準系列產(chǎn)品，有可選項主生產(chǎn)計劃（MPS）報表物料號：100000物料名稱：X安全庫存量:提前期：1周批量：現(xiàn)有庫存量：8批量增量：

51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：2000-01-31CS38預測量合同量毛需求計劃接收量

預計庫存量時段當期5125

55552277

5

55

56651355

55512345867109111312108

1361068

5127127凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量710101010101020201010

2513

38885

1主生產(chǎn)計劃基本概念和作用2主生產(chǎn)計劃的相關概念3主生產(chǎn)計劃的邏輯模型4MPS初步計劃的編制5粗能力需求計劃6評估和批準MPS初步計劃4MPS初步計劃的編制編制MPS初步計劃的邏輯流程邏輯流程中的相關術語及計算MPS初步計劃編制案例MPS邏輯流程

開始結束確認訂單、劃分時區(qū)預測、系統(tǒng)設置毛需求量計算已投入的計劃計劃接收量計算現(xiàn)可用庫存量、安全庫存量計算預計可用庫存計算計劃產(chǎn)出量計算計劃投入量計算提前期、成品率1234凈需求量計算56凈需求>0？YESNOATP計算邏輯流程中的相關術語及計算(1)毛需求量：是在任意給定的計劃周期內(nèi)，項目的總需求量。如何把預測量和訂單量組合得出毛需求量，這在各個時區(qū)的取舍方法是不同的。一般的方法為：預測時區(qū)：毛需求=預測量計劃時區(qū)：毛需求=Max（預測量，訂單量）需求時區(qū)：毛需求=訂單量(2)計劃接收量：是指正在執(zhí)行的訂單量。在制定MPS計劃時，往往把制定計劃日期之前已經(jīng)下達的定單、而在本計劃期內(nèi)完成或到達的數(shù)量作為計劃接收量處理。當前時段期初可提供的庫存量和本時段的計劃接收量是屬于供給面需要考慮的量。(3)凈需求:指任意給定的計劃周期內(nèi)，某項目實際需求數(shù)量。毛需求指“需要多少？”，而凈需求指“還缺多少？”。凈需求量＝本時段毛需求量＋安全庫存量－（前一時段末的可用庫存量＋本時段計劃接收量）若計算值≤0，則無凈需求若計算值＞0，凈需求＝計算值這種從毛需求到凈需求的計算方法稱為凈需求計算法（Netting）。如果產(chǎn)生了凈需求，則啟動了MPS的批量排產(chǎn)。(4)計劃產(chǎn)出量:是為了滿足凈需求，系統(tǒng)根據(jù)設定的批量政策計算得出的供應數(shù)量。計劃產(chǎn)出量＝N×批量滿足：計劃產(chǎn)出量≥凈需求＞（N-1）×批量說明“什么時間下達計劃”。計劃投入量的所處時段是在對應的計劃產(chǎn)出量的基礎上往前推相應的提前期。批量規(guī)則

目前MPS的常用批量規(guī)則：直接批量法(LotforLot)，完全根據(jù)實際需求量來確定計劃量固定批量法(FixedQuantity)，每次的計劃量是相同的或是某常量的倍數(shù)固定周期法(FixedTime)，計劃下達間隔周期相同，但計劃量不盡相同經(jīng)濟批量法(EconomicOrderQuantity)，計劃量為某種物料的訂購費用和保管費用之和為最低時的批量(5)計劃投入量：是系統(tǒng)根據(jù)計劃產(chǎn)出量、規(guī)定的提前期和成品率計算得出的計劃投入數(shù)量。說明“什么時間下達計劃”。計劃投入量的所處時段是在對應的計劃產(chǎn)出量的基礎上往前推相應的提前期。（6）預計可用庫存量：是從現(xiàn)有庫存中，扣除了預留給其他用途的已分配量，可以用于下一時段凈需求計算的那部分庫存。它同現(xiàn)有量不是同一個概念。預計可用庫存量＝(前一時段末的可用庫存量＋本時段計劃接收量＋本時段計劃產(chǎn)出量)－本時段毛需求量（7）可用承諾量（ATP）：可用承諾量是在某一期間內(nèi)，庫存量和主生產(chǎn)計劃量中尚未承諾給客戶訂單的部分，用于支持客戶訂單承諾。它指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下，在每個時區(qū)還可以滿足多少客戶需求。這里的“某一期間”是指連續(xù)兩次產(chǎn)出該產(chǎn)品的時間間隔?？捎贸兄Z量=某期間的計劃產(chǎn)出量（包括計劃接收量）-該期間的訂單總和。階段1：時段1的ATP=當前庫存量+MPS在時段1的計劃接收量-時段1的訂單量以及在下一個計劃產(chǎn)出量出現(xiàn)之前的實際需求量階段2：隨后出現(xiàn)的“MPS計劃產(chǎn)出”時段的ATP=計劃接收量-本時段發(fā)生的訂單量和隨后幾個時段的訂單量進行合計，直到出現(xiàn)新的計劃接收量的時段為止。階段3：對于主生產(chǎn)計劃為零的時區(qū)，ATP也為零.

（8）累計ATP數(shù)量：從最早的時區(qū)開始,把各個時區(qū)的ATP數(shù)量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可簽約量。它指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下,積累到目前所考慮的時區(qū)為止,關于此最終項目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾。MPS初步計劃編制案例已知條件：提前期：1個時段時區(qū)，其中：需求時界：3計劃時界：7安全庫存：5批量規(guī)則：固定批量批量：10（1）計算毛需求（1）確定毛需求量：根據(jù)訂單或預測數(shù)據(jù)時區(qū)1：毛需求=訂單量；時區(qū)2：毛需求=Max(訂單量，預測量)時區(qū)3：毛需求=預測量；時段當期12345678910預測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253025（2）讀入計劃接收量和當期庫存時段當期12345678910預測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253025計劃接收量10預計可用庫存量16（3）計算第1時段凈需求量時段當期12345678910預測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253025計劃接收量10預計可用庫存量16凈需求20＋5－（16＋10）＝－1凈需求量＝本時段毛需求量＋安全庫存量－（前一時段末的可用庫存量＋本時段計劃接收量）安全庫存量為5計算值≤0，則無凈需求（4）計算第1時段預計可用庫存時段當期12345678910預測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253025計劃接收量10預計可用庫存量16（16＋10＋0）－20）＝6凈需求預計可用庫存量＝(前一時段末的可用庫存量＋本時段計劃接收量＋本時段計劃產(chǎn)出量)－本時段毛需求量（5）計算第2個時段的凈需求量時段當期12345678910預測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253025計劃接收量10預計可用庫存量166凈需求25＋5－（6＋0）＝24計劃產(chǎn)出計劃投入凈需求量＝本時段毛需求量＋安全庫存量－（前一時段末的可用庫存量＋本時段計劃接收量）（6）計算第2時段的計劃產(chǎn)出量時段當期12345678910預測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253025計劃接收量10預計可用庫存量166凈需求24計劃產(chǎn)出3×10＝30計劃投入計劃產(chǎn)出量必須大于凈需求量，因制造批量為10，故取30（7）計算第2時段的計劃投入量時段當期12345678910預測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253025計劃接收量10預計可用庫存量166凈需求24計劃產(chǎn)出30計劃投入30以交貨或完工日期為基準，根據(jù)提前期（當前物料的提前期為1個時段）來倒推到加工開始日期（8）計算第2時段預計可用庫存量時段當期12345678910預測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253025計劃接收量10預計可用庫存量166(6＋0＋30)－25＝11凈需求24計劃產(chǎn)出30計劃投入30預計可用庫存量＝(前一時段末的可用庫存量＋本時段計劃接收量＋本時段計劃產(chǎn)出量)－本時段毛需求量（9）依次計算其他時段時段當期12345678910預測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253025計劃接收量10預計可用庫存量16611（11＋0＋20）－20＝11111111611116凈需求2420＋5－（11＋0）＝1424142429242414計劃產(chǎn)出302030203030303020計劃投入302030203030303020第一步第二步第三步第四步（10）依次計算各時段的ATP時段當期12345678910預測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253025計劃接收量10預計可用庫存量1661111111111611116凈需求241424142429242414計劃產(chǎn)出302030203030303020計劃投入302030203030303020ATP6505014-5102-5當前庫存量+MPS在時段1的計劃接收量-時段1的訂單量以及在下一個計劃產(chǎn)出量出現(xiàn)之前的實際需求量（11）依次計算各時段的累計ATP時段當期12345678910預測量15301030183032253020訂單量20252025201635202825毛需求20252030203035253025計劃接收量10預計可用庫存量1661111111111611116凈需求241424142429242414計劃產(chǎn)出302030203030303020計劃投入302030203030303020ATP6505014-5102-5累計ATP61111161630253537321主生產(chǎn)計劃基本概念和作用2主生產(chǎn)計劃的相關概念3主生產(chǎn)計劃的邏輯模型4MPS初步計劃的編制5粗能力需求計劃6評估和批準MPS初步計劃5粗能力需求計劃的編制粗能力需求計劃基本概念粗能力需求計劃相關術語編制粗能力需求計劃――能力清單法粗能力需求計劃基本概念

主生產(chǎn)計劃的可行性需要通過粗能力需求計劃(Rough-cutCapacityPlanning，簡稱RCCP)進行校驗和平衡。粗能力需求計劃是對“關鍵工作中心”的能力進行運算而產(chǎn)生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設置為“關鍵工作中心”的工作中心能力，計算量較小，是比較簡單、粗略、快速的能力核定方法。粗能力需求計劃通過工藝路線，將主生產(chǎn)計劃與執(zhí)行這些生產(chǎn)任務的關鍵工作中心(瓶頸資源)聯(lián)系起來，完成將主生產(chǎn)計劃的物料需求數(shù)量轉換成對關鍵工作中心的能力需求的工作。粗能力需求計劃相關術語

（1）關鍵工作中心（2）偏置天數(shù)（1）關鍵工作中心

關鍵工作中心又稱為瓶頸工作中心，是決定產(chǎn)品或零部件生產(chǎn)產(chǎn)量的工作中心。它是運行MRP運算中進行粗能力計劃的計算對象。關鍵工作中心一般具有以下特點：經(jīng)常加班，滿負荷工作；操作技術要求高，短期內(nèi)無法自由增加工人；使用專用設備，而且設備昂貴。受多種限制，如短期內(nèi)不能隨便增加負荷和產(chǎn)量(通常受場地、成本等約束)。（2）偏置天數(shù)

主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是產(chǎn)品物料清單BOM結構中0層的獨立需求型物料，它的工藝路線中可能并不含有關鍵工作中心，對這個產(chǎn)品來講，關鍵工作中心往往是由它下屬低層某個零部件決定的，這個零部件使用關鍵工作中心的日期同最終成品完工日期之間的時間，稱為偏置天數(shù)或提前期偏置(daysoffset或leadtimeoffset)時間順序鐵錘錘把錘頭刨床車床磨床熱處理加工錘頭的工作中心，車床為關鍵工作中心完工時間偏置時間編制粗能力需求計劃—能力清單法1、建立關鍵工作中心的能力清單能力清單（BillOfCapacity，簡稱BOC）是一個與物料清單相似的文件，在有些技術文獻中也稱為資源清單（BillOfResources，簡稱BOR）。BOM列出了生產(chǎn)某一產(chǎn)品所需物料的清單，而能力清單則描述了生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的關鍵工作中心及其單位能力需求。RCCP的編制實例

某產(chǎn)品A對應的主生產(chǎn)計劃、物料清單、工藝路線及工時定額信息見圖1、圖2、圖3，試編制其粗能力計劃（RCCP）。工藝路線及工時定額信息表關鍵資源的額定能力關鍵工作中心1015